组织诊断_组织诊断报告(BD)
组织诊断_组织诊断报告(BD)
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构， 层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
组织管理诊断报告
按管理层次划分，可分为决策层、管
理层和作业层三个层次
决策层
管理层 作业层
决策层管理关系到 组织的全局
对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用
高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场
组织管理诊断报告
从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面
复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布
劳动分工
涉
及
统一指挥
因
素 职权和职责
部门化 职能设计 横向协调
管理跨度
管理规范
组织管理诊断报告
它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性， 管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底组性织管，理诊断为报告 BD的组织管理带来了一系列的问题……
BD组织管理诊断报告
ABCD
技术更新与进修
鼓励员工参加技术培训和研讨会，提升个人技术 水平，以满足业务发展需求。
激发创新思维
鼓励员工提出创新意见和建议，设立创新奖励机 制，激发员工的创新热情和积极性。
THANKS
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流程冗余
部分流程过于复杂，存在冗余环节，增加了 不必要的成本和时间。
改进建议
制定规范流程
对现有流程进行梳理，制 定标准化的工作流程，确 保工作有序进行。
实施监控与评估
建立流程监控与评估体系 ，对流程执行情况进行实 时跟踪和反馈。
加强信息共享
建立有效的信息传递机制 ，促进部门间的信息交流 与共享。
简化流程
01
03 02
诊断范围
BD组织的组织架构
评估组织结构、部门设置、岗位职责等方 面的合理性和有效性。
资源分配与利用
评估组织资源（如人力、物力、财力）的 分配和利用情况，分析资源使用效率和管 理效果。
人员配置与素质
分析人员数量、素质、能力是否满足组织 发展需求，以及人员招聘、培训、考核等 方面的管理情况。
建立科学的绩效考核体系，结合物质和精神 激励，提高员工工作热情。
CHAPTER 05
流程问题与改进建议
流程问题
流程不规范
部分工作流程存在不规范的现象，导致工作 效率低下和资源浪费。
缺乏有效监控
流程执行过程中缺乏有效的监控机制，难以 保证工作质量。
信息传递不畅
部门间信息传递不及时，影响团队协作和决 策效率。
对冗余环节进行优化，简 化工作流程，提高工作效 率。
CHAPTER 06
人员能力问题与改进建议
人员能力问题
沟通能力不足
组织诊断的六个维度与一个报告范例(两篇)2024
引言概述：组织诊断是评估和诊断组织在运营和管理方面的现状和潜力，为改进和提升组织绩效提供依据。
在进行组织诊断时，需要关注多个维度，以全面了解组织的运作情况。
本文将介绍组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，旨在帮助读者深入理解组织诊断的概念和方法。
正文内容：1.组织结构维度1.1组织结构的定义和目的1.2组织结构的类型和演变1.3组织结构对组织绩效的影响1.4组织结构的诊断方法1.5组织结构优化的建议2.组织文化维度2.1组织文化的概念和特征2.2组织文化对组织绩效的影响2.3组织文化的诊断方法2.4组织文化改变的策略2.5组织文化的测量和评估3.组织过程维度3.1组织过程的定义和分类3.2组织过程对组织绩效的影响3.3组织过程诊断的方法3.4组织过程改进的策略3.5组织过程的监控和评估4.组织人员维度4.1组织人员的组成和特征4.2组织人员对组织绩效的影响4.3组织人员诊断的方法4.4组织人员发展和激励的策略4.5组织人员的绩效评估和管理5.组织环境维度5.1组织环境的外部和内部因素5.2组织环境对组织绩效的影响5.3组织环境诊断的方法5.4组织环境变革的策略5.5组织环境的监测和评估总结：引言概述：组织诊断是一种系统性的方法，用于评估和分析组织的各个方面，以了解其问题和需要改进的领域。
它可以帮助组织发现潜在的机会和挑战，并为发展和改进提供指导。
本文将探讨组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，以帮助读者更好地理解和应用该方法。
正文内容：一、目标和策略1. 组织的目标设定是否明确，并与整体战略一致？2. 目标是否具体、可衡量和可达成？3. 组织是否有明确的战略规划和行动计划？二、领导力和管理1. 领导者的能力和品质如何？2. 是否有有效的管理团队和管理层级？3. 组织的决策过程是否清晰和高效？4. 领导者是否能够激发员工的潜力和积极性？三、组织文化和价值观1. 组织的价值观是否清晰，并与员工价值观相匹配？2. 是否有积极的组织文化，并且能够促进员工的发展和忠诚度？3. 是否有有效的沟通和反馈机制，以支持员工参与和合作？四、人力资源管理1. 组织是否有合适的人员配置和招聘流程？2. 是否有有效的员工绩效管理和奖励制度？3. 是否有发展和培训计划，以提升员工的技能和能力？4. 员工满意度和离职率如何？五、组织结构和流程1. 组织结构是否合理，是否能够实现预期的工作效率和协作？2. 工作流程是否顺畅和透明？3. 是否有适当的激励和承认机制？六、绩效和成果1. 组织的绩效评估和监控机制如何？2. 是否有明确的指标和目标，以评估组织和员工的绩效？3. 组织的业绩和成果是否符合预期？报告范例：组织诊断报告一、目标和策略1. 目标设定不明确，缺乏具体性和可衡量性。
