一则关于流程管理的故事
关于精益生产的三个小故事
这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。
关于精益生产的三个小故事
最近公司的推动精细化管理，精细化管理也是精益管理中最基本的。把细节管住，如果展开说，就是让企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，不发生失控状态。保证处于受控状态，把过程管住，那么这就是精细化管理。而这个精细化管理应该说这个概念，最早应该是德国人提出来的。德国的管理他们就强调通过过程控制，把过程控制住之后来保证很好的结果。这个思路是很了不起的，也是很不错的。那么什么叫精益管理，精益化管理，益是什么？益就是有用、有效。强调的是我投入一定的人、财、物为我企业的发展能不能对应的产生应该有的效果、效益。如果不能产生这样的效果、效益，那就是种浪费。
点评：这是一个很小很简单的改造，但就是精益管理的现实体现。在实际工作中，我们常常片面的理解精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，一定得聘请专业人士制定方案，由高层推动。就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。
点评：这个故事的道理其实很简单，就是要分析相关要素、调配资源，善于运用手上的力量克服不可控制的环境变化。后来这个方法演变成田口方法，它的基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等，不仅提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品，而且使用先进的试验技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性改变，为企业减少“质量损失”。
公司财务管理制度及流程
公司财务管理制度及流程哎呀，说到我们公司的财务管理制度和流程，那可真是一出好戏，每天都在上演着各种“钱”的故事。
首先，得说说我们的财务大姐大，李姐，她可是我们公司的“财政部长”，管着我们每一分钱的进出。
每天早上，她那张办公桌前总是排着长队，大家手里拿着各种报销单、发票，像是在排队买限量版球鞋似的。
“李姐，我这出差的发票，您给看看，能不能报？”小王一脸期待地递上发票。
李姐接过来，眼镜一推，仔细看了看，“嗯，这发票没问题，不过你这住宿费有点高啊，下次记得选个便宜点的酒店。
”小王挠挠头，“哎，李姐，这不是为了工作嘛，再说了，那酒店离客户近，方便。
”李姐笑了笑，“行，这次就给你报了，下次注意啊。
”说完，李姐在电脑上噼里啪啦一顿操作，小王的报销单就进了系统。
这系统可是我们公司财务管理的核心，所有的账目都在里面，清晰得很。
每个月底，李姐都会把各部门的账目汇总，然后交给老板过目。
“老板，这是这个月的财务报表，您看看。
”李姐把厚厚一叠文件放在老板桌上。
老板翻了翻，眉头一皱，“怎么这个月的差旅费这么高？”李姐赶紧解释，“老板，这个月销售部出差比较多，而且有几个大客户，所以费用高了点。
”老板点点头，“嗯，下次让他们注意控制一下，别总是住五星级酒店。
”李姐笑着应下，“好的，老板，我会提醒他们的。
”除了报销，我们公司还有个重要的流程，就是预算审批。
每个部门每年都要做预算，然后交给财务部审核。
这可是个技术活，得把每一分钱都算得清清楚楚。
“小张，你们部门的预算我看了，这个培训费用有点高啊。
”李姐对着市场部的小张说。
小张赶紧解释，“李姐，我们这不是为了提升团队能力嘛，再说了，培训效果好，对公司也有好处。
”李姐点点头，“行，那你们得把培训计划详细写出来，我好给老板汇报。
”小张连连点头，“没问题，李姐，我这就去准备。
”就这样，我们公司的财务管理制度和流程，每天都在这样你来我往中进行着。
虽然有时候会觉得麻烦，但大家都明白，这是为了公司的利益，也是为了我们每个人的利益。
【案例】——管理学案例分析题15例-管理案例分析
【案例】——管理学案例分析题15例-管理案例分析一、前言话说在一个遥远的国度，有一个叫做“企业管理”的神奇领域。
这个领域的大师们，就像是我们的导师一样，用他们的智慧和经验，教导我们如何更好地管理企业。
今天，我们就来学习一下这15个经典的管理学案例，看看大师们是如何运用他们的智慧，解决企业管理中的难题的。
