某公司组织诊断报告
组织诊断市场分析报告
组织诊断市场分析报告1.引言1.1 概述概述部分的内容如下：概述本市场分析报告旨在对组织进行全面的诊断和市场分析，以帮助组织更好地了解当前市场环境和竞争对手情况。
通过对组织背景、市场概况和竞争对手分析的详细调查和分析，我们将提供具体的SWOT分析和针对性的建议，为组织未来的发展提供有力支持。
同时，本报告也将对市场的发展趋势和未来展望进行讨论，以帮助组织做出明智的决策。
希望本报告能为组织在激烈的市场竞争中提供有力的参考和指导。
1.2 文章结构文章结构主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们将对文章的概述进行介绍，包括对组织诊断市场分析报告的简要说明；文章结构部分展示了本文的各个章节和各章节的重点内容，帮助读者对全文有一个整体的把握；目的部分则说明了为什么需要进行组织诊断市场分析；最后在总结部分对引言部分进行一个简要的总结。
在正文部分，将对组织的背景进行介绍，包括组织的历史、发展状况、经营模式等内容；接着将介绍市场的概况，包括市场规模、市场趋势、市场需求等方面的分析；最后将对竞争对手进行分析，包括对竞争对手的数量、实力、市场份额等内容。
在结论部分，将进行SWOT分析，对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析；然后给出建议与展望，对未来的发展给出一些建设性的意见和展望；最后对全文进行一个总结，对文章的重点内容进行概括和强调。
1.3 目的：本市场分析报告的目的在于全面了解和评估当前市场情况，包括行业背景、市场概况和竞争对手分析等方面的信息，以便为组织提供有针对性的决策支持和战略规划。
通过对市场情况的深入研究和分析，可以帮助组织更好地把握市场趋势，准确把握市场机会与挑战，优化组织资源配置，提高市场竞争力。
同时，通过SWOT分析，可以对组织的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，从而为组织未来的发展提供合理有效的战略建议和规划。
最终目的是为了帮助组织在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现长期稳健发展。
1.4 总结总结部分将总结整篇文章的主要内容，并强调文章的重点和结论。
企业组织构架诊断报告(两篇)
引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。
本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。
正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。
2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。
二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。
a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。
b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。
2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。
a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。
b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。
3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。
a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。
b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。
4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。
a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。
b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。
5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。
