生产制造企业组织架构(结构)图
企业组织架构与职能分工的图
企业组织架构与职能分工的图企业组织架构与职能分工的完整版图1. 引言本文档旨在详细阐述企业组织架构与职能分工的完整版图，以帮助员工更好地理解企业的组织结构和各自职责。
本版图将涵盖企业的各个部门、职能岗位及其相互之间的关系。
2. 企业组织架构2.1. 最高管理层- 董事长：负责企业战略规划、决策及企业形象代表。
- 首席执行官（CEO）：负责企业日常运营、执行董事会决议。
2.2. 管理层- 首席财务官（CFO）：负责企业财务管理、风险控制。
- 首席运营官（COO）：负责企业运营管理、协调各部门工作。
- 首席信息官（CIO）：负责企业信息化建设、信息资源管理。
2.3. 职能部门- 人力资源部：负责企业人力资源招聘、培训、薪酬福利管理等。
- 财务部：负责企业财务核算、成本控制、预算管理等。
- 市场部：负责企业市场调研、市场营销、品牌推广等。
- 销售部：负责企业产品销售、客户关系管理等。
- 研发部：负责企业产品研发、技术支持等。
- 生产部：负责企业产品生产、质量控制等。
- 物流部：负责企业仓储物流、配送管理等。
- 售后部：负责企业产品售后服务、客户投诉处理等。
2.4. 支持部门- 行政部门：负责企业办公环境、设施管理、员工福利等。
- 信息部：负责企业信息化建设、网络维护、数据安全等。
- 法务部：负责企业合同管理、知识产权保护、法律咨询等。
3. 职能分工3.1. 人力资源部- 招聘专员：负责招聘选拔、人才储备。
- 培训专员：负责员工培训、职业技能提升。
- 薪酬福利专员：负责薪酬核算、员工福利管理。
3.2. 财务部- 会计：负责会计核算、财务报告。
- 出纳：负责资金管理、支付报销。
- 审计专员：负责内部审计、风险控制。
3.3. 市场部- 市场调研员：负责市场调研、竞争对手分析。
- 市场营销专员：负责市场推广、活动策划。
- 品牌专员：负责企业品牌建设、宣传推广。
3.4. 销售部- 销售代表：负责产品销售、客户关系维护。
雀巢公司组织结构分析完整版
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图1：（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图2：（资料来源：雀巢官网）雀巢全球组织结构示意图注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。
Waters产品分部高层管理示意图（插图*）大中华区高层管理示意图关于雀巢公司组织结构类型的分析：明茨伯格的经典组织结构类型（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）分析按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。
但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。
例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。
例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。
威廉姆森的三种基本组织类型M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。
实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：产品事业部结构总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。
多事业部结构总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。
安踏组织架构分析
• 【二三线市场将是重要阵地】
• 产品的定价一定程度决定了品牌的主要市场。二三线市 场人口基数大，潜力大，是目前国内体育品牌竞争最激烈 的市场，很多国内品牌在二三线城市竞相开店相互扼制， 开出相当部分的不赢利的竞争店。部分国内体育品牌甚至 向四线五线市场下移，以图在竞争中取得先机。国际品牌 也在不少二三线城市开设了一些加盟店，但限于产品定价 等因素，销售并不见好，投资回收的周期过长。应该说国 际品牌大规模进入二三线城市还是有很大的经营风险存在 ，大规模进入二三线城市尚需时日。
• 生产体系：产品的生产与制造 • 职能体系：主要负责公司的行政事务 • 商品品牌体系：产品的研发和品牌维护 • 销售体系：致力于产品的销售与推广 • 分公司（VP）
• 企业的核心业务是指能够为企业创造价值，贯穿于企业所 有业务活动过程的业务流程。按照朴素的认识，就是能够 为企业带来明显效益的活动。
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
• （3）网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组 织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的 经营活动的结构