二、案例一：领导力与团队协作在这个案例中，我们看到了一个企业的领导者如何通过提高自己的领导力，带领团队克服重重困难，实现企业的目标。
这个故事告诉我们，一个好的领导者，不仅要有卓越的能力，还要懂得如何激发团队成员的潜能，让他们共同为企业的成功努力。
三、案例二：创新与市场拓展在这个案例中，我们看到了一个企业在面临市场竞争的压力时，如何通过不断创新，找到新的市场机会，实现企业的持续发展。
这个故事告诉我们，一个企业要生存和发展，就必须具备创新精神，勇于尝试新的事物，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
四、案例三：企业文化与员工关系在这个案例中，我们看到了一个企业如何通过建立健康的企业文化，改善员工的工作环境，提高员工的满意度和忠诚度。
这个故事告诉我们，一个企业要想长久发展，就必须重视企业文化的建设，让员工在轻松愉快的氛围中工作，才能发挥出他们的最大潜能。
五、案例四：战略规划与风险控制在这个案例中，我们看到了一个企业在制定战略规划时，如何充分考虑各种风险因素，制定出科学合理的战略计划。
这个故事告诉我们，一个企业要想实现长远的发展目标，就必须有清晰的战略规划，同时要做好风险控制工作，才能确保企业在发展的道路上越走越远。
六、案例五：质量管理与客户满意度在这个案例中，我们看到了一个企业如何通过加强质量管理，提高产品和服务的质量，从而提高客户的满意度。
这个故事告诉我们，一个企业要想赢得客户的信任和支持，就必须重视产品质量和服务水平，让客户真正感受到企业的用心和诚意。
七、案例六：成本控制与利润增长在这个案例中，我们看到了一个企业在面临成本压力时，如何通过优化管理流程，降低成本支出，实现利润的增长。
管理学家西蒙的小故事简短
《管理学家西蒙的小故事简短》小朋友们，今天我来给你们讲一讲管理学家西蒙的小故事。
西蒙小时候呀，就特别聪明好学。
有一次，老师在课堂上讲了一个很难的数学问题，其他小朋友都听得云里雾里的，可西蒙却认真思考起来。
回到家后，他一直在纸上写写画画，终于算出了答案。
长大后，西蒙在大学里读书。
有一次，学校组织了一个关于管理的讨论活动。
大家都在七嘴八舌地说着自己的想法，西蒙静静地听着，然后提出了一个与众不同的观点，让所有人都眼前一亮。
还有一回，西蒙去一家公司调研。
他发现公司的工作流程很混乱，效率很低。
于是，他仔细观察，提出了一套新的管理方法。
公司按照他的方法做了之后，业绩越来越好。
小朋友们，西蒙是不是很厉害呀？《管理学家西蒙的小故事简短》小朋友们，咱们一起来听听管理学家西蒙的小故事哟！西蒙上学的时候，特别喜欢读书。
图书馆是他经常去的地方，每次都借好多书回来读。
有一次，他读到一本关于管理的书，被深深吸引住了，从那以后，他就对管理产生了浓厚的兴趣。
后来，西蒙参加了一个比赛。
比赛的题目是解决一个复杂的管理难题。
其他选手都觉得很难，不知道从哪里下手，西蒙却不慌不忙，认真分析，最后给出了一个完美的解决方案，赢得了比赛的冠军。
还有一次，西蒙去一家工厂参观。
他看到工人们忙得团团转，但是产品的质量却不怎么好。
他就和工厂的老板建议，要改进工作方法。
老板听了他的话，工厂的生产变得又快又好。
小朋友们，西蒙是不是很棒呢？《管理学家西蒙的小故事简短》小朋友们，今天我来讲讲管理学家西蒙的小故事。
西蒙小的时候，和小伙伴们一起玩游戏。
大家都不知道怎么分工才能玩得更好，西蒙就站出来，给大家安排任务，结果游戏玩得特别开心。
上大学后，西蒙有一次跟着老师去一家企业实习。
他发现企业里的员工经常因为沟通不畅而产生矛盾。
西蒙就想了个办法，制定了一些简单的沟通规则，让大家的工作变得更顺利了。
还有一回，西蒙被邀请去一个城市做讲座。
他讲了很多关于管理的有趣例子，台下的听众都听得津津有味，学到了很多有用的知识。
举两个管理的科学和艺术的例子
举两个管理的科学和艺术的例子《管理的科学与艺术：有趣的例子和真实感受》管理，既是一门科学，也是一门艺术。
在生活中，到处都能找到体现管理科学和艺术的例子，它们就像有趣的小故事，蕴含着深刻的道理。
先来说说我以前工作的那家小公司的例子。
这算得上是管理科学的一个正面案例。
我们公司有个规定，员工每天都要在专门的软件上记录工作时间和任务。
每个项目都有详细的进度安排，精确到每天的工作量。
这看似有点繁琐，但却是管理科学中合理规划以及有效监控的体现。
