组织管理诊断报告(汇报版)
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
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处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
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第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
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处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
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管理咨询诊断报告范文
管理咨询诊断报告范文一、问题概述C 公司是一家中型互联网企业，目前正在面临一系列困境：低效的组织结构、企业文化缺失、员工流失率高等问题。
因此，公司希望我们进行一次管理咨询诊断，以排除障碍并提高运营效率。
二、实地调研在实地调研过程中，我们主要从以下几个方面进行了分析：1. 组织结构我们对公司的组织结构进行了全面梳理，并发现了一些问题。
C 公司目前采用的是传统的等级制组织结构，形成了明显的等级关系和职权中心，员工缺乏自主性和创造性，无法直接沟通和反应问题。
此外，由于职务设置、薪资分配和福利待遇的不合理，导致了职业发展瓶颈和员工流失率高等问题。
2. 企业文化我们发现，C 公司存在着一些企业文化缺失的问题。
公司缺乏积极向上的企业精神和合理的企业文化，导致员工缺少归属感和目标感，影响了员工的工作积极性和团队合作意识。
3. 员工流失率高由于组织结构和企业文化的缺失，员工缺乏展现自己价值和实现职业规划的平台，导致员工流失率高。
我们发现，员工流失率不仅会给公司造成困扰和沉重的财务压力，还会导致企业文化的丧失。
三、解决方案针对 C 公司面临的问题，我们提出了以下几点解决方案：1. 改善组织结构我们提出了一些改善组织结构的建议。
首先，我们建议公司采取扁平化组织结构，取消冗余岗位，重新划定职务和职责，建立相应的考核体系，为员工提供更多自主权和工作空间。
同时，我们建议公司实行灵活的工资制度，将薪资与职务水平挂钩，加强福利待遇和职业发展规划，提高员工的归属感和目标感。
2. 建立完善的企业文化我们建议公司从多个层面建立起完善的企业文化。
首先，公司应制定出相应的规章制度和管理准则，明确企业目标和价值观，以规范员工行为和规范企业运营。
其次，公司应加强内部沟通和员工参与，提高员工对公司的认同感和归属感，建立起积极向上的企业文化。
最后，公司应加强对员工的培训和奖励机制，增强员工的认可度和参与度，丰富员工的工作经验和职业技能，提高员工的职业满意度和忠诚度。
组织诊断_组织诊断报告(BD)
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 办 管理
部
后勤 服务 集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
第十 五研 究室
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
第二 十五 研究 室
科研 试验 厂
生产 科研 销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理 方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。 整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职 能分布还存在一些不合理的地方
中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计 划
汇报
导读
组织管理诊断报告
总论
组织
计划
协调
控制
资源 浪费
总结
BD发展阶段回顾
组织管理诊断报告
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进 健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份
管理诊断报告01
管理诊断报告011. 引言管理诊断是组织管理的重要工具，通过对组织的运营、决策和沟通等方面进行全面评估，可以发现组织存在的问题和改进的机会。
本报告将针对某组织进行管理诊断，并分析其优势和改进的方向。
2. 组织概况2.1 组织背景本组织是一家中型IT企业，成立于2010年，专注于软件开发和技术咨询。
目前，组织有200名员工，经营范围涵盖国内外客户。
组织的使命是提供高质量的软件解决方案，帮助客户实现业务目标。
2.2 组织结构本组织采用传统的功能性组织结构，包括研发部门、销售部门、市场部门和人力资源部门。
每个部门都有各自的负责人，并且彼此之间存在较强的沟通和协作。
3. 诊断结果经过对组织运营的全面评估，诊断结果如下：3.1 优势•技术实力强：组织在软件开发和技术咨询方面具有竞争优势，拥有一支高素质的技术团队。
•客户关系良好：组织与客户之间建立了紧密的合作关系，客户满意度较高。
•创新能力强：组织注重技术创新，持续推出有竞争力的产品和解决方案。