医学术语缩写-bd医学术语
BD医学术语的分类和特点
BD医学术语可以根据其组成单词的数量和复杂程 度进行分类。
根据复杂程度，BD医学术语可以分为简略词和复 杂词。
根据组成单词的数量，BD医学术语可以分为单字 母缩写和多字母缩写。
BD医学术语的特点是言简意赅、方便快捷，能够 提高医疗工作效率，同时具有一定的专业性和国 际通用性。
BD医学术语在临床诊断中的应用
BD医学术语可以描述患者的症状、体征和实验室检查结果，有助于医生更准确地诊断疾 病。
BD医学术语还可以描述疾病的鉴别诊断和并发症，帮助医生更好地了解患者的病情和制 定治疗方案。
BD医学术语还可以用于描述患者的治疗反应和预后，帮助医生更好地评估治疗效果并为 患者制定更好的治疗方案。
BD医学术语在临床研究中的应用
临床研究设计
BD医学术语可以用于描述临床试验设计、研究人群、随机化分组等信息。
临床病例报告
BD医学术语可以用于描述患者的症状、体征、诊断标准和治疗方案等。
BD医学术语在新药研发中的应用
药物作用机制研究
BD医学术语可以用于描述药物的作用靶点、信号转导通路和生物化学过程等。
04
BD医学术语与医学治疗
BD医学术语在药物治疗中的应用
ADR
药物不良反应。指在正常用法 用量下出现的与药物目的无关
的或意外的有害反应。
DIC
弥散性血管内凝血。由于微血管 血栓形成，导致微循环障碍，引 起组织器官损伤或功能障碍。
MDR
多重耐药性。微生物对抗菌药物同 时呈现多种耐药性的现象。
BD医学术语在手术治疗中的应用
HT
热疗。利用物理能量治疗 肿瘤的一种局部治疗方法 。
05
BD医学术语与医学研究
组织诊断
组织诊断管理咨询作为一个行业，其存在的重要性已逐渐为我国的企业界所接受，国际上知名的咨询公司以及台湾、香港的一些不太知名的咨询公司都纷纷进入我国，共同分享管理咨询这一块蛋糕。
当然，我国的管理咨询业还存在许多问题，境外的咨询公司由于中国的特色以及文化的差异，在取得一些成绩的同时也有不少失败的安例。
国内的咨询从业人员，由于素质的原因，对管理理论的理解并不深刻，又缺乏实践经验，通常不是在推销其咨询业务，而是在做管理宣传。
这些从业人员明知企业存在许多问题，但不知从何处诊断。
本人认为，企业诊断的切入点就是组织诊断，它是管理咨询的基础。
本文共分四章，主要内容如下：第一章主要介绍国外管理咨询业的发展、我国咨询业的现状、组织诊断的内容、组织诊断的作用以及组织诊断的过程。
本章的目的是为了说明组织诊断是管理咨询的基础以及介绍组织诊断的内容有哪些。
第二章包括两个方面的内容。
第一个内容是企业治理结构诊断，本文认为研究企业治理结构的重点在于研究董事会应如何成为一个有效的、强有力的董事会，因此，企业治理结构诊断的内容主要包括企业治理结构的类型诊断、董事会职责的诊断、董事会人员的诊断。
第二个内容是功能结构诊断，这是组织设计的重点和难点。
对于功能结构的诊断主要包括组织结构形式的合理性诊断、职能部门设置的合理性诊断、各级人员的任务与职权的合理性诊断、管理幅度与管理层次的合理性诊断、团队的设置诊断以及事业部设置的合理性诊断。
在功能结构诊断中，职能部门设置的合理性诊断是重点和难点，对其合理性诊断要从企业的业务和关键业务、部门的功能、决策、部门间的关系、部门间的冲突进行分析。
第三章组织规范的诊断包括内部控制、管理基础、人力资源管理和组织文化等四个方面的诊断。
内部控制诊断主要从组织规划控制、授权批准、财务控制、内部审计等四个方面进行诊断，这部门分诊断既包括合理性诊断，也包括有效性诊断；管理基础主要从标准化工作、定额工作、规章制度等三个方面进行诊断，这部门分诊断主要是齐全性的诊断；人力资源管理主要是从组织规范的角度企业诊断进行诊断，因此，此部分主要包括岗位任职资格、工作说明书、绩效考评、工资报酬、奖惩机制等方面的合理性诊断；组织文化则从文化的健康性和文化的适应性两个方面进行诊断。
《组织诊断报告》课件
组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速 ，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工， 对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点 ：多头领导，权责关系不明确，可能 导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点 ：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必 要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间 。