就好比为一辆汽车建立了详细的行驶计划和监控系统，从油量消耗（员工精力投入）到行驶路径（工作顺序流程）都能随时知晓。
项目负责人可以轻松地根据这些数据来调整工作计划，如果发现某个环节落后了，就马上调配资源去支援。
而且到了月底算绩效的时候也公平透明，完全依照所记录的工作成果。
这种科学的管理方式，就像是给公司这个“大机器”里的每个齿轮都定好了标准的运转模式，让整体运作高效有序。
然而，公司当时有个部门经理，他展现出了管理艺术的一面。
一方面他坚决执行公司规定的科学管理体系，但另一方面，他对待员工又充满人性关怀。
有一次，一位同事家里临时有事，在项目紧急时期需要请假回去处理。
按照严格的科学管理要求，这确实可能影响项目进程，但这位经理并没有刻板地拒绝。
他先是和同事了解情况的严重程度，随后在部门内部进行协调。
他自己也亲自上手帮忙做一些不那么复杂但是又迫在眉睫的任务。
你看，这就是管理艺术——在规则与人性之间找到平衡。
就像一个跳舞高手，在正式舞蹈规则（公司制度）的框架内，根据音乐（各种突发情况）舞出优美又独特的舞步（解决问题的方式）。
再说另外一个例子，小区里的物业管理。
从管理科学来讲，他们对小区的维护有精确的计划性。
例如每个月定期修剪绿化，检查电梯设备等。
就像工厂里按照流程定期对机器进行保养一样。
可是，小区里总会有一些特殊情况。
比如说突然下大雪了，按照科学的管理流程可能等雪停了按部就班地派人清扫冰雪。
三个和尚的管理故事
请看寓言：一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
业务流程再造（流程管理）
业务流程再造（流程管理）第一篇：业务流程再造(流程管理)业务流程再造BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
精细化管理故事小案例分析
精细化管理故事小案例分析一个中国人和德国人每天早上早餐都是一杯牛奶和一个鸡蛋，中国人把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点儿别的，等再回来鸡蛋就煮好了。
但是德国人会用一个差不多刚好装得下一个鸡蛋的专门容器，下面焊一个托盘，然后加满水，1分钟水就开了，3分钟就关火。
关火之后他们利用余热再煮三分钟，把鸡蛋煮到刚刚达到营养价值最高的状态。
接下来用凉水泡三分钟，使这个鸡蛋很好打开。
跟中国人相比，他们节约了4/5的水，2/3的热，同时还使鸡蛋达到了最佳的营养状态。
而且，在超市里，鸡蛋出售时会附赠一份说明书，进行宣传这种煮鸡蛋的方法。
同样的结果，不同的方式方法能够带来不一样的效果。
故事里的德国人在煮鸡蛋的过程中摸索出一套非常经济实用的煮蛋程序和控制方法，并严格执行，结果每次用水、耗热最少，鸡蛋营养还最大。
而中国人只求鸡蛋煮熟，没有注意观察并认真总结煮的学问，在煮的方式方法中较德国人有明显的“水”和“热”的浪费现象，并且破坏了鸡蛋的营养价值。
这个故事对我们的工作有很大的启发，特别是结合公司开展的“精细化管理年”活动，可以总结出德国人煮鸡蛋的方法有三个特点：一是规范，二是节能，三是高质量。
先说规范。
“没有规矩，不成方圆”，说的是制度和标准的重要性。
德国人发明的煮蛋器有一个核心技术就是煮蛋程序控制，这个可以对应于我们的制度规范，它能够约束和指导工作进展的流程和进度，确保不出现偏差、过头或不足的情况。
完善的制度标准就像精心编制的程序一样能够使工作高效而精准。
当然这需要我们在认真思索、实践、总结和不断改进的过程中使管理工作日渐规范、日臻完善。
毋庸置疑，在当下，节能、低碳、环保已成唯一种必然趋势，更将演变为一种时尚的生活理念为大众所接受。
生产过程中经济运行、优化调整、废物利用等很多细节都反映出大家的节能意识。
节能须从点滴做起，节约资源，杜绝浪费。
面对日益减少的资源储存和竞争日趋激烈的市场形势，节能不仅仅是为了经济效益，更是每个人都应当自觉履行的环保义务。
研发项目管理IPD流程管理
是
21
否
项目数据存档
22 更新项目数据
结束
23 项目经验总结
研制开发阶段流 程
PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT
业务流程
IPD -g h h -20021210
集 成 产 品 开 发 (IP D )流. 程 V 3 .0
阶段 IPM T /PD T 决策评审点 & 主要里程碑 PD T
.