3.2 改进方向•沟通不畅：不同部门之间沟通不够顺畅，导致信息传递不及时，影响决策效率。
•流程不规范：某些业务流程尚未完全规范化，容易出现遗漏和错漏，影响项目的进展。
•员工发展需求：部分员工对于个人发展机会和培训的需求没有得到充分满足，导致员工流失率较高。
4. 建议与实施计划4.1 沟通改进为了改善部门之间的沟通效率，建议采取以下措施：•建立定期的部门间会议，加强跨部门沟通和协作。
•引入协同工具，如项目管理软件和即时通信工具，加强团队协作和信息共享。
•鼓励员工提出问题和建议，建立开放的沟通氛围。
4.2 流程规范化为了提高业务流程的规范性，建议采取以下措施：•评估当前的业务流程，识别不规范的环节，并进行改进。
•建立流程管理制度，明确各环节的责任和流程规范。
•培训员工，提高对业务流程规范的认识和理解。
4.3 员工发展为了满足员工的发展需求，建议采取以下措施：•设立员工发展计划，包括培训、晋升和职业发展规划。
组织管理情况汇报范本
组织管理情况汇报范本尊敬的各位领导：我很荣幸向大家汇报我们组织的管理情况。
在过去的一段时间里，我们团队在各项工作中取得了一些进展，也面临了一些挑战。
接下来，我将就我们的工作情况进行汇报，希望得到大家的指导和支持。
首先，我想就我们的团队组织情况进行汇报。
目前，我们的团队共有30名成员，分为三个部门，市场部、研发部和运营部。
每个部门都有专业的团队成员，他们在各自的岗位上努力工作，为组织的发展贡献着自己的力量。
同时，我们也建立了一套科学的管理制度，明确了各部门的职责和权限，保证了工作的高效进行。
其次，我想就我们的工作情况进行汇报。
在过去的几个月里，我们团队在市场推广方面取得了一些成绩。
我们通过精准的定位和创新的营销策略，成功吸引了一大批新客户，为组织带来了丰厚的业绩。
同时，我们也在产品研发方面进行了一些创新，推出了一些备受好评的新产品，为组织赢得了良好的口碑。
然而，我们也面临着一些挑战，比如市场竞争激烈、人才招聘难度大等问题，这些都需要我们进一步努力和改进。
最后，我想就我们未来的发展方向进行汇报。
我们将继续加大市场推广力度，拓展新的客户群体，提升品牌知名度。
同时，我们也将加强研发创新，不断推出具有竞争力的新产品，满足客户日益增长的需求。
此外，我们还将加强团队建设，提升员工的专业素养和团队合作能力，为组织的长远发展打下坚实的基础。
总的来说，我们团队在过去的一段时间里取得了一些成绩，也面临着一些挑战。
我们将继续努力，不断提升自身的实力，为组织的发展贡献更多的力量。
希望得到各位领导的指导和支持，共同推动组织的发展，实现更加辉煌的未来。
谢谢大家！。
组织诊断报告
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实际运作中，相关部门的职能存
•行政人事部
•财务部
•销售部（包 括项目部）
在缺失和发挥不充分的现象
– 行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理 职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺 失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核 、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职 能的充分发挥。
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履行，将不能满足公司发展的需 要
➢销售如何接 稳定的对口的 订单？
➢行政人事管 理职能发挥不 足
➢公司未来向哪个方向发展？ ➢公司内部有哪些资源，已利用多 少资源？超出的如何处理？ ➢……
➢如何将政策落实，提升员工士气？ ➢如何在内部发掘人才、系统地培 养人才？
➢财务管理职 能缺失或发挥 不足
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计划工作的不足，集团运作严重 依靠高层推动，制约集团的发展
公司的现状
公司发展的要求
➢计划的制定为外行人员进行数字的分解，执行起来， 单就物料一种情况就要需要高层介入 ➢销售、计划、物料、生产各环节流而不畅 ➢公司中高层或相关职能部门对内部人力资源或设备、 物料资源把握不充分。需要时无法及时补充。 ➢采购、销售等具体业务的开展需要高层来督促
公司成长 和运转的 过程中， 各项职能 尚在规范 和完善之 中——
•工程部/品管 部
– 工程部目前和项目部一样，发挥最多的是控计管理。工程分析能 力弱到可以忽略不计。产品在部门之间的流转或者公司之的流转 ，品管还是要发挥监管功能。但是目前不理想。
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部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响生产部门工作的开展，导致计划达 成上的不足，作个如下的调查或许有不错的收获。
公司组织诊断报告
建立沟通计划
让员工参与、授权管理政策(安全、
健康、用工)
领导力 个人信誉真正的变革领导者 组织能力中层经理作为领导者
04PartFour 设定优先顺序
人力资源行动方案优先级设定
制定了方案,就要设定优先顺序,专注最重要、最关键的行动上来
高
影响力 此方案昰否能为客
户创造价值 此方案昰否与企业
战略匹配 此方案昰否能和其
他方案协同
低
难
易
可执行性 此方案昰否能在合理的时间内实
现? 组织昰否具备实行此方案的资源?
