某项目整体管理培训课件PPT(共 43张)
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某项目工程综合管理培训教材(PPT 90页)
Monday, November 25, 2019
He Chenglong
17
Construction Project Management
2.2项目范围管理
• 2.2.1项目范围管理案例
结论：
这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本 上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有 增加。
Monday, November 25, 2019
提高项目沟通效果的途径；
难点是绘制工程项目的工作分解结构，运用目标管理理论 和激励理论在项目人力资源管理中的应用。
11/25/2019
He Chenglong
1
Construction Project Management
2.1项目整合管理
• 2.1.1项目整合管理的内容
阶段 项目计划的制订
项目计划的实施
21
Construction Project Management
2.2项目范围管理
• 2.2.4工作分解结构
一、WBS含义
工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS） 就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务， 任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个 人的日常活动中，即：项目→任务→工作→日常活动。
Monday, November 25, 2019
He Chenglong
10
Construction Project Management
2.1项目整合管理
• 2.1.2项目计划制订
一、项目计划制订的投入 5. 假设（Assumptions）：假设指就计划而言被视为 正确、真实或肯定的因素。为了项目规划目标的准确 性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性或肯定 性。假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完 善化的一个组成部分。项目班子经常地识别、记载和 证实假设，作为其计划过程的一部分。假设通常涉及 某种程度的风险。
某项目组织管理培训课件PPT(共 68张)
4
主要包括下面几个方面：
项目的业主或项目发起人
项目的最终决策者
项目的客户或用户
使用项目成果的个人或组织
项目经理 负责管理整个项目的个人
项目实施组织
承担实施责任并由其项目团队完成项目实施的企业或组织
其他相关利益主体
供应商、贷款银行、政府有关部门、合作伙伴、项目所涉及的 市民、社区等
5
项目相关利益主体之间的关系
24
缺点
（1）资源重复配置 （2）容易造成组织规章制度执行上的不一致 （3）不利于项目与外界的沟通 （4）项目成员缺乏归属感
25
3、矩阵式组织结构
（1）矩阵式组织结构的形式
总经理
A职能部门经理 B职能部门经理 C职能部门经理
项目经理 项目经理 项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
26
矩阵式组织结构示例
某建筑公司总经理
... ...
甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理
... ...
经计技预供设人财 营划术算应备事务 科科科科科科科科
（2）矩阵式组织结构的类型
● 弱矩阵（职能矩阵）式组织形式 ● 平衡矩阵式组织形式 ● 强矩阵（项目矩阵）式组织形式
28
（3）矩阵型组织结构的特点
Creditors
Engineering Team工程团队
The Customer客户
Government 政府
The Board 董事会
Stockholders 股东
Factory Workers工厂工人
Other PMs其它项目经理
General Public 大众
Union Boss 协会老板
主要包括下面几个方面：
项目的业主或项目发起人
项目的最终决策者
项目的客户或用户
使用项目成果的个人或组织
项目经理 负责管理整个项目的个人
项目实施组织
承担实施责任并由其项目团队完成项目实施的企业或组织
其他相关利益主体
供应商、贷款银行、政府有关部门、合作伙伴、项目所涉及的 市民、社区等
5
项目相关利益主体之间的关系
24
缺点
（1）资源重复配置 （2）容易造成组织规章制度执行上的不一致 （3）不利于项目与外界的沟通 （4）项目成员缺乏归属感
25
3、矩阵式组织结构
（1）矩阵式组织结构的形式
总经理
A职能部门经理 B职能部门经理 C职能部门经理
项目经理 项目经理 项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
26
矩阵式组织结构示例
某建筑公司总经理
... ...
甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理
... ...
