麦肯锡招聘女生的要求 德隆与麦肯锡案例
用“麦肯锡七步成诗法”的套路，解决面试中遇到的疑难杂症
用“麦肯锡七步成诗法”的套路，解决面试中遇到的疑难杂症面试中最可怕的事情，大概就是面试官问了一个在你知识领域之外的问题。
其实，在面试中遇到自己陌生的行业与领域是很正常的：学习英语专业的去面试银行，群面中要求给银行的一款理财产品做一个市场营销的方案；或者学理工专业想要进入咨询公司，在面试中需要解决某家公司毛利率下滑的问题等等。
有时即使遇到熟悉领域的问题，大多数人、包括清北人贸的毕业生并不懂得如何站在职场人士的角度思考问题。
他们所呈现的思维叫做“学生思维”，但却不是面试官想要的。
现在网络上很多“真题case”的解题方法其实也是不正确的。
没有一个标准答案可以回答所有的问题，但有一种“麦肯锡七步成诗法”，是麦肯锡、贝恩这些最顶尖咨询公司的咨询顾问用来快速理解并解决一个陌生行业复杂问题的套路。
麦肯锡七步成诗法是一个系统的、完整的、稳定性强的问题解决指导方案。
参照此方式来灵活的对问题进行分析总结将会容易许多，不会有毫无头绪的感觉。
它的核心思想在于面对问题，面对本质问题，分裂问题，依据数据来解决单个问题，对问题的归纳，对解决方案的故事化。
首先看到本质，然后再逐个击破，最后归纳总结，获得解决方案。
在有限的面试答题时间中，“麦肯锡七步成诗法”顾名思义，可以用套路为你节省思考的时间；当你对答案毫无头绪时，用这个方法可以帮你说出面试官想要听到的内容，或者为你从面试官口中争取到更多的有效信息。
这个神奇的“麦肯锡七步成诗法”，具体包括了下面7个步骤：第一步，陈述问题；第二步，分解问题；第三步，问题排序（也就是用漏斗法，消除非关键问题）；第四步，制定详细的工作计划，也就是你要按什么顺序，怎么进行分析；第五步，对关键的议题进行分析；第六步，归纳总结并建立有结构的结论；第七步，整理你的结果，形成一套清晰明了的文件。
下面以麦肯锡第二轮面试的一个case为例：假设你现在是麦肯锡的咨询顾问，一家印度的高端冰箱制造商是你们的客户。
这家冰箱厂在两年前实现了有史以来最高的收入增长，尽管这家厂商对市场规模和市场增长情况都有着非常正确的认识，但现在却出现了毛利下滑70%的情况。
2021年麦肯锡面试方法
Failure is the mother of success. 同学互助一起进步（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）麦肯锡面试方法麦肯锡面试经验失败总结麦肯锡面试经验一共三轮，每轮两个面试官。
每轮都包括be havior interview和case interview。
我第一个是一个全球副董，那个作reception的女的，很有气质的，上海外国语大学毕业，insead的mba，聊的时候她很严肃，我就没话找话，把能说的都说了。
然后她就给我做了一个关于mobile phone manufactuer进入中国市场的案例，整个过程还算nice。
第二个是一个资深顾问，我觉得他是我所有面试官中发挥得最好的。
他专注于银行业的，经历非常厉害，wharton的mba。
我们先聊我的经历，期间他问了一些很tough的问题，我感觉特别好，回答的也非常好，而且让他觉得我非常牛，现在想想都不好意思。
因为聊的太久了，所以做了一个brain teaser的case。
问我如果世界上石油可以无限了，会怎么怎么样。
我说了好久，关于经济，政治，人文。
最后他说他要是我就说环境。
伤感啊，没想到。
不过这没关系的，最终要的就是你是不是能很快想出很多东西，并且能够总结成一个结构。
总之他对我很满意的样子，我也很谦虚的样子。
此间我还发现麦肯锡顾问用的笔记本居然和我用的是一个牌子，本来我还想这是个好兆头，没想到被拒，迷信不可信啊。
：)麦肯锡面试经验第二轮面试一共27个人参加，拒了一半多人。
让我满足的是有个剑桥的被拒了，还有一个拿到BCGoffer 的也被据了。
但是失策就是听到一些上海大牛讨论自己该怎么在几家巨牛公司中选择时，暴受打击，气势上就怯了。
所以奉劝所有面试的同学，千万不要早去，踩着点去。
这样不会受人影响。
这次的面试还是一个全球副董和一个资深顾问。
基本和第一论一样，但是case有所区别。
我被问的是一个corprate finance的现金流的问题。
