组织诊断报告
组织诊断_组织诊断报告(BD)
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构， 层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
组织管理诊断报告
按管理层次划分，可分为决策层、管
理层和作业层三个层次
决策层
管理层 作业层
决策层管理关系到 组织的全局
对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用
高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场
组织管理诊断报告
从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面
复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布
劳动分工
涉
及
统一指挥
因
素 职权和职责
部门化 职能设计 横向协调
管理跨度
管理规范
组织管理诊断报告
它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性， 管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底组性织管，理诊断为报告 BD的组织管理带来了一系列的问题……
组织诊断报告
组织诊断报告
在进行组织诊断报告时，我们需要考虑以下几个方面的内容，首先，对组织的内部环境进行诊断，包括组织的结构、文化、人员构成、管理制度等方面的分析，以了解组织内部存在的问题和矛盾。
其次，对组织的外部环境进行诊断，包括行业竞争环境、市场需求、政策法规等方面的分析，以了解组织所处的外部环境对其发展的影响和挑战。
最后，对组织的整体运行状况进行综合评价，发现组织存在的问题和潜在的机会，为组织改进和发展提出建议和方向。
在进行组织诊断报告时，我们需要采取多种研究方法和工具，包括问卷调查、访谈、观察、数据分析等，以获取全面和准确的信息和数据。
同时，我们需要注重对组织成员的参与和沟通，以便更好地了解他们的想法和意见，促进组织诊断的深入和有效进行。
在组织诊断报告的撰写过程中，我们需要注意以下几个方面的问题，首先，报告的结构和逻辑应该清晰和连贯，包括引言、方法、结果、分析和建议等部分，以便读者能够快速和准确地了解报告的内容和结论。
其次，报告的语言应该准确、生动、简洁，避免使用模糊和含糊的词语和表达，以便读者能够准确理解报告的意思和观点。
最后，报告的内容应该客观、公正，避免主观和片面的观点和评价，以便报告能够真实反映组织的现状和问题。
综上所述，组织诊断报告是对组织诊断过程的总结和归纳，是对组织现状和发展趋势的客观评价和分析，是为组织改进和发展提供依据和支持的重要文件。
在进行组织诊断报告时，我们需要注重方法和工具的选择和使用，注重参与和沟通的重要性，注重结构和逻辑的清晰和连贯，注重语言和内容的准确和客观，以便报告能够真实反映组织的现状和问题，为组织改进和发展提供有力的支持和指导。
组织诊断报告(PPT)
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
企业组织构架诊断报告(两篇)
引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。
本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。
正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。
2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。
二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。
a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。
b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。
2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。
a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。
b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。
3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。
a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。
b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。
4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。
a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。
b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。
5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。
a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。
b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。
组织诊断报告实习
实习报告一、实习背景及目的作为一名即将毕业的大学生，为了更好地了解企业组织结构、提升自己的职业素养，我选择了在某知名企业进行为期一个月的组织诊断实习。
本次实习旨在通过实际操作，掌握组织诊断的基本方法，分析企业内部存在的问题，并提出相应的改进建议。
二、实习内容及过程1. 实习内容（1）收集企业组织结构、企业文化、管理制度等相关资料。
（2）分析企业内部各部门之间的协同关系，找出存在的问题。
（3）针对存在的问题，提出改进建议。
2. 实习过程（1）在实习的第一周，我主要进行了企业资料的收集工作。
通过阅读企业内部文件、与员工交流等方式，我对企业的组织结构、企业文化、管理制度等方面有了初步了解。
（2）在实习的第二周，我开始分析企业内部各部门之间的协同关系。
通过访谈、观察等方法，我发现企业内部存在部门间沟通不畅、信息传递不及时等问题。
（3）在实习的第三周，我针对发现的问题，提出了改进建议。
主要包括加强部门间的沟通与协作、优化信息传递机制、提高员工培训质量等。
（4）在实习的第四周，我将改进建议提交给企业相关部门，并得到了反馈。
企业对我的建议给予了充分肯定，并表示将在今后的工作中加以采纳。
三、实习收获及反思1. 实习收获（1）掌握了组织诊断的基本方法，了解了企业组织结构、企业文化、管理制度等方面的知识。