a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。
b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。
组织诊断案例
组织诊断案例这是一个虚拟案例：问题描述：某公司突然出现了员工流动率大幅增加，绩效评价方案不能满足员工需求等问题，导致公司整体业绩下滑。
公司管理层希望通过组织诊断找出问题根源，提出改进方案并加以实施。
组织诊断过程：阶段一：准备阶段1.明确诊断目的：通过对当前困境原因进行诊断，找到问题根源，针对性制定合适方案。
2.确定诊断范围：确定需要诊断的组织单元，确认对哪些方面进行诊断。
阶段二：数据收集阶段1.面谈与问卷调查：收集员工对当前困境的看法，对公司绩效评价方案等方面进行问卷调查和面谈。
2.观察分析：观察员工间的互动关系，收集管理层的决策过程以及业务流程等。
阶段三：数据分析阶段1.数据分析：对收集到的数据进行分析，确定工作环境及公司绩效评价方案等使用者需求，总结出主要问题。
2.问题梳理：针对主要问题进行梳理，确定问题的关键性和原因，保证问题的准确性和权威性。
阶段四：解决方案阶段1.目标确定：根据问题分析，确定改进方向和目标。
2.方案制定：制定解决问题的方案和计划。
3.预案测试：对制订的方案和预案进行测试，找出可能的漏洞和问题。
4.实施方案：指导相关部门执行方案和预案，针对问题进行改进。
阶段五：跟踪改进阶段1.反馈和绩效监控：对改进方案的执行进行跟踪和监控，适时向管理层反馈相关信息。
2.持续改进：在执行过程中不断提出改进意见，寻找更优秀的解决方案，让组织不断发展完善。
组织诊断结论：通过组织诊断过程，确定公司当前存在的问题主要是绩效评价方案不能满足员工需求，导致员工流动率大幅增加，严重影响了公司业绩。
针对问题根源，提出以下改进方案：1.重新设计公司绩效考核方案，满足使用者需求，激励员工的积极性。
2.加强员工沟通，及时解决问题，改善员工对公司的信任感，降低员工流动率。
经过改进方案的实施和跟踪，公司的业绩逐渐回升，员工流动率得到控制，公司整体环境不断得到改善。
组织能力诊断分析报告
调整管理层级
简化管理层次，提高决策效率 ，缩短信息传递链条。
强化横向协作
建立跨部门协作机制，促进部 门间的信息共享和资源整合。
塑造组织文化的建议
培养共同价值观
倡导积极向上的价值观，强化 员工对组织的认同感和归属感 。
建立激励机制
通过合理的薪酬体系和晋升通 道，激发员工的积极性和工作 热情。
总结词
强化价值观、提升凝聚力
决策效率
评估组织架构对决策效率的影响，是否能够快速响应 市场变化。
组织文化诊断
价值观一致性
检查组织的价值观是否明确，员工对价值观的 认同程度。
员工满意度
了解员工对组织的满意度，以及员工的工作态 度和归属感。
创新氛围
评估组织是否鼓励创新思维，员工是否愿意尝试新方法和新思路。
组织流程诊断
流程效率
分析各项业务流程的效率，是否存在不必要的环节或冗余操作。
创新能力
组织在产品研发和市场 开拓方面表现突出，具
有较强的创新能力。
人才储备
组织在人才培养和引进 方面有待加强，需要建 立更加完善的人才储备
机制。
下一步行动计划
优化组织结构
根据业务发展需要，适当调整组织结构，提 高管理效率和决策质量。
提升创新能力
鼓励创新思维，加强研发投入，保持组织在 行业中的竞争优势。
建立职业发展通道
为员工提供多通道的 职业发展空间，激发 员工的潜力。
完善人才激励机制
通过合理的薪酬、奖 金、福利等措施，激 发员工的积极性和创 造力。
05
结论
主要发现
组织结构
组织结构较为扁平，层 级较少，有利于提高决
策效率和灵活性。
团队协作
某企业管理诊断报告范文
某企业管理诊断报告范文1. 引言本报告是对某企业管理状况进行诊断的研究报告，旨在帮助企业发现潜在问题并提供相关建议。
通过对企业的组织结构、管理流程、人力资源、市场状况等方面进行全面分析，我们对企业的管理情况进行了评估，并提出了一些建议，希望能对企业的发展起到积极的推动作用。
2. 企业概况企业名称：某某公司所属行业：科技行业企业规模：500名员工经营范围：软件开发、科技服务3. 管理状况分析3.1 组织结构某某公司采用传统的部门化管理结构，多个部门之间分工不明确，导致沟通效率低下，工作协调性不足。
在当前快速变化的市场环境下，需要公司重新调整组织结构，打破部门壁垒，提高各个部门之间的合作与沟通。
3.2 管理流程经过对某某公司管理流程的分析，我们发现一些问题。