某公司人力资源行动方案优先级
HR工作
基于胜任力的人员招聘 继任计划 职业发展规划 行动学习培训项目 全球领导力发展 团队激励 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
影响力
可执行性
组织能力规划
设定出了优先顺序,可以制定执行时间表. 越高阶代表越复杂的改变.
战略意图:我们希望达成什么目标?
组织能力:我们需要哪些组织能力?
共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱2:绩效
为了实现战略,我们需要什么样的 标准和结果?
建立绩效管理体系 我们想达成什么? 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队 我们如何根据绩效给予报酬? ——经济性报酬 ——非经济性报酬
动计划.
03PartThree 引领管理改进的实践
组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案,借鉴其他公司最佳实践,开展改进提升活动.
支柱1:胜任力
为了实现战略,我们需要哪些胜任 能力?
胜任力诊断与提升 人员配置(引进) ——流入 ——晋升 ——流出 学习发展(培养) ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程
集团组织诊断报告
集团组织诊断报告一、本文概述1、背景介绍a. 集团基本情况本集团成立于20年前，是一家以科技创新为导向，集研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。
经过多年的发展，我们已经取得了显著的市场地位和良好的商业声誉，成为了所属行业的领先者之一。
b. 集团组织结构及规模本集团采用矩阵式组织结构，横向以业务部门为单位，纵向以项目为单位进行管理和运作。
目前，集团拥有员工2000余人，其中包括一支高素质、专业化的核心管理团队。
c. 集团业务范围及市场定位本集团的业务范围涵盖了多个领域，包括智能制造、新能源、环保科技、医疗器械、智慧城市等。
我们致力于为客户提供全方位的解决方案和优质的服务，帮助客户实现可持续发展和商业成功。
在智能制造领域，我们专注于工业自动化和智能装备的研发、生产和销售，为客户提供高效、稳定、可靠的智能制造解决方案。
在新能源领域，我们致力于研发和推广清洁能源技术，包括太阳能、风能、水能等，为客户提供可持续的能源解决方案。
在环保科技领域，我们专注于环保技术的研发和应用，包括废水处理、废气治理、垃圾分类等，为客户提供环保科技产品和解决方案。
在医疗器械领域，我们专注于医疗设备的研发、生产和销售，包括医疗影像设备、手术器械等，为医疗机构提供高质量、高性能的医疗设备。
在智慧城市领域，我们致力于打造智慧城市生态系统，包括智能交通、智能安防、智能建筑等，为城市发展提供全面、高效、安全的智慧城市解决方案。
2、目的和意义组织诊断报告的第一个目的是提升组织效率。
通过对组织结构、职能划分、岗位设置等方面的诊断，找出组织中存在的瓶颈和问题，提出优化建议，从而提高组织运行效率。
例如，报告中可能会发现某些部门的协作效率低下，存在着信息沟通不畅、审批流程繁琐等问题，通过调整部门结构、优化流程设计等措施，可以显著提升组织运行效率。
b. 优化管理流程组织诊断报告的第二个目的是优化管理流程。
通过对现有管理流程的审查和分析，发现其中存在的问题和瓶颈，提出优化建议，从而提高管理效率和执行力。
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1999年 2000年 2001年 2002年 公司目标：国际著名大型工业最大化综合性高科技企业
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
时间
3
形成了今天以事业部制式的组织构架，以项目管 理为主的经营模式
•金自天正是一个法人治理的上市公司。
股东大会 董事会 总经理 副总经理 总经理助理 监事会
•公司结构是典型的事业部式的组织结构。四个
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
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导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题
•战略
•协调问题
•管理者
•控制问题
•四所合一 •承包制及其观 念延续
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
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组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
不明确 18% 比较明 确 59%
权责不匹配的直接影响 2-13． 您是否明确工作职责和权 力？ 员工中有26%的人认为现在不明 确和很不明确自己的工作职责和 权力。
•工作职责与权限划分不 清楚，直接导致员工在工 作中无所适从，出现职责 交叉或职责真空现象
很不明 确 8% 非常明 确 15%
有一些 不匹配 45%
自 信 市 综 技 动 息 场 合 贸 化 部 部 办 部 部
专 用 仪 表 部
节 能 部 办 部
开 市 质 综 发 场 量 车 合 部 部 办 间 办
准 备 车 间
机 装 车 间
电 综 装 合 车 办 间 4
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业 务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题， 为公司的发展带来一系列的阻碍