麦肯锡笔试面试全过程
转】麦肯锡咨询面试经验汇总贴肖承浩 2012-07-16 14:48:35同行热帖•[普华永道会...]非常详细的普华永道PwC本科和研究生薪...•[普华永道会...]2014普华永道暑期实习•[中国专利信...]专利审查协作中心薪酬待遇•[尼尔森公司]尼尔森应届生薪酬待遇揭秘6.1 麦肯锡精彩面经分享马拉松归来~~刚刚进行完McK的面霸之旅，虽然是第一次面试经历，不过这样一番折腾，自觉都快成面霸了。
在回来的火车上，信号拉拉差，反正没事干，决定积攒 rp，乘热打铁，写写面经，也算总结经验，回头再战….（我承认第一段看完我就可以直接被淘汰了。
）基于本文的初衷除了找回自己的中文，更重要是记录这个过程，以便后人及后几参考，决定采用流水账形式。
第一部分，面试前首先当然是投简历啦，没什么好说，要注意投的时候资料完整，即使你觉得很简略的几行实习证明，也起码证明你简历的真实性，事实上，根本没人有兴趣你的实习鉴定是什么样的，重要的还是简历。
我投的时候因为还没收到美国的实习证明，就没附上，之后HR基本第二天就来信说要加上缺的材料。
之后因为网申的账号已经进不去了，我就投了email，一次加上之前投过的材料，重投了一次。
在这部分里面，我特别注意了将附件统一文件名，在email里申明之前缺材料的原因，写了一份附件的清单附上注明是英语、德语或者中文。
一个礼拜不到就收到消息，约时间面试。
收到确认信，关于MDay (Marathontag就是面试的那天，马拉松我没跑过，无从比较，但是体力确实要跟上)的流程，酒店地址，前一天自愿的非正式晚宴的邀请，(说是自愿，大概没有人敢没有理由的拒掉，不过其实对于放松心情还是挺管用的) 还有就是笔试的练习题了。
消息插播，准备的3个礼拜过程中，经历了另外两个企业的电面，主要关于简历的，虽然最后也不是Ha ppyEnding，但是对于练习面试德语有一定效果，至少在后面MDay的简历部分比较自信。
麦肯锡面试全过程
麦肯锡面试全过程下面介绍一下全部申请过程：1。
提交简历2。
电话面试3。
飞往总部和其他申请人以及面试官见面，大家吃顿晚饭，聊天。
4。
第二天上午进行一轮笔试，两轮面试。
结束后大家吃午饭。
5。
下午两点，每个申请人被一个面试官带入一间房间，对上午的考核结果进行通知，详细对你的笔试和面试进行分析，告诉你应该在哪些方面加强。
假如考核通过，将继续另外两轮面试，不通过，就预订好出租车，送你回机场。
6。
下午的两轮面试之后，送你回机场，结果第二天或者隔几天告诉你。
7。
通过之后，将会过两个星期再去总部进行最后的面试，也就是商量什么时候上班，薪水多少。
因为我的特殊原因，改在昨天在上海进行最后面试，上班和薪水的事情等我回欧洲再商量。
申请的第一步是提交简历，提交之后Mckinsey回复得很慢，端足了大牌的架子，直到一个星期后才丢过来很是狐疑的一句：你GPA多少？硕士以及本科的成绩单能否给我们看看？真牛，连家底都要翻来审查。
幸好北大的成绩在网站上放着，在国外也能查，马上复制过来，加上现在的成绩一并发过去，心里还不断打鼓，不知该不该将什么马哲毛概留着，免得对方看了之后惊惧万分，以为我们还是红色小将。
又过一星期，估计审查简历的女士高傲的点了点头，扔来一封信，好啦，简历通过，一个月后来总部面试吧，准备签证。
我大喜，就算面试不过，也算公款旅游了，于是乐颠颠的准备签证，在那位清华师兄指点下开始进行案例的学习，真是其乐融融。
哪知风云突变，就在我签证的前一天晚上，对方一个电话过来，歉意地说：“不好意思，面试官病倒了，面试只能推迟，我们决定先派一个人对你电话面试一次”。
我在电话这边脸色立马一灰，嘴上笑嘻嘻的说“不要紧，祝他身体早日康复”，脚下已经一软，差点瘫倒。
之后士气值立马跌落，跟国奥队被马来西亚逼平有的一拼，每晚看案例也是无精打采，翻翻Mckinsey的网站上的案例，我大概能打三十分，估计第一轮面试都过不了，于是更是中心摇摇，不可自持，看着看着就打起了呼噜。
麦肯锡人才评价法：不录取全能的平庸之才-管理资料
麦肯锡人才评价法：不录取全能的平庸之才-管理资料作者：大前研一当年在麦肯锡工作时，为了招才纳贤，我几乎走遍了世界各地的一流商学院，。
当时的麦肯锡公司每年都能收到约800多份来自哈佛或斯坦福商学院的应聘简历。