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
塑胶模具类制造型企业公司组织架构图 分析
塑胶模具类制造型企业公司组织架构图 分析
一、企业类型：
在珠三角地区，一般的塑胶模具类企业一般包含以下工艺：模具设计、模具制造；注塑成型；塑胶外壳喷涂或电镀、塑胶外壳印刷（移印、丝印）；塑胶外壳类产品组装（或称为组立、装配）。
此种类型企业的性质一般包括：台资、港资、民营企业（广东本地人、湖南、湖北、四川等）、外资（一般为美资、韩资）等。
企业规模一般分为：100人以内、100‐200人、200‐300人、300‐500人、500‐1000人、1000‐3000人、3000‐10000人、1万人以上的很少。
企业组成一般为：母公司+子公司、公司+协力商+控股商等类型。
二、公司组织架构构成：
此种类型的公司组织架构按照自上而下结构分为如下三层。
第一层次：公司董事会、总经理室。
一般包含：董事会、董事长、执行董
事、幕后控股老板、特聘总经理或副总经理。
第二层次：因此类型企业侧重于生产，故第二层次先表述生产部部门。
包含：模具部门（设计、模具制造）、注塑部门、喷涂+真空电镀+印刷部门、组装部门。
针对生产相应的必需辅助部门包含：品质部门（文控ISO部门一般包含在品质部门）。
第三层次：职能类部门:行政+人力资源+IT部门、稽核部门；营业、技术部门（或工程部门、生产革新）、生管部门（生产管理）、采购部门、仓管部门；财务部门。
待补充中。
(完整版)雀巢公司组织结构分析
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图1：（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图2：（资料来源：雀巢官网）雀巢全球组织结构示意图注：由于资料较少,此图可能有部分地方与事实有出入。
Waters产品分部高层管理示意图（插图*）大中华区高层管理示意图关于雀巢公司组织结构类型的分析：•明茨伯格的经典组织结构类型（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）分析按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构.但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。
例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时,各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。
例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水,它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心,企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。
•威廉姆森的三种基本组织类型M型结构(Multidivisional structure）(事业部制）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。
实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型:产品事业部结构总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。
多事业部结构总公司下设多个事业部,各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。
各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售.矩阵式结构是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式,通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。
车间生产组织结构图
车间生产组织结构图一、引言车间生产组织结构图是指描述车间内部各个岗位之间的关系和职责分工的图表。
它是企业生产管理的重要工具，能够清晰地展示车间内部的组织架构和工作流程，匡助员工理解自己的职责和工作内容，提高生产效率和协作效果。
本文将详细介绍车间生产组织结构图的标准格式，以及其中包含的各个要素。
二、标准格式车间生产组织结构图通常采用树状结构的形式，从上至下逐级展示各个岗位的层级关系。
下面是一个标准格式的车间生产组织结构图：1. 车间经理- 负责车间整体管理和决策- 监督和协调各个部门的工作2. 生产主管- 负责生产计划的制定和安排- 监督生产过程，确保按照计划进行- 协调各个生产线的工作3. 品质控制主管- 负责产品质量的监控和检验- 制定品质控制标准和流程- 协助解决生产中的品质问题4. 物料管理主管- 负责物料采购和库存管理- 确保物料供应的及时性和准确性- 监控物料的使用和消耗情况5. 设备维护主管- 负责设备的维护和保养- 制定设备维护计划和预防性维护措施- 协调设备故障的修理和维修工作6. 生产员工- 根据生产计划进行生产操作- 遵守工作流程和操作规范- 及时报告生产中的异常情况三、要素解析1. 车间经理：作为车间的最高负责人，负责整个车间的管理和决策。