经计技预供设人财 营划术算应备事务 科科科科科科科科
（2）矩阵式组织结构的类型
● 弱矩阵（职能矩阵）式组织形式 ● 平衡矩阵式组织形式 ● 强矩阵（项目矩阵）式组织形式
28
（3）矩阵型组织结构的特点
Creditors
Engineering Team工程团队
The Customer客户
Government 政府
The Board 董事会
Stockholders 股东
Factory Workers工厂工人
Other PMs其它项目经理
General Public 大众
Union Boss 协会老板
某项目组织管理培训课件(PPT 68张)
6
第2节 项目管理组织
2.1 项目管理组织概述 1．组织和项目组织的概念
组织的概念
项目组织的概念
2．项目组织的特征
临时性 任务导向性 柔性与灵活性相结合
既强调统一领导又重视团队合作
8
3．项目组织设计
项目组织设计过程的三个阶段：
工作划分 工作归类
形成组织结构
9
项目组织设计需遵循的原则： 有效管理幅度
组织层次与管理幅度
高长式（窄幅式）组织
扁平式（宽幅式）组织
GBUTtem
权责对等
责
权
13
人职匹配
职位、职务
人员的才智、 能力
* 资料来源：
14
统一命令
2、统一命令
2.2 项目管理组织的类型
如何选择合适的项目组织形式？
16
典型的项目组织结构形式
职能式组织结构
项目式组织结构 矩阵式组织结构 组合式组织结构
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体 项目的目标而组建的协同工作队伍。
项目团队的特性
LOGO
目的性
临时性 团队性 开放性
双重领导特性
3.2
项目团队的创建与发展
辉煌阶段 规范阶段
震荡阶段 形成阶段
形成 阶段
震荡 阶段
规范 阶段
辉煌 阶段
1．形成阶段 团队成员： ‒ 兴奋而焦虑、不稳定 项目经理：
44
2．项目团队精神的内涵
1．项目团队成员之间高度信任 2．强烈的相互依赖 3．一致的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等与积极参与 6. 自我激励和管理
45
3．团队绩效的影响因素
1．领导不力 2．目标不明 3．缺乏沟通 4．职责不清 5．激励不足 6. 规章不全 7. 成员流失
项目整体管理教材(PPT 51张)
3.2 项目整体计划
项目整体计划是指，通过使用项目其他 专项计划过程所生成的结果（即项目的各种 专项计划），运用整体和综合平衡的方法所 制定出的，用于指导项目实施和管理的整体 性、综合性、全局性、协调统一的整体计划 文件。
项目计划的编制
编制计划的结果决不是唯一的。 项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目工作 范围的界定，采用 WBS 方法将工作分解为若干具有树状层 次结构的更详细、易管理的工序，以此作为编制进度计划、 分配成本预算的基础。 项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的 活动均应在被计划之列。 计划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一确认包含两 层含义：
这三个数值结合起来，形成了量度工 作是否按计划完成的尺度
费用偏差（CV: Cost Variance）=BCWP-ACWP 当CV<0，表明项目成本处于超支状态，反之项目成本处于节约状态 进度偏差（SV: Schedule Variance）=BCWP-BCWS 当SV<0，表明项目实施落后于进度状态，反之项目进度超前 成本绩效指数（CPI：Cost Performance Index）=ACWP/BCWP 当CPI>1，表明项目实际成本超过计划成本，反之项目实际成本少于计划成本 被广泛应用于预测项目竣工成本。 计划完成指数（SPI: Schedule Performance Index ）=BCWP/BCWS 当SPI>1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少 于计划工作量 有时与CPI结合使用，用于预测项目竣工估算。
三、项目整体计划的制定工作
1．项目计划整体的综合分析 需要分析项目整体计划前期阶段所收集的各 种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也 要分析那些为编制项目整体计划所提供依据和一般 信息。主要内容如下： ⑴项目工期与项目成本的综合分析 ⑵项目质量与项目成本的综合分析 (3)项目的进度、质量和项目成本的综合分析
某公司项目管理培训课件(PPT62页).ppt
项目管理
2002/08/29 华为－惠普公司
目标
理解项目管理的要素 升华您的项目管理技能 在您的有关工作中应用项目管理 理解影响项目管理成功的因素 了解项目管理软件的作用
项目
相关活动 确定的目标或结果 开始和结束
项目管理
明确项目目标 计划项目活动 确保项目实施成功 客户满意
确定子项目
为了更容易地管理工作 问：
项目是否太大或太复杂？ 某部分的工作是否比较特别？ 某部分工作的资源管理是否有所不同？ 一系列相关元素的工作是否要委派给某人？ 分解成几个小项目是否更容易安排？
为每一个子项目编写项目声明
计划阶段
计划 是项目第二个阶段，分配职责，制定工作时 间表
为了组织工作和避免将来的问题
“the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project”.