最终被录取的是约200名，其录取方式也很独特。
首先，针对每一名应聘人员，由五名人事专员分不同时间和不同场所进行一对一面试。
麦肯锡公司招聘员工时主要看以下三点：第一点就是有无组织领导能力。
主要了解是否在班级有过突出表现（特别是典型事例）、小时候是否当过童子军领袖、是否曾组建过NGO组织（非营利性机构）等能证明确实发挥过领导作用的经历。
目的就是看你能否掌握主动权，能否克服眼前困难，持之以恒。
第二点就是归纳总结能力。
是否能归纳总结班级讨论会的不同意见并达成共识。
第三点就是针对问题的态度。
无论到哪儿，我们都能经常碰到爱炫耀自己学问的人。
他们动不动以“根据某某的理论”作为开场白，滔滔不绝地跟你讲一大堆理论。
但这类人往往在商务领域会到处碰壁，没有太多用武之地。
相反，先是问考官“对于您刚才的提问，我可以这么理解吗”，并在确认自己是否正确理解了问题的基础上再回答“关于这个问题，我是这么看”。
这种类型的人头脑灵活，应变能力较强。
针对上述三个要点，每一名面试考官用“×”记号进行评价。
五人当中只要有一个人给“◎”并认为绝对应该被录取，那么他就面试合格。
即便其余四个人都给了“×”，他也会照样被录取。
但如果五人都给了“ ”，那这人肯定不会被录用。
因为他们认为这种人虽然有出色完成既定工作的能力，但并不具备积极开拓新事业新领域的创新能力。
学校里的“三好学生”其他公司也有很多。
若想在市场竞争中胜过竞争对手，就必须具备新的知识和新的技能。
顺便说一下，当时我进麦肯锡公司的时候一共面试了8次。
后来，当我成了公司董事之后调阅资料才发现，当时只有一个面试考官给了我“◎”，其余的要么是“×”，要么表示“无法判断”。
麦肯锡求职指南！
麦肯锡求职指南！作为咨询公司的龙头老大，有很多同学都对麦肯锡心向往之。
因而，经常有很多想进咨询行业的人询问- “麦肯锡的招聘要求是什么？”“麦肯锡的工作风格是什么样的？”“我是XXX行业的，转行进麦肯锡对我以后的职业发展怎么样？”......我们把这些常见问题记录了下来，并从麦肯锡官网找到了官方答案。
最后总结整理成了一篇关于麦肯锡招聘&职业发展的完整版干货，想申麦肯锡的同学们可以收藏起来啦！申请麦肯锡的常见问题Q1：麦肯锡的职业路径是怎么样的？麦肯锡是一个non-hierarchical的组织，组织扁平化。
职业路径如下：Business Analyst - Associate - Engagement Manager - Associate Partner - Partner在麦肯锡，顾问是根据绩效而不是背景或任期来晋升的。
因此，如果表现良好将考虑提早晋升。
Q2：如果我要申请generalist consulting position，在学历背景和工作年限上有什么要求？如果你正在攻读硕士学位，并且获得的本科学位少于4年，那么你将被考虑担任business analyst的职位。
如果你拥有学士学位并且具有至少4年的工作经验，或者你在获得学士学位后的4年内已经完成或希望完成硕士课程，那么你将考虑作为associate加入。
Q3：一定要有商业背景才能进入麦肯锡吗？无需具备商业背景即可尝试申请麦肯锡。
麦肯锡顾问中有超过三分之一的人没有business degree，约有一半的人不是MBA.Q4：通过校招进入麦肯锡有什么需要知道的？•如果我有兴趣申请特定的麦肯锡业务，是否有单独的申请流程：不，只有generalist或者practice preferences的申请。
提交申请时，你可以选择列出最多四个办公室惯例首选项。
•如果我申请暑期实习但未被选中，还能在麦肯锡申请全职职位吗：可以。
如果对实习生对麦肯锡的全职工作感兴趣，麦肯锡希望在秋招收到所有实习生的来信。
麦肯锡-面经参考
麦肯锡面经[面试]【面经】麦肯锡一面，多亏了面试官的提示引导发表于2018-10-41.麦肯锡一面是什么流程？两个面试官，背对背面试，每个人一个小时。
每一轮面试都很标准，15分钟行为面试，35分钟案例面试，还有10分钟，面试官会说：你还有什么想问我的？2.行为面试是怎么问的？行为面试也很标准，就是一个自我介绍，再讲一个故事。
第一个面试官让我做一个五分钟的自我介绍，第二个面试官直接说，你用一分钟介绍你自己吧！算是比较有挑战了。