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技 术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行 性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率 、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力 支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法 律法规、行业标准和内部 政策，是否存在合规风险 。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户 满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高 自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保 优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问 题、优化资源配置、提高组织效能和 实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成 为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手 段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组 织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组 织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、 诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。
集团组织诊断报告
集团组织诊断报告一、本文概述1、背景介绍a. 集团基本情况本集团成立于20年前，是一家以科技创新为导向，集研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。
经过多年的发展，我们已经取得了显著的市场地位和良好的商业声誉，成为了所属行业的领先者之一。
b. 集团组织结构及规模本集团采用矩阵式组织结构，横向以业务部门为单位，纵向以项目为单位进行管理和运作。
目前，集团拥有员工2000余人，其中包括一支高素质、专业化的核心管理团队。
c. 集团业务范围及市场定位本集团的业务范围涵盖了多个领域，包括智能制造、新能源、环保科技、医疗器械、智慧城市等。
我们致力于为客户提供全方位的解决方案和优质的服务，帮助客户实现可持续发展和商业成功。
在智能制造领域，我们专注于工业自动化和智能装备的研发、生产和销售，为客户提供高效、稳定、可靠的智能制造解决方案。
在新能源领域，我们致力于研发和推广清洁能源技术，包括太阳能、风能、水能等，为客户提供可持续的能源解决方案。
在环保科技领域，我们专注于环保技术的研发和应用，包括废水处理、废气治理、垃圾分类等，为客户提供环保科技产品和解决方案。
在医疗器械领域，我们专注于医疗设备的研发、生产和销售，包括医疗影像设备、手术器械等，为医疗机构提供高质量、高性能的医疗设备。
在智慧城市领域，我们致力于打造智慧城市生态系统，包括智能交通、智能安防、智能建筑等，为城市发展提供全面、高效、安全的智慧城市解决方案。
2、目的和意义组织诊断报告的第一个目的是提升组织效率。
通过对组织结构、职能划分、岗位设置等方面的诊断，找出组织中存在的瓶颈和问题，提出优化建议，从而提高组织运行效率。
例如，报告中可能会发现某些部门的协作效率低下，存在着信息沟通不畅、审批流程繁琐等问题，通过调整部门结构、优化流程设计等措施，可以显著提升组织运行效率。
b. 优化管理流程组织诊断报告的第二个目的是优化管理流程。
通过对现有管理流程的审查和分析，发现其中存在的问题和瓶颈，提出优化建议，从而提高管理效率和执行力。
组织诊断报告范本
引言2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
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院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 办 管理
部
后勤 服务 集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
第十 五研 究室
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
第二 十五 研究 室
科研 试验 厂
生产 科研 销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理 方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。 整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职 能分布还存在一些不合理的地方
中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计 划
汇报
导读
组织管理诊断报告
总论
组织
计划
协调
控制
资源 浪费
总结
BD发展阶段回顾
组织管理诊断报告