（2）提升了自身的沟通协作能力，学会了如何与企业员工进行有效沟通。
（3）锻炼了自己的独立思考和解决问题的能力，培养了责任感和敬业精神。
2. 实习反思（1）实习期间，我深刻认识到理论知识与实际操作的相结合的重要性。
在今后的学习中，我将更加注重实践能力的培养。
（2）实习过程中，我发现了企业内部存在的问题，并提出了改进建议。
这也让我意识到，作为一名管理者，要有敏锐的洞察力和创新意识，不断提升自身素质。
（3）这次实习使我更加坚定了从事组织诊断工作的信心，今后我将努力学习相关知识，为我国企业的发展贡献力量。
四、总结通过本次实习，我对企业组织诊断工作有了更深入的了解，收获颇丰。
《集团组织诊断报告》PPT课件
项目评价分析之4（见图五）
培训与开发
优势：
不足：
企业积极鼓励员工持续学习 员工缺少提高工作质量的更高技能
管理层能够认识到培训的重 管理层对下属的培训缺乏足够的投
要性
入
员工认可管理人员的能力 公司内部对培训未达成共识
常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%)
人员规 划与企 业发展
目标管 理
薪酬福 利
平均数
百分比 46.76% 49.61% 45.20% 37.94% 54.12% 40.69% 42.84% 39.51% 39.31% 35.78% 55.29% 44.28%
项目
School of Labor Relations and Human R11esource
图一：组织诊断调查总体情况分析
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
百 60.00% 分 50.00% 比 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
员工管 理
组织结 构
管理控 制
培训与 开发
员工激 励与业 绩考核
公司组织诊断报告
建立沟通计划
让员工参与、授权管理政策(安全、
健康、用工)
领导力 个人信誉真正的变革领导者 组织能力中层经理作为领导者
04PartFour 设定优先顺序
人力资源行动方案优先级设定
制定了方案,就要设定优先顺序,专注最重要、最关键的行动上来
高
影响力 此方案昰否能为客
户创造价值 此方案昰否与企业
战略匹配 此方案昰否能和其
他方案协同
低
难
易
可执行性 此方案昰否能在合理的时间内实
现? 组织昰否具备实行此方案的资源?
某公司人力资源行动方案优先级
HR工作
基于胜任力的人员招聘 继任计划 职业发展规划 行动学习培训项目 全球领导力发展 团队激励 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
影响力
可执行性
组织能力规划
设定出了优先顺序,可以制定执行时间表. 越高阶代表越复杂的改变.
战略意图:我们希望达成什么目标?
组织能力:我们需要哪些组织能力?
共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱2:绩效
为了实现战略,我们需要什么样的 标准和结果?
建立绩效管理体系 我们想达成什么? 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队 我们如何根据绩效给予报酬? ——经济性报酬 ——非经济性报酬
动计划.
03PartThree 引领管理改进的实践
组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案,借鉴其他公司最佳实践,开展改进提升活动.
支柱1:胜任力
为了实现战略,我们需要哪些胜任 能力?
胜任力诊断与提升 人员配置(引进) ——流入 ——晋升 ——流出 学习发展(培养) ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程
《组织诊断报告》课件
组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速 ，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工， 对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点 ：多头领导，权责关系不明确，可能 导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点 ：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必 要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间 。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技 术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行 性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率 、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力 支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法 律法规、行业标准和内部 政策，是否存在合规风险 。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户 满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高 自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保 优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问 题、优化资源配置、提高组织效能和 实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成 为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手 段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组 织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组 织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、 诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。
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党委书记
总经理 党委副书记 二滩水电站 项目经理 综合 办公室 合同部
项目副经理
专家咨询委员会 总工程师 总会计师 总经理事务助理 副总经理 技术部 物资部
