组织诊断报告课件
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组织诊断_组织诊断报告(BD)
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构， 层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
组织管理诊断报告
按管理层次划分，可分为决策层、管
理层和作业层三个层次
决策层
管理层 作业层
决策层管理关系到 组织的全局
对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用
高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场
组织管理诊断报告
从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面
复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布
劳动分工
涉
及
统一指挥
因
素 职权和职责
部门化 职能设计 横向协调
管理跨度
管理规范
组织管理诊断报告
它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性， 管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底组性织管，理诊断为报告 BD的组织管理带来了一系列的问题……
组织诊断_组织诊断报告(BD)
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 办 管理
部
后勤 服务 集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
第十 五研 究室
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
第二 十五 研究 室
科研 试验 厂
生产 科研 销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理 方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。 整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职 能分布还存在一些不合理的地方
中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计 划
汇报
导读
组织管理诊断报告
总论
组织
计划
协调
控制
资源 浪费
总结
BD发展阶段回顾
组织管理诊断报告
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进 健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份
组织诊断
组织诊断管理咨询作为一个行业，其存在的重要性已逐渐为我国的企业界所接受，国际上知名的咨询公司以及台湾、香港的一些不太知名的咨询公司都纷纷进入我国，共同分享管理咨询这一块蛋糕。
当然，我国的管理咨询业还存在许多问题，境外的咨询公司由于中国的特色以及文化的差异，在取得一些成绩的同时也有不少失败的安例。
国内的咨询从业人员，由于素质的原因，对管理理论的理解并不深刻，又缺乏实践经验，通常不是在推销其咨询业务，而是在做管理宣传。
这些从业人员明知企业存在许多问题，但不知从何处诊断。
本人认为，企业诊断的切入点就是组织诊断，它是管理咨询的基础。
本文共分四章，主要内容如下：第一章主要介绍国外管理咨询业的发展、我国咨询业的现状、组织诊断的内容、组织诊断的作用以及组织诊断的过程。
本章的目的是为了说明组织诊断是管理咨询的基础以及介绍组织诊断的内容有哪些。
第二章包括两个方面的内容。
第一个内容是企业治理结构诊断，本文认为研究企业治理结构的重点在于研究董事会应如何成为一个有效的、强有力的董事会，因此，企业治理结构诊断的内容主要包括企业治理结构的类型诊断、董事会职责的诊断、董事会人员的诊断。
第二个内容是功能结构诊断，这是组织设计的重点和难点。
对于功能结构的诊断主要包括组织结构形式的合理性诊断、职能部门设置的合理性诊断、各级人员的任务与职权的合理性诊断、管理幅度与管理层次的合理性诊断、团队的设置诊断以及事业部设置的合理性诊断。
在功能结构诊断中，职能部门设置的合理性诊断是重点和难点，对其合理性诊断要从企业的业务和关键业务、部门的功能、决策、部门间的关系、部门间的冲突进行分析。
第三章组织规范的诊断包括内部控制、管理基础、人力资源管理和组织文化等四个方面的诊断。
内部控制诊断主要从组织规划控制、授权批准、财务控制、内部审计等四个方面进行诊断，这部门分诊断既包括合理性诊断，也包括有效性诊断；管理基础主要从标准化工作、定额工作、规章制度等三个方面进行诊断，这部门分诊断主要是齐全性的诊断；人力资源管理主要是从组织规范的角度企业诊断进行诊断，因此，此部分主要包括岗位任职资格、工作说明书、绩效考评、工资报酬、奖惩机制等方面的合理性诊断；组织文化则从文化的健康性和文化的适应性两个方面进行诊断。
企业组织构架诊断报告(ppt 26页)
5
无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都 存在有待改善的问题
弱化了公 司的管理 控制能力
• 每个层次不清楚自 己的权力和责任
• 管理部门需要 发挥应有的作 用，以证明其 存在的价值
• 一些管理者 有权无责任， 导致权力的 泛滥
各层次职 能定位缺 乏合理性
纵 向 职
能 分 布
权责不对等
1. 基础数据缺乏全面性和真实性并有滞 后性
• 基础数据的涵盖面远远不足,不 足以提供决策支持
• 基础数据的收集主要靠项目人 员的填写，真实性很难保证
• 信息上报带有明显的滞后性， 常为临时性上报
2. 数据分析
• 数据并不等于信息，目前公司 无人对公司的内外部信息进行 有效的分析和利用
3. 缺乏统一的信息管理平台
√ √ √
路基 √ √ √ √ √ √ √
路面 √ √ √ √ √ √ √
占设备总资产百 分比 10.06% 7.98% 3.40% 3.02% 2.43% 1.42% 0.28% 28.59%
注：目前公用设备在设备总资产中所占比例接近30％，由于设备均分散在各分公司，不可避 免的造成一些设备的重复配置和浪费情况。
— 某项目部人员
8
无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的 定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率
中建集团
部门
职能定位
总公司
开拓市场，严格内 部管理
进行面向市场的竞争 严格履约合同 考虑企业各种利益
核心职能
分公司
执行总公司命令， 协调各项目关系
组建项目部，编制各项目计划，进行项目进行中的管理支持、 资源配置和行政管理，并负责解决各个项目之间的冲突
无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都 存在有待改善的问题
弱化了公 司的管理 控制能力
• 每个层次不清楚自 己的权力和责任
• 管理部门需要 发挥应有的作 用，以证明其 存在的价值
• 一些管理者 有权无责任， 导致权力的 泛滥
各层次职 能定位缺 乏合理性
纵 向 职
能 分 布
权责不对等
1. 基础数据缺乏全面性和真实性并有滞 后性
• 基础数据的涵盖面远远不足,不 足以提供决策支持
• 基础数据的收集主要靠项目人 员的填写，真实性很难保证
• 信息上报带有明显的滞后性， 常为临时性上报
2. 数据分析
• 数据并不等于信息，目前公司 无人对公司的内外部信息进行 有效的分析和利用
3. 缺乏统一的信息管理平台
√ √ √
路基 √ √ √ √ √ √ √
路面 √ √ √ √ √ √ √
占设备总资产百 分比 10.06% 7.98% 3.40% 3.02% 2.43% 1.42% 0.28% 28.59%
注：目前公用设备在设备总资产中所占比例接近30％，由于设备均分散在各分公司，不可避 免的造成一些设备的重复配置和浪费情况。
— 某项目部人员
8
无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的 定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率
