组织诊断报告

组织诊断报告培训课件

在您的工作需要职能管理部门（财务部门、销售
部、行政人事部、采购部、品管部、工程部）协助时，
?%配合能力如何？
?%
?%
很好
偶尔能力不足
经常能力不足
不好
?%
完善的部门职责
– 部门的职能和工作目标明确；
– 部门工作关系和相互之间接口；
– 谁来考核职能部门？ – 。。。。。。
9/3/2024
组织诊断报告
9/3/2024
组织诊断报告
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这些职能如不完善，如不能得到履行，将不能满足公司发展的需要
➢销售如何接稳定的对口的订单？
➢行政人事管理职能发挥不足
➢公司未来向哪个方向发展？ ➢公司内部有哪些资源，已利用多少资源？超出的如何处理？ ➢……
➢如何将政策落实，提升员工士气？ ➢如何在内部发掘人才、系统地培养人才？
企业发展
组织结构演变
单个小企业，业务单一
职能制
中型企业，业务多源化
总部职能制
集团化发展，业务种类增加、业务结构变化
总部事业部制或其他相适应的组织结构模
式
…… ……
目前组织对公司的促进作用
目前组织对公司的制约因素
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– 职能清晰，责任分明，权力均衡，有利于掌控各单位；
外部环境
•机会 •威胁 •不确定性 •资源可获得性
高层管理者
内部环境
•优点 •弱点 •特色能力 •领导方式 •过去业绩
战略管理
决定使命及战略目标
选择经营目标，竞争性战略
组织设计
•结构形式 •信息技术和控制系统 •生产技术 •人力资源政策 •组织文化 •组织间联系

系统的组织诊断分析报告

系统的组织诊断分析报告为帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施，特制定此报告一、组织诊断分析（一）职能结构：直线职能制，能够适应公司初创阶段的运作需要，但是难以满足公司未来发展需要，在单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，综合协调的事务只能上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身；战略规划不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解。

（二）层次结构：公司目前是一种高度集权的模式，这种模式不利于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心；上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围（三）部门结构：部门结构在工作中逐步完善，但是仍有部分职能缺失；各部门只作自己的计划，没有部门对公司整体计划的制定、整体计划与部门计划地结合与控制负责；在工程实施与项目策划之间，由于缺少设计部门作为连接，影响方案的顺利实施；职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥（四）职权结构：职权划分不清，容易出现推诿扯皮现象；虽然有比较完善的制度，但是由于种种原因，造成了制度成为“摆设”，如物资采购制度二、市场运营中心分析（一）职能结构：中心只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。

（二）层次结构1.公司目前是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织，统一指挥，强化控制。

但同时也降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。

（三）部门结构目前的市场运营中心只有少量的策划辅助工作，难以承担公司项目整体策划的需要（四）职权结构：授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。

三、优化建议（一）提高组织效能从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。

企业组织构架诊断报告(两篇)

引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。

本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。

正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。

2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。

二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。

a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。

b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。

2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。

a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。

b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。

3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。

a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。

b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。

4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。

a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。

b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。

5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。

a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。

b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。

《集团组织诊断报告》PPT课件

项目评价分析之4（见图五）
培训与开发
优势：
不足：
企业积极鼓励员工持续学习员工缺少提高工作质量的更高技能
管理层能够认识到培训的重管理层对下属的培训缺乏足够的投
要性
入
员工认可管理人员的能力公司内部对培训未达成共识
常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%)
人员规划与企业发展
目标管理
薪酬福利
平均数
百分比 46.76% 49.61% 45.20% 37.94% 54.12% 40.69% 42.84% 39.51% 39.31% 35.78% 55.29% 44.28%
项目
School of Labor Relations and Human R11esource
图一：组织诊断调查总体情况分析
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
百 60.00% 分 50.00% 比 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
员工管理
组织结构
管理控制
培训与开发
员工激励与业绩考核

《组织诊断报告》课件

组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工，对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点：多头领导，权责关系不明确，可能导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
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现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法律法规、行业标准和内部政策，是否存在合规风险。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问题、优化资源配置、提高组织效能和实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。

【5A版】组织诊断报告

2019/1/26
第6页
公司在组织演化和发展方面存在的问题：
公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等现象；
2019/1/26
第7页
组织的演化、发展和分析公司的整体组织运营机制，正经历着从单一业务的小企业组织构架向多业务的中型企业组织构架转变，公司的总体框架已经建立，但不精练，组织结构和各部门职能有待进一步优化及修正。
江苏斯达公司组织的分析诊断
组织的静态结构分析公司目前的组织结构框架清晰，但是指挥、隶属层次关系过于拖蹋，一些岗位和职责虚置，有职位透支之嫌。实际策略传达过程中，极易越级。
环境复杂客户多样环境复杂性
组织复杂业务多样
环境复杂客户单一
环境稳定客户单一
组织简单业务单一
创业发展成熟
企业发展阶段
2019/1/26
第3页
同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。
外部环境
•机会 •威胁 •不确定性 •资源可获得性
品管部经理
客户品质服务经理
文控中心经理
供应商品质控制经理
国内销售经理
国际销售经理
优点： o 权力分散 o 各部门职能划分清楚，明了
2019/1/26
缺点： o 对环境变化反应缓慢，决策执行慢 o 管理成本高。部门间缺少横向协调，沟通成本高 o 部门目标和企业目标常不一致

组织诊断报告范本

引言2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。

经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。

（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。

（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。

（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。

（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。

（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。

人力资源部发展目标
。。。。。。部发展目标
开发经营部发展目标
逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。
岗位目标
…
岗位目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理
组织诊断报告
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
导读
总论组织诊断改进建议
组织诊断的目的、范围和方法
目的
•帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施；
范围
•计划 •组织 •领导 •控制 •文化
方法
•问卷调查法 •员工访谈法 •资料分析法 •经验判断法 •头脑风暴法
部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
不明确
21.40%
明确，但不合理
28.60%
明确且合了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。
• 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严格的规章制度来保障企业的正常运行。
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
总经理管理幅度：过宽
总经理
副总经理
• A目前的现状是，副总
经理分管计划财务部，
其余五个部门由总经理
计划财务部