开发一个项目前导列表
优先规则
硬性逻辑 资源冲突 客户推 最好的实践经验
网络图
是表述终端元素之间前后顺序的图形
为了帮助工作排序和表示项目关键区域
选择一种格式：
Activity-on-Node Activity-on-Arrow
画出开始和结束节点 按照前后顺序从开始到结束画出终端元素的一个
项目定义 RAM和日程
确认或协商每个资源对确切日程安排的承诺 要注意体会和获知资源管理者的优先性和局限性
客户 满意
工作与结果
对项目经理的要求
2002/08/29 华为－惠普公司
目标
理解项目管理的要素 升华您的项目管理技能 在您的有关工作中应用项目管理 理解影响项目管理成功的因素 了解项目管理软件的作用
项目
相关活动 确定的目标或结果 开始和结束
项目管理
明确项目目标 计划项目活动 确保项目实施成功 客户满意
确定子项目
为了更容易地管理工作 问：
项目是否太大或太复杂？ 某部分的工作是否比较特别？ 某部分工作的资源管理是否有所不同？ 一系列相关元素的工作是否要委派给某人？ 分解成几个小项目是否更容易安排？
为每一个子项目编写项目声明
计划阶段
计划 是项目第二个阶段，分配职责，制定工作时 间表
为了组织工作和避免将来的问题
“the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project”.
开发一个项目前导列表
优先规则
硬性逻辑 资源冲突 客户推 最好的实践经验
网络图
是表述终端元素之间前后顺序的图形
为了帮助工作排序和表示项目关键区域
选择一种格式：
Activity-on-Node Activity-on-Arrow
画出开始和结束节点 按照前后顺序从开始到结束画出终端元素的一个
项目定义 RAM和日程
确认或协商每个资源对确切日程安排的承诺 要注意体会和获知资源管理者的优先性和局限性
客户 满意
工作与结果
对项目经理的要求
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项目管理培训
项目整体管理
系统和子系统
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结 合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统 的组成部分。
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
系统
子系统
组织过程资产
体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方 法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指 导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。
是一个组织级的项目管理知识库 总体的方针，政策 各个过程的规范，模板，指导书和参考教材 风险库 最佳实践库 历史项目过程数据积累库
采购计划、发包计划
询价、供方选择
绩效报告、干系 人管理 风险监控
合同管理
项目收尾 合同收尾
最Байду номын сангаас项目管理活动集
整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一 项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的 项目管理活动集。
启动-制定项目章程并确定初步范围 计划-制定项目管理计划 执行-制导和管理项目的执行活动 监控-监控项目执行并进行整体变更控制 收尾-项目收尾和结束
数学模型方法
线性– Linear 非线性– Non-linear 动态– Dynamic 整数– Integer 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
系统工程的目的
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
系统工程结果
导航器
生产
结构
控制器
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为 一个整体具有最佳的性能。
系统思维
系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部 分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中 的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林 。
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
方法论和模式
体现系统思维和结构化解决问题 源自于恐惧，经验必须沉淀 解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
效益测定方法
比较法 – Comparative approaches 评分模型– Scoring models 收益贡献– Benefit contribution 经济模型– Economic models
A
B
C
D
E
方法论
模式1
模式2 模式N
整体管理的位置
过程组 管理内容 项目整体管理
项目范围管理 项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理 沟通沟通管理 项目风险管理
项目采购管理
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
制定项目章程
制定项目初步范 围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
系统分析并寻求最优方案 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 多因素协调并解决总体最优化 三维结构－时间，逻辑和知识
经营需要-需求的来源是什么？ 产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据 战略计划-在做项目选择决策时候会参考？
事业环境因素
存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。 核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目 造成影响和制约。
企业文化和企业的组织结构 政府或行业标准 基础设施 现有的人力资源和人员技能情况 市场情况 商业数据库(标准估算数据和行业风险) 项目管理信息系统
过程和接口
合同+SOW 监控项目工作
制定项目章程 制定项目初步范围 制定项目管理计划
整体变更控制
指导和管理项目执行
产品服务或成果
项目收尾
5.2 范围定义
5-12 各相关子计划 12.5 合同管理 12.6 合同收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
依据
1.合同 2.工作说明书(SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
1.项目选择方法 2.项目管理方法系 3.项目管理信息系统 4.专家判断
成果 1.项目章程
工作说明书
工作说明书SOW (statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是 合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一 个重要依据文件。
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
作业定义、作业排序 作业资源估算、作业工 期估算、制定进度表
成本估算、成本预算
范围确认 范围变更控制 进度控制
成本控制
质量计划编制 人力资源计划编制
质量保证
质量控制
团队组建、团队建设 项目团队管理
沟通、协作计划
信息发布
风险管理计划、风险识 别、定性分析 定量分析、应对计划
投资回收期(多久能收回成本) 收益成本比率 净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后) 内部收益率IRR(大于基点利率即可取)
资金是有时间价值的!