中建集团
部门
职能定位
总公司
开拓市场，严格内 部管理
进行面向市场的竞争 严格履约合同 考虑企业各种利益
核心职能
分公司
执行总公司命令， 协调各项目关系
组建项目部，编制各项目计划，进行项目进行中的管理支持、 资源配置和行政管理，并负责解决各个项目之间的冲突
组织诊断分析ppt课件
技 术 研 发
预 算 审 计
企 业 文 化
人 力 资 源
子 公 司 基本活动
子公司经营运作
•母子公司责权利不对等，对子公 司的授权不到位，子公司缺乏发 展动力和管理效率
管理层级过多，管理关系纵横交错，运行不畅
管理职能效率
经营平台
组织诊断主要结论
一、发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题
•业务增多，业务量加大，信息量剧增，管理跨度加大，决策层未能合理分权与 授权，降低了决策效率和组织灵活性 •管理平台依旧，母子公司管理模式没有明确，支撑力没有得到及时加强 •部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍
法 律 事 务 部
信 息 中 心
天 然 物 产 公 司
北 京 新 竹 通 力 公 司
国 际 投 资 公 司
外 经 贸 集 团 公 司
干 草 保 护 协 会
国 奥 实 业 公 司
新 大 科 技 园
石 油 石 化 公 司
外经贸集团组织结构图
董事会 监事会 总经理 董事会秘书 业务部门
综 合 部
机 构 管 理 部
• 使负责指导与推销某一产品 或产品系列的经理和职工集 中注意力并倾注其全部力量 • 保护创业家的注意力和精力， 发挥大公司的创业家精神 • 在进入规模还比较小的新兴 市场时，难以保持原有业务 的规模和增长速度 • 过多的职能部门影响价值链 运营的速度与效率 • 难以对不同业务进行横向比 较与业绩评价
五、管理流程设计和执行都存在一些问题
•年度经营目标的制定缺乏可靠的依据和细致的分析 •有些管理流程缺失或设计不够清晰 •流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿 由此产生 •流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱
《集团组织诊断报告》PPT课件
项目评价分析之4（见图五）
培训与开发
优势：
不足：
企业积极鼓励员工持续学习 员工缺少提高工作质量的更高技能
管理层能够认识到培训的重 管理层对下属的培训缺乏足够的投
要性
入
员工认可管理人员的能力 公司内部对培训未达成共识
常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%)
人员规 划与企 业发展
目标管 理
薪酬福 利
平均数
百分比 46.76% 49.61% 45.20% 37.94% 54.12% 40.69% 42.84% 39.51% 39.31% 35.78% 55.29% 44.28%
项目
School of Labor Relations and Human R11esource
图一：组织诊断调查总体情况分析
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
百 60.00% 分 50.00% 比 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
员工管 理
组织结 构
管理控 制
培训与 开发
员工激 励与业 绩考核
公司组织诊断报告
建立沟通计划
让员工参与、授权管理政策(安全、
健康、用工)
领导力 个人信誉真正的变革领导者 组织能力中层经理作为领导者
04PartFour 设定优先顺序
人力资源行动方案优先级设定
制定了方案,就要设定优先顺序,专注最重要、最关键的行动上来
高
影响力 此方案昰否能为客
户创造价值 此方案昰否与企业
战略匹配 此方案昰否能和其
他方案协同
低
难
易
可执行性 此方案昰否能在合理的时间内实
现? 组织昰否具备实行此方案的资源?
某公司人力资源行动方案优先级
HR工作
基于胜任力的人员招聘 继任计划 职业发展规划 行动学习培训项目 全球领导力发展 团队激励 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
影响力
可执行性
组织能力规划
设定出了优先顺序,可以制定执行时间表. 越高阶代表越复杂的改变.
战略意图:我们希望达成什么目标?
组织能力:我们需要哪些组织能力?
共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱2:绩效
为了实现战略,我们需要什么样的 标准和结果?
建立绩效管理体系 我们想达成什么? 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队 我们如何根据绩效给予报酬? ——经济性报酬 ——非经济性报酬
动计划.
03PartThree 引领管理改进的实践
组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案,借鉴其他公司最佳实践,开展改进提升活动.
支柱1:胜任力
为了实现战略,我们需要哪些胜任 能力?
胜任力诊断与提升 人员配置(引进) ——流入 ——晋升 ——流出 学习发展(培养) ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程
《组织诊断报告》课件
组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速 ，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工， 对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点 ：多头领导，权责关系不明确，可能 导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点 ：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必 要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间 。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技 术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行 性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率 、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力 支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法 律法规、行业标准和内部 政策，是否存在合规风险 。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户 满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高 自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保 优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问 题、优化资源配置、提高组织效能和 实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成 为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手 段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组 织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组 织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、 诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。