他需要协调各个部门的工作，确保生产目标的实现。
2. 生产主管：负责制定生产计划并安排生产工作。
他需要监督生产过程，确保按照计划进行，并协调各个生产线的工作。
3. 品质控制主管：负责监控产品质量的检验和控制。
他需要制定品质控制标准和流程，并协助解决生产中的品质问题。
4. 物料管理主管：负责物料采购和库存管理。
他需要确保物料供应的及时性和准确性，并监控物料的使用和消耗情况。
5. 设备维护主管：负责设备的维护和保养工作。
他需要制定设备维护计划和预防性维护措施，并协调设备故障的修理和维修工作。
6. 生产员工：根据生产计划进行具体的生产操作。
他们需要遵守工作流程和操作规范，并及时报告生产中的异常情况。
企业组织结构图及部门职能
企业组织结构图及部门职能组织结构图各部门基本职能公司商业模式以销售为龙头，以工程为支撑，以生产为依托，为商业设施客户提供交钥匙工程一体化解决方案。
商业设施客户：超市和时装（含首饰、珠宝）店交钥匙工程涉及的产品和服务：灯具、展架、收银台、门禁、数字化显示系统以及它们的集成，设计，装修，安装，售前售后服务交钥匙工程一体化解决方案：店面设计—产品布局与设计—产品工艺设计—生产—运输（报关/报检）—装修与安装—售后服务过去公司是根据客户的需求，以OEM服务大客户的模式，主要满足大客户、大批量需求；随着市场的变化和全球化经济结构的变化，公司需要转变经营模式，逐步变为以销售为主，以工程为支撑，以生产为依托的经营模式，这种模式不仅可以为大客户服务，更有利于为中小客户服务，实现多品种中小批量生产。
为此，需要转变公司现有的组织结构与职能。
关键是需要转变思想，克服思维定势与传统习惯，理解并适应新的商业模式。
销售部销售模式：大客户模式：以大客户为销售对象，依托集团，继续做好大客户服务中小客户模式：开发国内外中小客户，单一需求，单件小批量需求新客户开发模式：开发国内外新客户，如永辉超市、盒马鲜生、时尚服装店销售部组织职能：销售管理和市场开发销售管理有两个职能：销售业务及物流——目前销售人员基本掌握其业务运作销售业务（接单、合同、售后服务、收款、客户服务等）物流（运输、关务）市场开发负责开拓新市场，设计新产品，跟踪新客户，直至新产品开发成功，需要组建新团队来完成该项职能。
工程部职能：产品设计与画图、销售技术支持、生产技术支持、产品供应商寻源产品设计：根据新技术发展和客户需求，设计和完善产品，绘制产品设计、装配工艺图纸及装配工装夹具的制定与审核，描述产品性能及特点；细化集团和客户图纸，进行产品系列化和标准化。
销售技术支持（尤其是售前支持），当销售人员有需要时，配合销售人员向客户介绍产品性能及特点，描述该产品中的优势；绘制解决方案草图、产品草图；核算产品成本；解答客户提出的产品技术相关问题和疑问；要求工程师具备提供客户需求的产品及一体化解决方案能力；能够熟悉公司产品并能清楚地描述产品性能与特点，以确保客户正确理解；良好的中英文书面和口头表达能力。
生产部组织架构图及岗位职责描述
生产部组织架构及岗位职责描述岗位职责-生产部长所属部门：生产部直接上司:总经理部门性质：对公司的生产部事务进行全面的管理管理权限及职能:在总经理的领导下，负责产品的制造、品质的保证及改善、制造成本的控制与降低、生产效率的提高以及生产设备管理、仓库管理等工作。
1）根据公司整体发展目标，制定年度生产计划；并根据每月销售订单，编制月生产计划，及日作业计划，组织和管理生产，并全面落实实施.2）负责制定、修订生产消耗定额，对生产消耗指标及费用的控制情况进行分析评价，进行成本核算,提出改进意见并对执行情况进行监督、检查与考核。
3）准确掌握生产任务状况，合理安排原材料的进货、储存、使用。
保证订单生产的顺利进行，力求达到最低库存成本。
4)负责生产现场管理，负责所辖各车间生产、安全环保、质量、设备、消耗等事项整体规划，建立健全各车间管理运行体系、核心业务流程.岗位职责-生产主管所属部门：生产部直接上司：生产部长管理权限及职能：在生产部领导下全面负责车间之生产、质量、技术、设备、安全等各项工作,努力提高管理水平，提高生产效益，全面保质保量完成上级下达的各项指标和任务。
1)协助生产部副经理做好车间各项管理工作。
2)车间新员工进行面试，决定是否录用工作。
3)车间新员工工作及住宿安排。
4)车间各项规章制度执行工作。
5）车间各岗位人员月考核的初审工作。
6）车间各项数据的记录、汇总工作。
7）组织车间生产例会。
8）处理车间日常各项行政管理以及5S实施工作。
9）车间人员晋升的审核工作。
岗位职责—生产工艺所属部门：生产部直接上司：生产部长管理权限及职能：负责车间的生产技术质量管理工作；在业务上接受公司技术质量部的领导。