第一个面试官让我讲的故事是你碰到的最大的挑战是什么？怎样解决的？第二个面试官问的是，你有没有碰到那种跟人起了冲突、需要想办法解决的情况，是怎么解决的？这个回答的不是很顺利，面试官觉得我讲的是事情太小，让我临时换了一个有点影响力的事情。
3.案例面试难不难？首先，案例面试的形式也很标准，没有那种很神奇的、很开放的案例，还是那种有打印好的图表的形式。
但是我的两个面试都比较凑巧，都是政府类型的case，客户都是贫穷地区的地方政府，要提升交通和住房状况。
做题的顺序也很标准，第一题就是框架，基本上我讲完之后都会问我还有没有什么需要补充的，然后问，那你觉得从哪里开始？然后就到图表分析了。
我觉得第一题讨论结束大概就有10分钟了。
我的两个case都有很多图表，第一个case里面是以图表分析为主，要我从里面找出结论。
我其实没有做好！一个图表通常可以从横向和纵向两个维度去分析，但是我当时漏掉了纵向的分析，所以就少了一个结论。
于是面试官就用比较挑战的方式不断地问我问题，我至少花了五分钟才明白他想引导我去做的是什么分析，然后赶紧做完这个结论才往下走。
第二个case也有很多图表，但是以计算为主的。
因为一共涉及四个图表，很多数字，光是梳理和讲清楚计算的思路就花了三分钟。
其实计算这里，我也犯了一个错误。
我在计算完之后就开始讲，我觉得这个结果还可以通过几个方式进一步改善。
面试官立刻挑战我，也算是提醒我，说你现在已经开始给建议了吗？我们现在还没到时候，你现在只需要回头看看这些数据，告诉我你有什么发现就好了。
麦肯锡咨询面试题目(3篇)
第1篇一、背景随着互联网、大数据、人工智能等新技术的快速发展，企业数字化转型已成为必然趋势。
某大型企业为了提高市场竞争力，降低成本，提升效率，决定启动数字化转型项目。
项目涉及企业内部业务流程、组织架构、信息技术等多个方面，旨在实现业务流程的优化、组织架构的调整以及信息技术的升级。
二、面试题目1. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下四个方面进行分析：（1）业务流程：分析现有业务流程中存在的问题，提出优化方案。
（2）组织架构：分析现有组织架构的不足，提出调整建议。
（3）信息技术：分析现有信息技术的局限性，提出升级方案。
（4）风险管理：分析数字化转型过程中可能面临的风险，提出应对措施。
2. 针对上述分析，请提出以下问题的解决方案：（1）如何确保数字化转型项目顺利实施？（2）如何评估数字化转型项目的成效？（3）如何确保项目团队的高效协作？（4）如何降低数字化转型项目的成本？3. 请根据以下情景，设计一套针对该企业的数字化转型培训计划：情景：企业内部员工对数字化转型缺乏认识，对新技术应用存在抵触情绪。
培训计划应包括以下内容：（1）培训目标：使员工了解数字化转型的重要性，掌握新技术应用的基本技能。
（2）培训对象：企业全体员工，特别是业务流程、组织架构、信息技术等方面的相关人员。
（3）培训内容：数字化转型背景、重要性、实施策略、新技术应用、案例分析等。
（4）培训方式：线上线下相结合，包括讲座、研讨会、实操演练等。
（5）培训时间：分阶段进行，确保员工有足够的时间学习和实践。
4. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下角度提出创新性建议：（1）业务模式创新：结合新技术，探索新的业务模式。
（2）管理创新：优化管理模式，提高管理效率。
（3）组织创新：调整组织架构，提升组织灵活性。
（4）技术创新：引进新技术，提升企业核心竞争力。
三、面试要求1. 分析问题：要求考生具备敏锐的洞察力，能够从多个角度分析问题，找出问题的本质。
麦肯锡案例面试题
麦肯锡案例面试题：Magna Health案例分析（英文，有答案)面试, 案例分析Practice CasesMagna HealthIntroductionTo step through this case example, we will give you some information, ask a question，and then，when you are ready, give you a sample answer。