•工作职责与权限划分不
匹配一方面会影响工作的
2-11．领导是否对您的工作提出了 明确的要求？ 效率，另一方面也会削弱 员工的工作积极性
比较不 匹配 12% 比较匹 配 1%
被调查的中层及高层管理干部中 有57%的人认为上级授予其权力 基本匹 与职责存在不匹配现象。
配 42%
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
2
1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来， 金自天正的组织结构随着公司业务的发展不断进 变革阶段 行调整
主 营 业 务 收 入
发展阶段
2000年2月，开始实行“三统 一”，并在年底基本实现了财 务统一和采购统一； 开始了发展战略制订； 将轧钢工程项目放至传动事业 部。
关键职能逐步细化为 两级职能、三级职能
等，从而为各个管理
层次、部门、职务以 至岗位规定相应的管 理职能
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
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但是，金自天正目前部门职责的划分不够清晰
Ç ³ · £ » ² Ã ÷ È · 2%
不知道 21%
Ç ³ · £ ÷ Ã È · 1%
0%
10%
20%
2-57．金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项） •有69.41%的被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在的最主要问题 •60.20%的被访员工认为机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织存在的次主要问题 •37.83%的被访员工认为有制度、没执行、存在人情关，金自天正的管理更倾向于“人治”
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员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、 苦乐不均是目前组织管理存在的主要现象
分配制度不合理 69.41% 60.20% 37.83% 30.92% 26.64% 26.32% 24.01% 21.05% 21.05% 17.43% 有制度，没执行，存在人情关，金自天正的管 理更倾向于"人治" 岗位职责界定不明晰 权责不匹配 存在官本位思想 平均主义大锅饭较为突出 部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有 人敢于承担责任 高层管理者间职责不清，决策速度慢 存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问 题，更多的是从各部门的角度考虑问题 30% 40% 50% 60% 70% 80% 机构臃肿，人浮于事 苦乐不均
2002年9月，公司上市成功， 为战略实现提供了支持； 外部与内部环境的变化使 得现有组织结构及管理模 式制约业务进一步发展变 革迫在眉睫。
开始新的创业
起步阶段
1999年12月，自动化 院将下属的传动所、 系统所、仪表所、半 导体所合并，形成了 金自天正股份有限公 司。
约1.70亿元
1.51亿元
1.25亿元 1.06亿元
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
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适度的职能专业化分工，可以提高组织效率
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺 畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力
职能分解
将确定的基本职能和
关键职能设计 根据组织的任务和战 略，在基本职能中找 基本职能设计 根据组织设计的相关 变量，如环境、战略、 技术、规模等特点加 以调整，确定本组织 应具备的基本职能 出对实现企业战略起 关键作用的职能，如： 质量管理、研究开发、 市场营销、生产管理 等关键职能设计模式
组织结构是实现组织目标的一种手段
组织 结构 含义 的三 个方 面
职能结构 组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系
实现组织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构
各管理部门的构成，即横向结构
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
事业部作为独立的业务单元，承担生产性职能， 职能部门起着支持的作用。 •事业部内，工程项目运作是主要的业务模式。
公司办公室 人力资源部 财务金融部
采购供应部
市场营销部
管理规划部 技术研发部
质量办公室
传动事业部
智控事业部
仪表事业部
半导体事业部
电控装置部
技 术 一 部
技 术 二 部
技 术 三 部
综 合 市 调 办 场 试 公 部 室 室
北京金自天正智能控制股份有限公司
组织管理诊断 及改进建议报告
北大纵横管理咨询公司 2002年12月
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
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导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题
•战略
•协调问题
•管理者
•控制问题
•四所合一 •承包制及其观 念延续