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进 健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份
苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业
从仿制 到立足 国内的 转变
技术处
器材处
行政处
机动处
科
干 部
组 织科 科
宣 传
保 卫
科
计 划
科
标 准科 化
教 育
科
档 案 资 料
科
科
计 划科
材 料科
配 件
行财房 卫 食 幼 政务产 生 堂 儿 笠科科 科 科 园
外界环境稳定
一 室
二 室
四 室
五 室
八 室
九 室室
十 四室
十 五室
十 六
二 十 一
二 十 二
二 十 三
二 十 五
二 十 六
能
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部
门
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A
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破坏严 重，科 研工作 艰难推
进
以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足
科研开发、 规模化生 产、创汇、 技改跃上
新台阶
受金融危 机影响有 所滑坡， 2000年后
好转
在计划经济时代，BD直线职能式的组织结组织构管理适诊断报告 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点
所首长
所办公室
政治处
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70%64%
62%
60%
60%
50%
二
40%
36%
31%
级
30%
组织管理诊断报告
“适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，
在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
院长
党委副书记
党委书记
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
发放、回收职位 说明书
勾画业务流程
中层管理者访 谈 资料搜集整理
内部研讨 职位说明书
访谈阶段
中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次
共计：119人次
中、高层交流
问卷设计 问卷发放 问卷分析
撰写报告 补访
内部研讨、汇 报
撰写报告
高层访谈：15人次； 中层访谈：18人次 电话访谈：23人次 共计：56人次
•对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限
•适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权
组织管理诊断报告
直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择
所适应的 环境
直线职能式 较低的不稳定性
事业部式 中度到高度的不确定性、变化性
优势 劣势
•鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优
组织管理诊断报告
BD 组织管理诊断报告
二零一九年九月
项目进程
组织管理诊断报告
第1-4天 08/28-08/31
第5－7天 09/01-09/03
第8-9天 09/04-0/08
第13-29天 09/09-09/25
第30－30天 09/26-09/26
项目启动 资料搜集 内部研讨
国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能 力
1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上， 有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入， 弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足
的方向发展
军转民的大政策
经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变， 生存和发展 不再以上级 的计划任务 为基础，而 要依靠自身 的实力和活 力获取机会
二 十 七
室室室室室室
任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨
1965年组织结构图
企业办社会
间
一车间
二车间
五车间
七车科
机动科
检 验
基层单位 只接受上 级分派下 来的任务， 没有自己 独立的业 务，是典 型的直线 职能式组
织
组织管理诊断报告
自改革开放以来，BD的外部环境已 发生了根本性变化
环境变化
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底组性织管，理诊断为报告 BD的组织管理带来了一系列的问题……
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