目前，公司的决策流程未能明确定义和规范，导致决策过程冗长、滞后。
建议公司设立明确的决策流程和层级，加强决策的透明度，提高决策效率。
3.3 人力资源管理某某公司对人力资源的管理较为薄弱，员工培训、晋升机制以及激励措施不够完善，导致员工积极性下降，流失率较高。
建议公司加强对员工的培训和发展支持，设立明确的晋升机制，提供有竞争力的激励措施，以激发员工的创造力和积极性。
3.4 市场状况某某公司目前的市场状况相对较好，但需要关注市场潜力的挖掘。
建议公司加强市场调研，了解市场需求和竞争情况，制定相应的市场策略和销售计划，以进一步扩大市场份额。
4. 管理改善建议综合以上问题分析，在某某公司的管理诊断中，我们提出以下改善建议：4.1 优化组织结构- 实施横向沟通和协同办公，打破部门壁垒，提高团队合作性。
- 设立跨部门项目团队，加强跨部门合作，提高流程效率。
4.2 规范管理流程- 设立明确的决策流程和层级，提高决策效率和透明度。
- 实施信息化管理流程，提升管理效能和数据准确性。
4.3 加强人力资源管理- 加强员工培训和发展计划，提高员工素质和技能水平。
- 设立明确的晋升机制和激励措施，提高员工积极性和留存率。
某公司组织诊断报告
某公司组织诊断报告一、背景及问题描述近期，公司面临一系列经营问题，包括销售额下降、市场份额减少、员工流失率上升等。
为了解决这些问题，该公司决定进行组织诊断，找出问题的原因和解决方法。
二、组织诊断方法为了进行有效的组织诊断，我们采用了以下的方法和工具：1.定性和定量研究：我们通过问卷调查、个别访谈和焦点小组讨论等定量和定性的研究方法，获得员工对公司现状和问题的看法和意见。
2.数据分析：我们收集了公司的财务数据、销售数据和员工数据，并进行了数据分析，以找出问题和趋势。
3.SWOT分析：我们对公司的优势、劣势、机会和威胁进行了分析，以了解公司的竞争力和发展潜力。
4.环境扫描：我们对公司所处的外部环境进行了扫描，了解行业趋势和竞争对手的战略举措。
5.组织结构分析：我们分析了公司的组织结构、岗位设置和权责分配，以了解公司的组织效能和信息流动情况。
三、诊断结果根据我们的研究和分析，我们得出以下结论：1.市场竞争加剧：行业竞争日趋激烈，公司面临来自新进入者和现有竞争对手的压力。
这导致公司销售额下降和市场份额减少。
2.产品竞争力不足：公司产品的质量和创新力不足，无法满足消费者的需求和期望。
这导致了市场份额减少和客户流失。
3.组织结构僵化：公司的组织结构缺乏灵活性，信息流动不畅，导致决策滞后和反应迟钝。
4.员工流失率上升：由于公司的福利待遇和职业发展机会不够吸引人，员工流失率上升，导致公司的人力资源稳定性下降。
四、解决方案基于上述诊断结果，我们提出以下解决方案：1.加强产品研发和创新：为了提高产品竞争力，公司应加大对研发和创新的投入，开发出更具市场竞争力的产品。
2.优化组织结构：公司应重新设计组织结构，增加横向沟通和协作，提高信息流动效率。
同时，应建立灵活的决策机制，以便能够快速响应市场变化。
3.提升员工福利和职业发展机会：公司应提高员工的薪酬和福利待遇，同时提供广阔的职业发展机会，以增加员工的工作满意度和留存率。
WD企业经营组织诊断报告
“WD”企业经营组织诊断报告“WD”企业现在有职工2500人，已经形成50万吨铁、60万吨钢、40万吨钢材的生产能力，对所在省的经济发展起到了举足轻重的作用。
该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。
他们要求咨询人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。
企业经营组织现状及问题咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。
（一）问卷调查反映的问题通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。
在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素质不能适应职能管理需要的问题。
多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为，改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。
问卷调查的主要项目的统计，如表格1所示。
（二）专题调查反映的问题该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映组织机构现状的组织图。
