人力资源管理课程内容
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副总，主管生产。 E：现年 39 岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任总经理。现任公司副
总，主管融资、上市。 [管理现状]： 公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。近
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生产能力行业第五，销售收入行业第四。 2002 年 4 月，公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。 …… 公司迅速发展。 2004 年，公司形成集团化管理，在三个省投资设厂 3 个亿，跨省经营，公司总资产达
到 4.5 亿，员工 2800 人，力争实现销售收入 4.2 亿，利润 5500 万，生产能力升至行业第 二，销售收入行业第二。
公司 2002 年组织结构图
董事长
副总（行政） 副总（财务）
人行 力政 资部 源
财源自文库
国市国
务
内场际
部
销部 贸
售
易
副总（生产） 副总（金融）
生
融
产
资
工
部
厂
[高层背景]： A：现年 40 岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公司，行政科级干 部。现任公司董事长兼总经理，主管营销。 B：现年 39 岁，大专毕业，财会专业，与 A 为中学同学。加入公司前曾就职于政府机 关，从事行政工作。现任公司副总，主管财务。 C：现年 43 岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企业下属三厂文化 传播公司，任总经理。现任公司副总，主管人事行政。 D：现年 40 岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任团委书记。现任公司
人力资源管理课程内容精选 整理／西风
人力资源管理首先要研究的不是人
人民大学的许玉林教授提出，人力资源管理的两条主线，首先是对组织和工作系统的研 究，其次才是对人的研究。而其原则是“人与工作匹配”。
人与工作匹配的原则
战略
组织
功能
部门
职责
岗位
任务 人
上图从外围（箭头标示）可以看出，组织产生了战略以后，战略被分解成各项任务，任 务被分配到各个岗位，而人必须去适合、匹配岗位需求，并最终实现战略的实施。从内围（直 线标示）看，战略是要实现功能，职责是实现功能的保障，任务是对职责的细分；而组织产 生了部门，部门需要设置各类岗位，并最终根据岗位去挑选合适的人才。
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来看麦当劳的案例分析： 如果你是麦当劳的卫生保洁员，工作职责是保持大堂的清洁。请问：你对自己的这项工 作职责是否清楚了？ 麦当劳的店铺检查表中，把大堂的清洁列出了 15 项标准，其中的第 5 项是检查桌椅， 包括儿童椅—— 1、说明了包括儿童椅，告诉员工即使是不常用的物品也需要经常清洁； 2、该项工作被具体解释为： （1）是否底面清洁？（不是只看椅子的正面） （2）请多留意缝隙、桌脚、凳脚等是否需要保养？（这些地方都注意到了，椅子的好 坏和清洁度还用怀疑吗？） （3）桌椅是否用不同的抹布清理？（擦完椅子的抹布拿来擦放食品的桌子，你敢吃 吗？） （4）抹布是否整洁地放在不显眼出？（用餐时若总是看见抹布是什么心情？看见的抹 布都是脏得发亮的又是什么心情？） （5）清理食物后，是否用消毒液——两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？ （用消毒液喷射还不算完，还得进一步细说用什么样比例的消毒液） 案例引发的观点如下—— 第一，管理是一种修养，一种习惯。麦当劳的标准化和员工对标准的执行就证明了前面 这句话。 第二，外资企业聘请的员工并不是比中国企业的员工聪明或者他们管理人的技术比较 高。他们能做大做强的关键之一，就在于其擅长把每项工作分解成看似复杂其实简单的单元 和流程。这种分解降低了对人的素质的要求，而对员工素质的要求一旦降低，人力资源管理 的水平也就高了。同时，因为有了细化的流程和标准，员工的不可替代性也降低了，员工流 动对岗位甚至企业的消极影响同时降低。 第三，由第二点可以推论出：中国的管理者管理人的水平很高，但是人力资源的管理水
一场分组讨论的真实记录
案例分析的结论并不重要的，也无所谓对错，关键在于团队讨论中的思想碰撞与模拟情 景下的思维启发。
案例：组织变革条件下的人力资源管理