We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note，you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature）.In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds。
We provide our recommended answers after each question，with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer。
In a live case interview，we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself。
【海归找工作】麦肯锡面试程序及案例
【海归找工作】麦肯锡面试程序及案例面试程序一般包括两个阶段。
第1轮:这一轮包括两个业务案例分析的口头面试，以及多项选择数字测试。
为了最大限度地利用面试机会展示自我，请做好如下准备：•回答关于自己背景的问题，说明自己的目标和个人发展动机。
•讨论业务案例。
这轮练习有助于发现您思考问题、解决问题的方式，您也有机会了解麦肯锡的工作。
案例分析不需要您已经具备业务知识，但是，如果您能够创造性地解决自己不熟悉的业务中复杂的问题，构筑自己的想法，并在短时间内得出合理的解答，您就有过关的希望。
下面示例是训练解决问题技能的。
During the first round of interviews, we may ask you to solve a series of problems. The test consists of about 34 multiple choice questions. The questions assume no maths knowledge beyond GCSE. However, calculators are not permitted.The following exercise features three questions similar to those used in the real test. Answer the questions as quickly as you possibly can.Sample questions:A supermarket chain has asked McKinsey to conduct a review of its overall strategy. QUESTION 1The team has been asked to look at a number of issues that the client is considering, including whether or not to start a customer loyalty programme. In helping the client decide on this issue, which two of the following arguments, if true, would lead you to favour introducing such a loyalty programme? Select TWO of the following optionsThe client has increased sales by 15% in the last year.It will lead to an increase in revenues with no significant cost increase.Loyalty programmes have successfully been introduced at retail electronics chains.It will allow customer behaviour data to be collected.It will benefit the partner companies of the loyalty programme.QUESTION 2A potential growth strategy for the client is to acquire