专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。
在经营组织机构方面存在的问题如下：1．组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。
该厂行政系统处级以上的单位有24个，科级以上的单位有122个；政工系统处级以上的单位有10个，科级以上的单位有29个。
这在同类企业中是较少见的职能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政处的托儿所和招待所，均并列于职能科。
职能处的管辖单位最多的有17个，计721人。
2．机构设置不够合理。
例如，在24个行政处级单位中，有8个处设有综合科。
综合科的业务范围是处内的事务性工作。
机动处的综合科8个人，其中，2名科长，6人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、行政、打字、工会职务。
某公司内部管理体系诊断报告
某公司内部管理体系诊断报告某公司内部管理体系诊断报告一、背景与目的我公司成立于2000年，经过多年的发展壮大，目前已拥有一定的规模和市场份额。
然而，在面对竞争激烈的市场环境和不断变化的消费者需求时，我们意识到现有的管理体系已经不能适应公司发展的需要，需要进行一次全面的内部管理体系诊断。
本次诊断的目的是通过深入了解公司内部的组织结构、流程和文化，发现存在的问题和短板，并提出改进方案，以提高我们的管理水平和竞争力。
二、诊断过程1. 数据收集与分析为了全面了解公司的管理体系，我们采取了多种调研方法，包括问卷调查、访谈、观察等。
调查对象涵盖了公司各层级的管理人员和员工。
通过对收集到的数据进行分析，我们得出了以下诊断结果。
2. 问题发现（1）组织结构松散，权责不清。
公司内部组织结构模糊，职责划分不明确，导致工作效率低下，责任心不强，决策滞后。
（2）缺乏有效的流程和规范。
公司各个部门之间的协作缺乏明确的流程和规范，导致信息传递不及时，工作出现断档和重复。
（3）沟通不畅，信息闭塞。
公司内部沟通渠道狭窄，部门之间信息闭塞，导致信息传递不畅，影响了工作效率和效果。
（4）员工士气低落，团队凝聚力不够。
由于缺乏有效的激励机制和培训体系，员工士气低落，缺乏团队合作精神，影响了公司的整体运营。
三、改进方案针对以上问题，我们提出以下改进方案：1. 组织结构优化重新设计公司的组织结构，明确各部门的职责和权限，并建立科学合理的权责体系，以提高工作效率和责任心。
2. 流程规范化建立有效的流程和规范，明确各环节的责任和流程，并通过培训和沟通确保员工熟悉并遵守规范，提高工作的连贯性和效率。
3. 加强沟通与信息共享建立畅通的沟通渠道，促进部门之间和员工之间的信息共享与交流，提高工作的协调性和效果。
4. 建立激励机制和培训体系建立科学合理的激励机制，提高员工的士气和归属感。
同时，加强培训体系，提升员工的专业能力和团队合作精神。
四、预期效果通过以上改进方案的实施，我们期望能够取得以下效果：1. 公司管理水平提升通过优化组织结构，明确职责和权限，提高工作效率和决策的及时性。
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引言2000年11月2日，总公司成立中国人民大学-公司联合课题组，专门研究公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现公司的变革，对公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清当前生存与发展的挑战与问题，解析公司的管理运行机制，揭示公司可持续发展的关键点，分析公司组织变革的外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析公司的现状，提出公司生存与可持续发展的基本命题，引入变革与发展的理念，为管理层的决策提供参考意见；对公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对公司经营领导层、所有部门总经理、京子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对公司、南方公司、公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与公司1999年、2000年财务分析报告以及“公司领导与各部门座谈会容摘要”、“总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