[主题]：企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。 [案例]： 道成集团公司地处我国西部某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生 产、销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。 公司成立于 1985 年，一人（A）创业，注册资金 50 万人民币。后以合伙人承诺引入 其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层管理人员 3 人（C、D、E）1987 年， 最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理、四位副总的核心管理团队。 （注 1：无论是对合伙人，还是股权承诺，A 并为与其他四人形成具体的契约关系；同 时，其他四人也未曾以任何现金、实物作实质性投入） 2002 年，公司总资产 1.6 亿，员工 1100 人，实现销售收入 1.2 亿，利润 1100 万，
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平偏低，因为大家从一开始就出现了系统的偏差。 第四，做企业的最高境界不是做大做强，而是做到不输。怎么才能不输，比如麦当劳的
这种“标准打法”。 第五，工资是给岗位的，然后再去找合适的人，并且工资是有区间的，好员工可以拿到
工资的上限，而一般的员工只能拿到下限。如果管理者把工资给人，谁都会觉得自己重要（这 会增加他和企业讨价还价的几率），所以西方的企业把工资给了岗位而不是人。对于这个问 题，关键在于企业的管理者应该学会做工作分析和工作评价。前者就是把复杂的工作分解成 最简单的单元，比如上述的案例；后者就是用一把尺子衡量所有岗位，并确定它在组织中的 价值，同时给予这个岗位相应的合理薪酬。而工作评价的四大要素分别是责任、知识技能、 努力程度和工作环境。
由此得出人力资源管理的概念：在合适的时间、合适的地点，找合适的人，做合适的工 作，解决人与工作匹配的问题。这个定义进一步阐释了人力资源管理是工作研究在先，人的 研究在后。
明晰了概念，还要记住三句话： 第一，只要涉及对人的管理，一定比我们想象的要复杂； 第二，解决人的问题，不可能靠一个制度，它靠的是制度的体系、方法的体系和思想的 体系； 第三，解决人的问题必须有两门学科，分别是组织行为学（研究管理人的方法）和人力 资源管理学（研究设计制度的技术和方法）。
副总，主管生产。 E：现年 39 岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任总经理。现任公司副
总，主管融资、上市。 [管理现状]： 公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。近
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生产能力行业第五，销售收入行业第四。 2002 年 4 月，公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。 …… 公司迅速发展。 2004 年，公司形成集团化管理，在三个省投资设厂 3 个亿，跨省经营，公司总资产达
到 4.5 亿，员工 2800 人，力争实现销售收入 4.2 亿，利润 5500 万，生产能力升至行业第 二，销售收入行业第二。
公司 2002 年组织结构图
董事长
副总（行政） 副总（财务）
人行 力政 资部 源
财源自文库
国市国
务
内场际
部
销部 贸
售
易
副总（生产） 副总（金融）
生
融
产
资
工
部
厂
[高层背景]： A：现年 40 岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公司，行政科级干 部。现任公司董事长兼总经理，主管营销。 B：现年 39 岁，大专毕业，财会专业，与 A 为中学同学。加入公司前曾就职于政府机 关，从事行政工作。现任公司副总，主管财务。 C：现年 43 岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企业下属三厂文化 传播公司，任总经理。现任公司副总，主管人事行政。 D：现年 40 岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任团委书记。现任公司
人力资源管理课程内容精选 整理／西风
人力资源管理首先要研究的不是人
人民大学的许玉林教授提出，人力资源管理的两条主线，首先是对组织和工作系统的研 究，其次才是对人的研究。而其原则是“人与工作匹配”。
人与工作匹配的原则
战略
组织
功能
部门
职责
岗位