a competing supermarket chain. You have been asked to create a list of most likely targets for the client. Which of the following is not a factor when compiling this list?Geographic location of the target''s stores.Target''s market share.Trget''s financial performance.Target''s store layout.Target''s distribution system.QUESTION 3The client''s current revenues are $1 billion. Its profitability is 12% of revenue. An acquisition target has been identified, a smaller supermarket chain with revenues of $500 million and current profitability of 7%. If the smaller company were to be acquired by the client, there would be immediate cost savings from eliminating duplicating activities of $20 million. What would be the combined profits of the two firms if the merger took place?$160 million$165 million$170 million$175 million数字测试为30分钟，多项选择可以测试面试者的数字能力(不允许使用计算器)。
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麦肯锡招聘女生的要求德隆与麦肯锡案例借助麦肯锡的智慧刘景麦肯锡初识德隆是在1999年，当时，麦肯锡受德隆集团总裁唐万新之邀，去参加一个关于德隆持续增长的研讨会。
在那时，麦肯锡进入中国市场已经有几个年头了，但是也仅仅知道德隆是一个不错的民营企业，除此之外，对德隆的认识也还停留在市场所了解的一般信息上，对其规模、业务等具体内容都不甚了解。
由于此前鲜有中国的民营企业主动寻求与麦肯锡的合作，所以麦肯锡对这次的研讨会颇感好奇。
麦肯锡虽然是一家国际性的咨询公司，但同时也非常关注本地企业。
就目前的情况来说，麦肯锡在中国的客户有80%都是本地企业。
麦肯锡有一个理念，只有真正地为本地企业服务，才能够更好地为在中国的国际企业服务。
因此，麦肯锡公司十分重视这次研讨会，派出了一个三人小组，包括麦肯锡大中华区董事长欧高敦先生，资深董事华强森博士、全球董事合伙人徐浩洵博士，与德隆展开了探讨。
德隆对这个研讨会也非常重视，德隆决策层主要领导，唐万新、唐万平、唐万川，还有执行副总裁邵治博士都参加了这次研讨会。
10月的一天，研讨会在上海浦东的紫金山大酒店会议厅召开，这是一次顶尖的头脑风暴。
讨论的关键点在于两个方面，一是战略，一是人才的需求。
有人提出，要保证德隆的持续增长，应该建立人才的储备。
对此，徐浩洵博士指出：这是德隆3年之前就应该问的问题。
此言一出，立刻得到了唐万新等德隆主要领导的认同。
随后麦肯锡介绍了诺基亚、通用、和记黄埔的成长故事。
麦肯锡认为，德隆需要一个长期的战略计划，同时，从人才储备的角度来说，也需要一个专业的战略计划。
这几点都得到了德隆管理层的普遍的认同。
这次研讨会让德隆进一步了解了麦肯锡，也使麦肯锡对德隆有了更加直观的认识。
5分钟的震撼麦肯锡再次和德隆见面时，双方已经谈及具体的项目合作了。
在此前不久，德隆的一个合作伙伴向德隆提出了一个项目建议，就是利用轮胎橡胶的再生技术，打入国际市场。
这个合作伙伴掌握了一项技术，可以把已经报废的橡胶，经过冷却，再加入一种特定的化学溶剂，还原成粉状，而这种精细胶粉又可以再生成橡胶，最终变废为宝。