机电部
政 治 工 作 部
机 关 工 会
审 计 监 察 处
办 公 室
人 事 劳 动 处
财 务 处
计 划 合 同 处
外 事 处
开 发 研 究 室
资金管理组
建设项目 管理部
技术管理 内外支持条件 与关系协调
事务 管理部
劳动工资管理
电厂
运行
经营生产 的计划编制 投资管理组 电量销售 与电费结算 合同管理 与成本控制 综合管理组 经营生产的 统计与分析 概预算的编 制与审查 两办财务组 成本利润管理组 财务信息 管理组
信息管理
检修
设备管理
财务管理 材料设备 涉外事务 水工 生技 财务 政治 厂办
•二滩水电开发公司正式成立 •组建二滩水电工程公司 •工程正式开工 •二滩水电开发有限责任公司成立（根据《公司法》改制） •组建二滩水力发电厂 ，总装机容量330万千瓦，年 均发电能力170亿千瓦时 •二滩水电工程实现大江截流 •导流洞下闸 •水库开始蓄水
北大纵横－二滩水电项目诊断报告 2002/10 第2页
第一阶段 （1991-1994）
组织 形式
二滩公司
EEC
二滩公司
EEC
二滩公司
EEC 多经 电厂
特点
项目建设为主
建设为主
生产经营为主
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第4页
第一阶段（1991-1994)组织机构图：公司已经发展成为一个独立于四川 电力局的经济实体，但没有明确的投资方，仍是一个部省共管，政府下 属的一个水电建设单位
北大纵横－二滩水电项目诊断报告 2002/10 第5页
第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国 际工程的需要，进一步明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一 是公司本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是 二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（一）
•1993年11月
•1997年11月 •1998年5月1日
公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第 三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发 展并重时期（二）
时间
•1998年8月18日
重大事件
•第一台机组并网发电
•1998年12月 建设发展 向经营转变
(1999-2001) 第三阶段 •1999年3月 •1999年6月 •1999年9月 •1999年12月 •2000年9月 生产、经营 与发展并重
管电 理厂 处筹 建 处
信 息 中 心
行 政 管 理 处
成 都 办
北 京 办 外 事 处
昆 明 办
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第6页
第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国 际工程的需要，进一步明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一 是公司本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是 二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（二）
副总经理 张肇刚
副总经理 张玉齐
副总经理 史洪德
党委副书记 王洪亮
现场综合 办公室
经营部建设 发展部总经理 工作部财务部
政治部
事务 管理部
二滩水力发电厂
二滩建设咨询工程公司
二滩多经发展总公司
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第9页
二滩水电开发有限责任公司组织结构定岗定编现状
工 程 师 实 验 室
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第7页
第三阶段（1999-2002.3）初步完成“建设型”向“经营型”的转变，以 “四部一室加电厂”的组织机构取代了建设期的管理机构
董事会 总经理 监事会
企划室
政 策 程 序 战 略 研 究 行 政 事 务 人 力 资 源
经营部
财务部
二滩工程公 司总经理
EEC办公室
拱坝项目 工程师代表
施工协调
厂房项目 工程师代表
施工协调
机电项目 工程师代表
咨询专家
助理
咨询专家
助理
咨询专家
助理
助理
合 同 部
工 程 监 理 部
技 术 部
代 表 办 公 室
合 同 部
工 程 监 理 部
技 术 部
代 表 办 公 室
合 同 部
工 程 监 理 部
技 术 部
代 表 办 公 室
组织结构导读：组织结构演变
综述
发展战略
组织结构
人力资源
其他职能
组织结构演变
组织结构设计 原则
问题诊断
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第1页
公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第 三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发 展并重时期（一）
时间
筹备期 •1987年7月
重大事件
•西南电业管理局二滩水电站工程管理局筹备处成立
•1988年4月1日
•1989年10月20日 初创期 (1987-1994) 第一阶段 •1990年10月6日 •1991年9月14日 •1995年6月27日 建设期 (1995-1998) 第二阶段 •1996年10月18日
•二滩水电开发公司筹备组正式开展工作
总经理 副总经理 兼EEC总经理 副总经理 兼EEC副总经理 总经济师 副总经理
总会计师 财 务 处
总 经 理 办 公 室
行 政 处
外 事 处
技 合 处
物 资 处
人 事 处
管 理 处
成 都 办 事 处
开 发 研 究 处
办 公 室
一标工程 师代表
代表办/监理部/合同部/技术部
二标工程 师代表
代表办/监理部/合同部/技术部
2002/10 第8页
综合事务 物业管理
二滩项目部
官地项目部 其它工程部 内部审计
移民征地工作
基地建设项目部
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
截至2002年3月二滩水电开发有限责任公司组织机构现状： 一个本部三条线，本部机构演变为：“六部一室”
董事会 监事会
咨询委员会
总经理陈云华
副总经理 马德民
副总经理 陈武生
•第二台机组投产
•第三台机组投产 •第四台机组投产 •第五台机组投产 •第六台机组投产，二滩水电站全部建成投产 •工程竣工 •二届五次董事会新的领导班子上任
•2002年7月
北大纵横－二滩水电项目诊断报告
2002/10 第3页
二滩公司组织机构演变总图
第二阶段 （1995-1998） 第三阶段 （1999-2002.3)