通过经济模型选择项目
项目A
项目B
项目C
年限
费用 回报
净值 费用
回报
净值 费用 回报
净值
1
700
0 -700
项目整体管理
系统和子系统
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结 合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统 的组成部分。
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
系统
子系统
组织过程资产
体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方 法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指 导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。
是一个组织级的项目管理知识库 总体的方针，政策 各个过程的规范，模板，指导书和参考教材 风险库 最佳实践库 历史项目过程数据积累库
采购计划、发包计划
询价、供方选择
绩效报告、干系 人管理 风险监控
合同管理
项目收尾 合同收尾
最Байду номын сангаас项目管理活动集
整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一 项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的 项目管理活动集。
启动-制定项目章程并确定初步范围 计划-制定项目管理计划 执行-制导和管理项目的执行活动 监控-监控项目执行并进行整体变更控制 收尾-项目收尾和结束
数学模型方法
线性– Linear 非线性– Non-linear 动态– Dynamic 整数– Integer 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
系统工程的目的
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
系统工程结果
导航器
生产
结构
控制器
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为 一个整体具有最佳的性能。
系统思维
系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部 分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中 的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林 。
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
方法论和模式
体现系统思维和结构化解决问题 源自于恐惧，经验必须沉淀 解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
效益测定方法
比较法 – Comparative approaches 评分模型– Scoring models 收益贡献– Benefit contribution 经济模型– Economic models
A
B
C
D
E
方法论
模式1
模式2 模式N
整体管理的位置
过程组 管理内容 项目整体管理
项目范围管理 项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理 沟通沟通管理 项目风险管理
项目采购管理
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
制定项目章程
制定项目初步范 围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
系统分析并寻求最优方案 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 多因素协调并解决总体最优化 三维结构－时间，逻辑和知识
经营需要-需求的来源是什么？ 产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据 战略计划-在做项目选择决策时候会参考？
事业环境因素
存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。 核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目 造成影响和制约。
企业文化和企业的组织结构 政府或行业标准 基础设施 现有的人力资源和人员技能情况 市场情况 商业数据库(标准估算数据和行业风险) 项目管理信息系统
过程和接口
合同+SOW 监控项目工作
制定项目章程 制定项目初步范围 制定项目管理计划
整体变更控制
指导和管理项目执行
产品服务或成果
项目收尾
5.2 范围定义
5-12 各相关子计划 12.5 合同管理 12.6 合同收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
依据
1.合同 2.工作说明书(SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
1.项目选择方法 2.项目管理方法系 3.项目管理信息系统 4.专家判断
成果 1.项目章程
工作说明书
工作说明书SOW (statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是 合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一 个重要依据文件。
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
作业定义、作业排序 作业资源估算、作业工 期估算、制定进度表
成本估算、成本预算
范围确认 范围变更控制 进度控制
成本控制
质量计划编制 人力资源计划编制
质量保证
质量控制
团队组建、团队建设 项目团队管理
沟通、协作计划
信息发布
风险管理计划、风险识 别、定性分析 定量分析、应对计划
投资回收期(多久能收回成本) 收益成本比率 净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后) 内部收益率IRR(大于基点利率即可取)
资金是有时间价值的!
通过经济模型选择项目
项目A
项目B
项目C
年限
费用 回报
净值 费用
回报
净值 费用 回报
净值
1
700
0 -700