最为重要的是，这种橡胶循环利用技术可以使再生橡胶的成本低于同类型的全新橡胶产品，因此不仅在技术上是一种突破，在商业上也有巨大的价值，当时这种精细胶粉技术已经在国内拥有了一定的市场。
德隆的这个合作伙伴对这个项目非常有把握，也非常看好这项技术的前景，认为这项技术在全世界都有着非常庞大的市场，所以希望能够借助德隆的雄厚实力和丰富的海外资源，把这种技术推广到国际市场上去。
他的构想是，因为欧美的橡胶市场非常巨大，而这种技术可以保证德隆在进入这个市场的时候保持一定的成本价格优势，进而占领一定的市场份额，获取高额的利润。
从合作伙伴的描述来说，德隆意识到这可能是一种非常先进的技术，既可以废物利用，又可以有效地降低成本。
但是这种技术国际市场到底接不接受，德隆不很清楚，需要进一步论证了解。
按照以往的惯例，德隆在进入一个行业之前自己会做大量的市场调查和分析，来判断行业的现状、结构、自己进入的优势、劣势等，然后再做出决策。
在这方面，德隆有一支强大的行业分析队伍，也非常具有实力。
但是这一次要进入的是国际市场，德隆的行业分析能力再强，也有一种鞭长莫及的感觉。
德隆在商场里摸爬滚打了十几年，可以说是身经百战，因此也清楚地知道，一个计划，无论听上去有多么的完美，如果没有进行过可行性研究，都只能是纸上谈兵。
这一次，虽然自己的行业分析队伍帮不上大忙，但德隆还是决定要借助别人的智慧来作为决策的参考。
那么应该找谁呢？德隆自然而然地想到了国际咨询机构。
麦肯锡是国际顶尖的管理咨询机构，在全球40多个国家拥有80多家分公司，为最高管理层提供全面的解决方案，并在广泛的行业领域里拥有丰富的经验。
通过上次在研讨会上与麦肯锡的接触，德隆已经对这家国际级脑库留下了非常好的印象，所以，德隆选择了麦肯锡。
德隆聘请麦肯锡就这个项目提供咨询服务。
原计划这是一个为期三个月的项目，麦肯锡首先要分析这种技术在国际市场上到底有没有市场空间；第二步，如果有市场的话，麦肯锡还要分析德隆进入这个市场有没有优势，也就是说，有没有盈利的可能，利润空间有多大？第三步，如果德隆在这个市场中有优势，那么具体的进入策略是什么，利润的来源在哪里？明确了自己的任务后，麦肯锡的项目小组立刻开赴美国，开始进行调查与分析。
在美国，麦肯锡对许多人士进行过访谈，包括轮胎生产商，胶粉生产商，学术界，实验室，环保机构，贸易机构和律师事务所。
在国内，麦肯锡也对一些国内大型轮胎生产商，回收商，学术界和测试机构等进行了访谈和调研。
原计划这个项目应该进行三个月左右，但是大约在三个星期之后，麦肯锡就通知德隆，结论已经出来了，准备做一次项目报告会。
德隆方面当时有一些惊讶，原定三个月的项目，怎么几个星期就得出结论了呢？由于项目结束时间大大提前，德隆的合作伙伴也意识到结果可能不太如己所愿，所以请了一位橡胶专业方面的权威教授一起出席这次研讨会，这也让会场的气氛顿时凝重起来。
项目报告会的一开始，麦肯锡就开门见山地提出了报告的结论：1、根据麦肯锡调查研究发现，美国精细胶粉的市场容量有限，而且发展缓慢，相应的，利润空间也非常狭小。
2、其次，胶粉工业的结构也不具有吸引力，多种不利因素导致竞争加剧。
3、德隆在中国设立橡胶回收厂受到的法律及运作上的阻力会较小，而要在美国自行建立生产线，则必须解决许多营运中的困难，所以这种技术在美国的商业化推广可行性也较小。
麦肯锡这份报告的结论简洁明了，虽然并没有直接否定精细胶粉近期的国际市场前景，但是却明确无误地告诉在座的所有人，市场前景不容乐观，与原先的预期相去甚远。
虽然精细胶粉在国际市场上有一定的利润空间，但是对德隆来说，这个投资的风险将会是巨大的，其利润空间也是非常有限的。
听到这个结论后，德隆的合作伙伴坐不住了，橡胶专业的权威教授首先提出质疑，“从技术的角度来说，精细胶粉是一种很先进的技术，而且它在成本上的优势也是很明显的，具备商业化的条件，在美国怎么会没有市场呢，你们得出这个结论的依据是什么呢？” “我们没有否定精细胶粉技术的先进性。
”徐浩洵博士说话依旧是不紧不慢，“只是客观分析的结论是：这种技术现阶段在美国没有市场提升的空间。
美国1998年的精细胶粉也仅为几万吨。
由于技术限制、轮胎性能要求高、及缺乏经济效益和法规的推动，胶粉市场发展将非常缓慢。
估计到2003年，市场规模也只有4000万美元左右。
所以从商业的角度来说，德隆不适合在现在进入。