1）根据工艺方案、工艺流程的设计,组织车间工艺审核，设备、工装模具调配；2）参与新产品的设计开发,协助车间制定新产品的试制工作计划，对准备工作和修改工作实行管理，审核设备工装的使用，并检查设备及工装生产要求符合性;3)协助车间按计划组织生产，与质量部门密切合作，分析生产流程冲突，对与工艺有关的问题提供解决方法，及时妥善处理生产现场出现的质量、技术问题；4）审核车间工艺方案，按工艺流程设计填写生产和装配工艺卡,对现场管理、工艺改进和成本控制进行调研,收集工艺数据;5）编制工艺手册、质量控制指导书等工艺文件,培训操作人员正确地维护并操作已有的和新购设备、工装，配备工位器具，指导员工严格按工艺流程程进行生产;6）协助车间按规定制定、编写、修订岗位安全操作规程,监督、检查各工序员工严格执行;7)负责车间各种工艺记录的管理和修订工作，认真检查工艺记录的填写和保存情况,检查并指导员工填写好、用好记录,定时收集、整理、装订、归档；8）负责员工的工艺技术培训工作，组织员工学习工艺规程和各种标准操作程序,教育员工遵守工艺规程，并建立严格的检查制度，保证工艺规程和操作规程的正确执行，提高生产操作水平，保证生产顺利进行。
(完整版)公司组织架构图及其说明
公司整体架构图.1.2 组织架构示意图 (图2） 公司营销部架构图.2.职能部门说明董事会（总裁办）由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。
否则不成立。
.2.1 董事会职能1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品3、向董事会提出经营预算和费用预算4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展5、塑造企业形象6、决定广告基调，指导广告战略7、代表企业对外开展公关活动8、按既定模式管理企业9、建立和完善企业的工作程序和规章制度10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询13、保证企业的安全14、保证企业的运作合法性15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划16、保证员工和客人在企业内的安全.2.2 总经理1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议2、组织实施公司年度经营计划和投资方案3、拟订公司内部管理机构设置方案4、制定公司的具体规章5、拟订公司的基本管理制度6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员8、公司章程和董事会授予的其他职权.2.3 财核部.2.3.1 会计1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。
2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。
.2.3.2 出纳1、收款、付款、报销2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行；.2.4 行政部.2.4.1 招聘专员1、人员招聘：安排面试、背景调查、考核、上岗、离职等手续。
2、整理、建立、管理公司档案、人事档案。
3、公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正；.2.4.2 仓储后勤1、材料、设备、物品的收、发、存，公司所有固定资产的定期盘存，管理物品帐，项目剩余材料，申请大宗项目订货；2、公司所需物品采购；签订大宗项目订货合同等；.2.5 企划部.2.5.1策划1、参与公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施。
安踏组织架构分析
安踏的集团的战略方向
• 副总裁张涛强调, 通过业务多元化和差异化产品 组合，并继续提升品牌美誉度以提升附加值, 继 续在国内二、三线市场中占据领先份额, 将是安 踏未来保持“快公司”的保证 。
业务多元化
产品差异化
业务多元化
• 2008年，安踏第一次提出业务多元化的战略，也开始逐步 实践。提出多元化战略是基于对市场需求的判断。
适应性组织--特征
• 员工围绕共同的任务开展工作；
• 职责范围在相互作用中不断修正；
• 职权等级和程序规则少； •
有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
• 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
• 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。
适应性组织-适用条件
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又聘用了 美世咨询公司，为安踏设计组织架构和整套的考
核体系。“现在的考核，基本是360度的，公司 、部门、个人的业绩都会影响到你的薪酬。 ”2006年从智威汤逊来到安踏的徐阳觉得安踏的 考核很“外企”，越来越习惯在安踏呆着。在徐 阳之后，又有不少来自行业内的外企职业经理人 加盟安踏。与此同时，安踏开始将销售体系中出
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
2006年11月16日安踏公司与北京中视体育公司在北京召开 新闻发布会，宣布安踏成为“CCTV体坛风云人物评选”2006-