一、公司的成功要因分析对于那些陷入危机的大公司来说，最令它们感到懊恼的一个事实是：恰恰是那条曾使得它们兴旺发展的道路，最后把它们带到了这步境地。
―――罗杰·马丁《改变企业的思维方式》分析公司的问题，必须从过去的成功与辉煌谈起，惟有如此，我们才能够说明现在所面临的问题与挑战。
很长一段时间，公司在以下方面保持着优势：（1）政府关系：公司长期以来是政府指定从事专营技术进出口代理业务的主要外贸公司之一，曾在进出口业务方面创造了多个全国第一，与政府有着密切的合作关系，从某种意义上说，更是政府外贸进出口经营的执行机构。
（2）商誉：公司具有48年的悠久历史，成套技术、设备进口和技术引进长期以来在国处于前列，在国际上有着良好的商誉。
（3）人才优势：公司积聚了一批在外贸领域经验丰富的人才。
（4）网络优势：在全国主要区域和大城市设有26家子公司和办事处，在海外有20多个代表处。
（5）资金优势：净资产20多个亿，固定资产80个亿，年税后利润1个亿。
二、公司面临的问题与挑战大部分失败的公司，事先都有许多征兆显示出它们已经出了问题；然而,即使少数管理者已经察觉到这些现象，也不太留意。
整体而言，组织往往无法厘清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，并提出正确的对策。
―――彼得·圣吉《第五项修炼》第18页（一）外部问题：1.1市场环境：群雄竞起，险象环生市场环境是外生变量，公司是环境的接受者。
对于公司而言,我们可以从两个方面来考察市场环境的变化：中国民营企业在国家政策的鼓励下已经真正成为中国经济中的一股强大力量，它们已经并将继续挤占国有企业的市场份额；中国改革开放20年后的外资企业已经成为中国经济最重要的组成部分之一，更为严重的是随着中国加入WTO，外国企业将会更多地侵蚀国有企业的天下。
几十年的艰苦开拓和曲折发展培养了中国民营企业犹如狐狸般的敏锐灵活，而几百年来的优生优育和优胜劣汰则造就了外国企业犹如狮子般的厚重强大，但是国有企业却犹如纸老虎般的外强中干。
看如今市场，群雄竞起，靠优势争天下，国有企业优势何在?随着中国加入WTO，对于中国企业来说，国国外市场只是纯粹的地理概念，而不在具有经济学上的任何意义；中国经济将逐步真正融入经济全球化的大潮之中，市场围倍速扩大，专业分工也倍速深化。
看未来发展，竞争激烈，凭实力的天下，国有企业如何面对?这是中国国有企业所面临的共同问题，公司也不例外。
何去何从？“与其坐而待亡，孰若起而拯之。
”1.2 政策环境：垄断不再，约束依旧由于公司在国家对外关系中的特殊作用而具有更多的政策性垄断特色，所以更多的是国家政策的执行机构而不是一个企业。
对于公司来说，现在正处于一种更为尴尬的境地：一方面，由于中国经济水平的提高与国际组织、外国政府对中国合作援助政策的变化，公司的国家政策性业务日趋萎缩，在5年之中竟高达50%；更为严重的是国家采购也将采取更为市场化的模式来操作，即便是还存在着传统的业务，国家也不可能让公司独享，中机、中仪公司也获得了传统业务的一定份额。
另一方面，国家有关部委对公司在市场经营方面的探索却约束依旧，甚至更为严重，这一方面取决于他们的宏观管理理念和能力，另一方面也取决于他们对中央政策思想的理解水平。
其结果是企业经营的外部交易成本极高，更多的资源（特别是人力资源）运用于部交易，极降低公司对外部环境的关注和适应，从而降低了公司的市场竞争力。
（二）部问题：1.3 战略定位：模糊不清，犹豫不决的战略定位是所有中高层主管与普通员工共同担忧的问题：（1）在我们对公司近400名员工所实施的“组织诊断问卷调查”中，“战略”维度平均得分为2.702788分，在所有7个维度中的得分名列倒数第三，仅高于“管理制度”和“组织的学习性”，这说明战略问题是迫待解决的核心问题之一。
（2）从”战略”维度的在结构上看，这一维度包括三个要素：“战略目标”、“理解认同”和“核心能力”，其中“战略目标”的得分很低，仅为2.554分，而“理解认同”和“核心能力”相对较高，这说明在外界环境急剧变化的情况下，公司战略目标不明确，员工看不到公司的方向；但很多员工仍然希望能够找到明晰的战略方向，摆脱困境。
（3）与我们曾经实施过类似组织诊断问卷并调研访谈过的国其他企业―如TCL销售公司、天音通信公司、大唐电信股份、电信公司、粤美的集团公司相比，公司在“战略”维度上的得分次序与得分均值都是最低的。