任务 人
上图从外围（箭头标示）可以看出，组织产生了战略以后，战略被分解成各项任务，任 务被分配到各个岗位，而人必须去适合、匹配岗位需求，并最终实现战略的实施。从内围（直 线标示）看，战略是要实现功能，职责是实现功能的保障，任务是对职责的细分；而组织产 生了部门，部门需要设置各类岗位，并最终根据岗位去挑选合适的人才。
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来看麦当劳的案例分析： 如果你是麦当劳的卫生保洁员，工作职责是保持大堂的清洁。请问：你对自己的这项工 作职责是否清楚了？ 麦当劳的店铺检查表中，把大堂的清洁列出了 15 项标准，其中的第 5 项是检查桌椅， 包括儿童椅—— 1、说明了包括儿童椅，告诉员工即使是不常用的物品也需要经常清洁； 2、该项工作被具体解释为： （1）是否底面清洁？（不是只看椅子的正面） （2）请多留意缝隙、桌脚、凳脚等是否需要保养？（这些地方都注意到了，椅子的好 坏和清洁度还用怀疑吗？） （3）桌椅是否用不同的抹布清理？（擦完椅子的抹布拿来擦放食品的桌子，你敢吃 吗？） （4）抹布是否整洁地放在不显眼出？（用餐时若总是看见抹布是什么心情？看见的抹 布都是脏得发亮的又是什么心情？） （5）清理食物后，是否用消毒液——两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？ （用消毒液喷射还不算完，还得进一步细说用什么样比例的消毒液） 案例引发的观点如下—— 第一，管理是一种修养，一种习惯。麦当劳的标准化和员工对标准的执行就证明了前面 这句话。 第二，外资企业聘请的员工并不是比中国企业的员工聪明或者他们管理人的技术比较 高。他们能做大做强的关键之一，就在于其擅长把每项工作分解成看似复杂其实简单的单元 和流程。这种分解降低了对人的素质的要求，而对员工素质的要求一旦降低，人力资源管理 的水平也就高了。同时，因为有了细化的流程和标准，员工的不可替代性也降低了，员工流 动对岗位甚至企业的消极影响同时降低。 第三，由第二点可以推论出：中国的管理者管理人的水平很高，但是人力资源的管理水
一场分组讨论的真实记录
案例分析的结论并不重要的，也无所谓对错，关键在于团队讨论中的思想碰撞与模拟情 景下的思维启发。
案例：组织变革条件下的人力资源管理
[主题]：企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。 [案例]： 道成集团公司地处我国西部某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生 产、销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。 公司成立于 1985 年，一人（A）创业，注册资金 50 万人民币。后以合伙人承诺引入 其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层管理人员 3 人（C、D、E）1987 年， 最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理、四位副总的核心管理团队。 （注 1：无论是对合伙人，还是股权承诺，A 并为与其他四人形成具体的契约关系；同 时，其他四人也未曾以任何现金、实物作实质性投入） 2002 年，公司总资产 1.6 亿，员工 1100 人，实现销售收入 1.2 亿，利润 1100 万，
2 / 30
平偏低，因为大家从一开始就出现了系统的偏差。 第四，做企业的最高境界不是做大做强，而是做到不输。怎么才能不输，比如麦当劳的
这种“标准打法”。 第五，工资是给岗位的，然后再去找合适的人，并且工资是有区间的，好员工可以拿到
工资的上限，而一般的员工只能拿到下限。如果管理者把工资给人，谁都会觉得自己重要（这 会增加他和企业讨价还价的几率），所以西方的企业把工资给了岗位而不是人。对于这个问 题，关键在于企业的管理者应该学会做工作分析和工作评价。前者就是把复杂的工作分解成 最简单的单元，比如上述的案例；后者就是用一把尺子衡量所有岗位，并确定它在组织中的 价值，同时给予这个岗位相应的合理薪酬。而工作评价的四大要素分别是责任、知识技能、 努力程度和工作环境。
由此得出人力资源管理的概念：在合适的时间、合适的地点，找合适的人，做合适的工 作，解决人与工作匹配的问题。这个定义进一步阐释了人力资源管理是工作研究在先，人的 研究在后。
明晰了概念，还要记住三句话： 第一，只要涉及对人的管理，一定比我们想象的要复杂； 第二，解决人的问题，不可能靠一个制度，它靠的是制度的体系、方法的体系和思想的 体系； 第三，解决人的问题必须有两门学科，分别是组织行为学（研究管理人的方法）和人力 资源管理学（研究设计制度的技术和方法）。