” 徐博士紧接着分析道，精细胶粉的行业结构对新进入者来说也是非常不利的，其不利因素包括：众多的小规模从业者、未来生产能力过剩、轮胎生产商的侃价能力以及有竞争力的天然和合成橡胶价格，而这同样意味着巨大的商业风险。
从竞争的角度来说：目前行业分割严重，生产能力过剩，很多小型生产商在现金成本上竞争。
随着一些新的企业的进入，生产能力过剩的情况还将恶化；在高度商品化的市场，随着胶粉回收商降低成本抵制新进入者，竞争将进一步加剧；如果天然橡胶价格下跌，这将为胶粉的定价带来压力。
从立法部门的角度来说：美国联邦政府立法规定轮胎中必须使用橡胶的可能性很小；州政府对轮胎回收者的发放许可证、监督执行时对所有基于化学品（溶剂）的技术都持怀疑和谨慎的态度。
“所以”，徐博士稍微停顿了一下：“综合以上因素可以清楚地发现，美国的精细胶粉行业目前是无利可图的，而且过于饱和；它的结构对德隆的潜在进入非常不利。
” 德隆的合作伙伴似乎从麦肯锡的报告中发现了什么，紧接着提出了一个相当尖锐的问题：“贵公司的报告显示，中国精细胶粉市场将从目前2000年不到3万吨到2003年增长近3-5倍，也就是说，这个市场将会在3年里增长360％到600％。
毫无疑问，精细胶粉目前在中国是一个发展前景非常良好的行业。
既然在中国如此，为什么在美国就不行呢？” “这是由美国市场的特性所决定的。
”麦肯锡的回答也是简洁明了。
麦肯锡专家分析到，首先，在美国，精细胶粉的应用范围和规模还很小。
每年产生的废旧轮胎中仅有一千多万套被回收，比例不到25%，在这一比例中只有很小一部分是用于精细胶粉。
事实上，整个市场规模可能只有近亿美元，美国的需求量仅为中国的一半。
美国一家主要轮胎生产商经理就表示，“精细胶粉应用到轮胎是有限的。
我相信，用我们目前的技术，每个轮胎中使用10－15％的回收材料已经到了极限。
我也无法想象在未来的几年内这数字会提高多少。
” 更重要的是，从客户的角度来说：如今一些大型轮胎生产商利用大量胶粉生产轮胎，新进入者不太可能有和潜在大客户讨价还价的能力；客户对胶粉的规格较为挑剔，他们会使生产商互相压价，从而得到最低价格。
从这个角度来说，德隆将很难对产品制定一个满意的售价来保证利润的获得。
轮胎生产商竞争的焦点主要集中在轮胎的使用性能上。
橡胶在国际市场上的主要用途是做轮胎，固特异（GOOD YEAR）公司是橡胶主要的使用商，在总计近4万吨中大约有2.3万吨是固特异公司使用的。
而那些大规模使用轮胎的汽车公司都有一个特点，就是非常注重自己产品的安全性。
这就意味着，国际市场上最潜在的客户不会因为这一点价格优势，而冒险使用这种再生橡胶所制成的轮胎。
如果使用回收轮胎，要承担更多安全方面的法律风险。
美国的汽车行业有完善的召回制度，因为轮胎问题而把整车召回的案例也屡见不鲜。
事后证明，2001年的时候，福特汽车就因为轮胎的问题召回了大批的汽车，不仅造成了巨大的经济损失，也几乎和已经合作了一百多年的凡世通（FIRESTONE）轮胎反目成仇。
一位橡胶业的专家的话一针见血，他说，轮胎的销售是以性能和感觉为依据的。
增加胶粉不会增加轮胎的性能。
因此，虽然这些企业都有降低总成本的压力，但是为了降低成本而采用这种新技术的动力，仍旧不足以克服由此带来的风险。
可以理解，回收的胶粉不是轮胎生产商的首选。
其次，在美国设厂将会面临法规及经营上很大的挑战。
比如，在法规批准方面就会面临许多困难：由于化学品（溶剂）的使用对人工和环境有负面影响，德隆以溶剂为基础的技术很难获得法规上的批准。
而且即使德隆获得了许可，同时它必须遵守许多有关回收设备操作的法规，而这可能会导致较高的成本。
而且，美国市场与国内市场有许多地方性的差异，而这也导致了成本的提高。
比如说，在包装和营销方面，由于中国轮胎生产厂商对胶粉质量要求相对较低，同时人工便宜，对包装的要求也不会很高；而且轮胎制造厂商相当集中，易于建立有效的销售渠道。
德隆也可以通过其他低成本销售渠道来扩展客户群。
但是在美国，德隆将必须在胶粉包装上下大功夫。
一般来说，美国顾客会要求胶粉用昂贵的低溶塑料包装袋，如果包装得过紧或被堆放在一起，则下层胶粉会凝结而报废。
如果德隆要向轮胎制造商进行销售，那么必须在营销和销售人员方面进行相当大的投资，这样才能向这些成熟的大型客户提供更好的服务，这种区域销售模式细节上的差别将会大大增加销售的费用。