（4）在对28位公司中高层主管的访谈中，有22位主管认为“现在公司没有明确的战略目标与战略方向”、“公司没有对本公司/本部门业务进行明晰的定位，本公司/部门没有明确的发展方向和目标”。
（5）在公司领导与各部门的座谈中，大家普遍反映公司目前缺乏一个切实可行的中长期发展规划，影响到了公司的长远发展。
这个问题反映在业务部门，就表现为过分看重当期行为、短期利益1。
（6）最近几年来的业务和效益滑坡显示：公司在其业务发展尤其是“主业”发展上没有找到一条能够促进可持续发展的战略突破口。
1.4 激励机制：水平偏低，结构失衡公司的激励机制是课题组在调查和访谈过程中所碰到的一个具有普遍性的问题。
有一句话叫“感情留人，事业留人，待遇留人”，待遇如何，是影响吸纳和留住优秀员工的一个重要因素。
但是遗憾得很，公司员工现在恰恰认为现在公司在“待遇留人”上差强人意。
从总体而言，我们认为公司现有的激励机制存在以下几种倾向值得关注：（1）公司现有的激励政策不完备，激励机制不完善，激励手段不丰富，激励时机不到位，激励效果不明显；1《公司领导与公司各个部门座谈情况总结》，2000年9月，中技公司内部材料。
（2）在组织诊断问卷所有7个维度，34个要素的评价中，“薪资分配”要素仅为2.23分，得分最低。
（2）岗位工资的确定缺乏科学的依据，没有有效的反映不同职位的职责和任职资格的不同；公司职能部门奖金分配存在“大锅饭”的现象。
有时业务部门经理人员的奖金还比不上职能部门的打字员，很不平衡；（3）价值分配没有向业务部门进行倾斜，没有体现2：8原则，没有向利润区和新的利润增长点进行倾斜，没有有效的支持利润的增长和新市场的开拓；（4）奖金的分配以部门考核结果为依据，没有正确的反映不同员工个体绩效差异，员工对企业的投入、忠诚和贡献没有得以合理的回报，“搭便车”现象比较严重，没有有效的防止道德风险和逆向选择的发生；（5）员工看不到未来职业生涯发展趋向，不知道努力会有何回报，激励作用不强；员工的升迁异动缺乏具体明确的标准和程序，依靠资历和群体属性获得提拔的现象比较严重；（6）公司中培训和发展的机会分配不透明，许多学习能力强、有潜力的员工没能得到应有的培训机会，没有形成对经过脱产培训的人员的合理的使用机制，培训机会的激励作用不明显；（7）人才流失是公司激励不足的一个重要体现。
1.5 考核评价：手段单一，成效微弱有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、激励员工的有效方式之一。
但是薪酬的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善。
考核与报酬始终是一个企业价值创造、价值评价和价值分配的主要环节。
报酬应当体现贡献，这是企业设计报酬体系和考评体系的基本倾向。
不仅如此，还应该把价值创造的主体和其他要素区分开来，把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来，这就是“20：80”规律所揭示的重要容。
然而从本次调查和访谈的结果来看，不少员工反映，公司现有的报酬体系并没有区分出各个部门的相对价值，也没有把贡献的大小差异化。
这在一定程度上限制了员工积极性的发挥。
主要体现在如下面几个问题：（1）公司对经营单位的考核评价体现缺乏系统思考和理念牵引，只有对结果的衡量指标，没有对过程进行控制和对行为进行导向的指标；考核陷入了“一刀切”的错误方式,没有根据不同的业务部门的定位的不同，市场特点、发展阶段、项目开发的难易度的差异采取分层分类的考核方式。
考核指标、考核侧重点和考核方式没有反映部门本身的特点和现实，没有支持其未来的发展。
（2）职能部门管理人员的考核缺乏量化指标，没有明确的考核指标2，同时又缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和考核指标，尤其缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析，年终考核只评印象、凭感觉打分考核，往往流于形式；职能部门的考核没有有效地区分其服务职能和管理职能，公司现有的考核方式采取由领导考核、业务部门评价、职能部门互评三方面加权的360度考核方式，但没有根据不同考核者与其工作接触点和对其观察评价角度的差异，在考核容和考核方式上进行区分。
（3）对中层干部的考核周期太长，缺乏科学合理的标准和程序，丧失了考核作为工作管理手段的作用，没能起到透过考核及时监督、激励、督导、培养下属的作用。
（4）考核结果的运用不显著。
有考核无反馈，考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。