结构化与流程和组织的关系
结构化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级计划 二级计划 三级计划
13
一级流程 二级流程 三级流程
集成产品开发（IPD）结构. 化流程层次14 划
分
第一层次: 阶段（一级流程）
作用: 决策层进行阶段评审和 投入，总体把握研发进程
概念决策评审 计划决策评审
项目概念 项目计划
.
6
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处: 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
.
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资
理解市场
市场细分 组合分析 制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
SP/BP
OR需 求管理
路标 Charter
PCR
目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统, 用于优化成
功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评
管理故事——和尚挑水的故事
有时候企业、公司的各种混乱都是源于管理问题，例如人浮于事、资源错配、机构臃肿……………，暂且不说企业管理、项目的管理，光是个人工作的管理。
一个处理不好，接踵而来的就是一堆问题，可怕的不是出现问题，而是问题根源得不到彻底解决，问题就会产生问题，直接让你应接不暇。
筋疲力尽，疲于奔命！关于管理的艺术、技巧，不是一两本教科书就能讲得清、道得明的，下面是吃饭聊天时候听同事讲起的一个所谓管理的故事，所谓“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，相信大家都会对号入座，都有自己的深刻体会和犀利吐槽。
小小故事权当笑话消遣、仁者见仁智者见智吧！从前，有座山，山里有座庙.一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
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一则关于流程管理的故事
中国输日水饺中毒事件期间，中国某质监局组织了一次到日本食
品企业的参观。
参观者中除了几名企业代表外，还有大批的“官员”，在参观的
唯一一家日本食品企业里发生了这样一件令某局长不快的事，使他痛
下决心回国后大力推行标准作业。
午餐会，日本企业工厂经理引导以局长为团长的“取经团”，由
于中午贪杯，刚到生产车间不久，局长大人想要如厕，日企的总经理
便立即指示身边的人代领去了车间内部的厕所。
厕所很高档，是全自动的，局长刚到厕所门口，厕所门便自动开
了，局长进入厕所后，门自动关闭。
局长详细“参观”了厕所， 准备把这做为参观心得体会中的要点，
回国后大肆宣讲。
享受完后，局长想出厕所，可自动门并没有打开，门上也没有把
手，局长试着推了一把，无果。
局长有点傻眼：外边的人还在等他呢？急忙掏出了手机拨通了秘
书的电话，秘书找到日企总经理，一群人来到厕所外。
日企经理解释说，如厕完后要按照“流程”才能出来，门边有示
意图。
秘书赶紧告诉里边的局长，局长也顾不上面子，到门边仔细一看，
果然有一个《如厕流程》，幸好有中文对照，按照上面的要求，先是
用水冲洗，然后又打洗手液，然后烘干....
完事后，站到门口的脚印上，傻了－门还没开。
局长有点窝火，大声喊道：“我按照流程做了，怎么还不开门？
是不是门坏了？”
日企经理哪敢怠慢，急忙解释说：“流程旁边还有一行说明，请
局长仔细看看！”
局长瞪大眼睛，一看两眼直冒金星－流程旁边还有一栏“标准”，
上面写着－－冲洗：5秒，用洗手液搓洗10秒，烘干15秒......
照做后，局长大人终于出来了！
日企经理忙道歉，局长也不好发作，连忙说：“没关系，这正是
我们应该学习的地方！”
可回国后，没有一个人敢提“如厕事件”。