证券公司风控指标管理体系改革思路及下一步工作

证券公司风控指标管理体系改革思路及下一步工作

给大家介绍一下机构部关于公共指标修改的一些思路。当然这个我们走完程序以后还会在全行业征求意见，今天介绍的思路不见得是最终的征求意见内容。给大家简单介绍五个方面的内容：第一个是我们行业未来可能的趋势，因为风控指标或者资本的监管制度或者风险管理必须跟行业的发展趋势相适合；另外，目前来看，我们风控指标面临的一些问题和挑战；第三就是国际上的风控指标或者资本制度有哪两套，这些制度跟中国有哪些区别；第四个就是我们下一步准备修订风控指标的一些总体思路；第五个就是我们下一步具体的工作，下一步的工作欧阳主任会做详细的部署，我这里只是简单介绍一下。

第一个，未来行业的发展趋势。自从今年五月份创新大会召开以来，行业的创新都动起来了。我根据这半年来我们郭主席、助理以及主任的各种讲话，以及行业的专家对行业的发展趋势的不同的论述归纳了四个方面：

第一个是行业的功能从传统的通道业务向资本中介或销售交易业务转型。我们现有证券公司的业务主要是靠经纪、资管和投行，经过综合治理以后，自营业务在整个行业的资金投入和收入结构方面不是最主要的。通道业务是带嘴巴的、是不需要用自有资金的，它的风险相对来说比较低。

通道业务向资本中介业务转型，我个人的理解就是从原来券商对风险的极度厌恶型转向风险的承担者或者偏好者。资本中介业务需要满足客户的需求，客户是需要把自己的风险转嫁给别人的。证券公司可以利用自己的专业优势，通过对风险的识别、定价、管理，把客户的风险转移给券商，这可能是未来券商真正的核心竞争力。如果按照我们现有证券公司个别券商提出来的，未来还是想做市场，还是想做靠嘴巴的、不承担风险的，这不是国际一流投资银行所均具有的功能。从通道业务向资本中介业务的转型，对我们行业来讲是要从风险极度厌恶型转向风险的管理者或承担者。把社会居民的风险转移到我们证券公司，我们证券公司通过自身的专业优势把风险对冲掉或者把风险管理掉。这对行业的资金使用效率有极大的促进作用。

第二个就是客户。客户从单一转为多层次。因为我们证券公司做股票，主要的客户是股民。另外就是上市公司，其实证券公司对上市公司的服务也不是太多，除了IPO和再融资，其实上市公司的很多融资需求都是没有满足的。证券公司创新发展转型之后客户的层次可能更多。第一个是政府，虽然中国在转型的过程中，但是政府依然是控制着中国经济的最大的主体。证券公司未来可能会多层次地为政府提供金融服务。比如国务院领导说，未来做行业整合或者信息产业战略规划的时候，我们中国的证券公司能够在这里面出谋划

策。比如西部地区，各个省都有一家当地的券商，当地的省政府、当地的经济转型或者当地的产业整合，我们的券商是不是参与到其中去。第二个企业。我们知道上市公司总共有几千家，其实中国的企业有千千万万，这些千千万万的企业其实都是我们证券公司的服务对象，它们都有融资和投资的需求。第三个是居民。中国有十四亿人口，除去18岁以下的、60岁以上的，起码有七八亿人口。我们的服务对象现在只有六千万，未来我们应该是服务七八亿的广大人口。我们的客户会从单一的股民转向整体的人口。

第三个，服务。服务会从简单化转向综合化。我们券商是卖股票的，我们在综合治理以前经常有一句叫做防火防盗防券商，因为那时券商给股民推荐的股票都是大跌、都被套牢的。我们要改变这种形象。证券公司是一个金融服务提供商，我们是风险管理者，我们是产品的设计者和销售者，也就是说未来的证券公司不仅仅是卖股票，而是提供全面的金融服务，为客户提供其所需要的金融服务。法定上，股票是券商的核心竞争力。但是股票不是唯一的，我们要在股票外产生很多的产品，比如说固定收益产品、结构化产品、衍生产品，尤其是固定收益类产品。在整个金融资产中，固定收益类产品应该是占最大的一块，证券公司在整个中国经营固定收益类产品里面的占比是很低的。结构化产品和衍生产品应该是我们的优势，但是我们这么多年来，我们还才刚刚开

始。未来随着协会正在搞的场外衍生品协议，证券公司在这块会做得越来越大。

第四个，组织结构。证券公司现在的组织结构都千篇一律，证券公司总部，营业部，可能还有分公司，这种结构非常简单。要给客户服务、要提供那么多产品，可能要改造现有的组织架构。第一个，我们原来的业务牌照都是部门化，给一个投行牌照对应着投行部门，给一个经纪牌照对应着经纪部门，给一个资产管理牌照对应着资产管理部门。我们在调研的过程当中发现这些部门之间是分割的，投行部门只能做投行，资产管理部门做资管，经纪业务如果做资管就是侵犯我的利益。牌照部门化和利益化很难改变。证券公司的转型最根本一点是要满足实体经济的需求以及客户的需求。但客户的需求是多样化的，上市公司、机构投资者有融资的需求、有投资的需求、有咨询的需求，如果证券公司的业务牌照或者组织架构是按照功能业务来分的，那同一个客户要面对不同的部门去打交道，那么交易成本、沟通成本和调研成本是很高的。业界在向高盛和瑞银学习的过程当中发现，它们是按照客户来分类。同一类客户对应同一类部门，这个部门给你提供全方位的服务。同一个客户的不同的需求都由同一个部门、同一个顾问服务，顾问在沟通的过程中把客户的需求反馈到后面不同的支持部门。这可能是我们未来组织架构转型的一大变化。第二大变化就是满足实体经济需求、满

足客户需求，我们中国960万平方公里，客户分布是很广的。比如某一个深圳券商的资产管理部门怎么知道北京某一个客户的真实需求呢？所以应该充分优化营业网点，营业网点应该成为证券公司业务的最前线。我们创新大会第十一条说的，营业网点根据自己的需要和公司现有的牌照去设计，这样才能充分发挥网点贴近市场、贴近客户、贴近企业的优势，把这些客户的需求通过营业网点充分反馈到总部、反馈到设计部门。未来的证券公司如果要真正做成一流的投资银行需要充分利用网点。我们现在只有114家证券公司，如果把我们5000家营业网点都打造成一家家证券公司，那我们证券行业就会有5000家证券公司，会对实体经济起到很大的作用。

这四个简单的变化是我自己归纳出来的，不一定对，可能各个专家都会提出不同的看法。

郭主席去年12月一到证监会2个月就提出要打造具有中国特色的国际一流投行。这就要求证券公司不仅仅是做股票的，而应该是全能型的金融机构。我所说的四个转型其实就是创新大会以后行业提出的11条措施的不同体现。我们证券公司未来可能就是综合化的全能的金融机构。

第二个，行业。我们的银行除了不能做股票相关的业务以外其它的都能做了，企业债、银行间市场投行业务、国债经纪业务都是它们在做。它们的资产管理业务、理财业务规