领导科学专题之领导用人(经典)
领导科学概论(南通大学第八章 领导用人
领导用人论
一、教学目的与要求：
• 重点掌握：掌握人才的概念、特征和类型；掌握新时期选才用 人的标准和原则及选才用人相应的制度。 • 一般掌握：了解选才用人是现代领导的基本职能；了解不同时 代选才用人的不同标准。 • 侧重培养的能力与素质：现代领导必须重视选才用人。结合新 时期对人才的要求，培养学生爱才、识才、容才、护才、举才 的基本素质。 • 教学方法：以讲授法为主，结合案例分析。 • 本章对学生的要求：通过本章的学习，了解选才用人是现代领 导的基本职能以及中国共产党成功的选才用人的经验和优良传 统。掌握人才的概念，理解选才用人在社会主义现代化建设事 业中的重要意义。重点掌握人才的特征和类型，新时期选才用 人的标准和原则及选才用人相应的制度。 • 二、计划时数 2 课时 • 三、本章要点
第四节 人才使用的原则、制度和艺术
• • • • • • • • • • 一、人才使用原则 1．因事择人、量才使用的原则 2．扬长避短、发挥优势的原则 3．用人不疑、疑人不用的原则 4．合理搭配、整体最佳的原则 5．公平竞争、择优用人的原则 6．合理搭配、整体最佳的原则 7．爱护人才、关心帮助的原则 8．重视培养、用管结合的原则 9．民主用人、慎重决策的原则 10．健全制度、追究用人责任的原则
• 3首因效应 • 即第一印象作用.陌生人相见形成的第一印 象.与他人的初次接触,在心理上产生对某人 的带有感情因素的定势,从而影响对该人的 评价. • 以貌取人 • 以言取人
• 4月光效应 • 月亮本身并不发光,但可以借助太阳发出柔 和的光辉,使人感到可爱,产生出众首仰望的 效应. • 某人并非是千里马,由于与某位领导是亲戚 或同学或朋友,并得到领导者的举荐,马上身 价倍增,跻身于领导行列.
• 三、加强自我修养 正确对待人才
第四讲 领导用人
巴顿将军的人才观
基本特征
聪明不勤快 勤快不聪明 既聪明又勤快 既不聪明又不勤快
使用方略
当总统 当罪魁 当总理 当牛马
人才与社会制度有着密切的关系：社会制度及 其相应的人文精神制约和影响着人才的发展。 不同的社会制度所产生的影响也不同，先进的 社会制度促进人才的成长，落后的社会制度压 抑人才的成长。而人才的实践活动也影响着社 会制度的不断变革和人文精神的不断进步。人 才和社会环境、人才的发展和社会的发展是互 动的、相互促进的。在市场经济条件下，可以 促进经济建设人才的成长。
在企业中，董事长是最高领导者。董事长之道，最怕 的就是不知人；董事长之德，最大的就是识才、爱才。 杰出人物对事业的发展之所以能起巨大的作用，并不 是他们有三头六臂，也不是他们先知先觉，而是因为 他们能从实际出发，根据当时的客观情况，实事求是 地制定正确的战略决策。譬如下棋，关键的一步下对 了，全盘皆活；关键的一步下错了，全盘被动。 三国时，刘备“三顾茅庐”请出诸葛亮就是关键性的 一步棋。诸葛亮把刘备集团内部的潜在的积极因素都 充分调动起来，各种人才的智慧、力量都充分发挥出 来，因而取得了节节胜利。
3、用人是实现领导决策的组织保证
在领导活动中，领导者做出决策之后，有一系 列组织实施工作要做，选才用人是其中的中心 环节，是实现领导决策的根本组织保证。原来 毛泽东有句老话，叫做“政治路线确定之后， 干部就是决定的因素。”现在，我们说：企业 领导决策之后，干部就是决定因素。如何使用 干部，就是非常关键的一环了。 领导者的用人艺术分为识人、择人、用人 识人、、选人的原则和方式是什么？ 3、用人的原则和艺术是什么？ 本章分三节讲述：第一节 识人；第二节 选人；第三节 用人。
第一节 识人
识别人才，就是对人才在思想觉悟、道德水平、 知识水平、工作能力、性格特质等多方面进行 考察与评价，它是对人才实施科学管理的重要 环节，也是网罗人才的重要手段。只有“识 人”，才可能做到人尽其才，才尽其用。但是， 识人是非常困难的，所以各种识人手段都是必 要的。当然，不能为了“识人”而伤人。譬如， 为了对某人进行考验而伤了感情，那就得不偿 失了。
知人善任,领导的用人艺术
知人善任，人尽其才在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。
一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。
在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。
一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。
领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。
它决定着领导干部选人、用人的价值取向。
因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。
领导干部科学的用人观主要体现在：一、“知人”，领导者的择人艺术所谓“知人”，就是能够历史地、全面地了解别人的长处和短处，及时地发现和识别人才。
人各有"长"有"短"，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点。
完美无缺的人是不存在的。
实际上人的长处和短处，优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下就是同一个问题的两方面。
如何能有效地“知人”并“择人”，我认为至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，更需要的是制定出人才的机制。
领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
二、“善任”，领导者的人才管理艺术经过“知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，那是否就可以高枕无忧了呢？当然不是。
如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。
领导用人技巧(4).
8、人才的自立性
人才要有独立的见解和独立的 人格，敢于坚持真理，而不是人云 亦云。
人才的自立性不否定人才的合 作性。能够求同存异是人才的基本 素养。
9、人才的高效性
人才工作效率高、成就大，完 成任务快速，产生实际工作价值的 时期短。这是由人才的能力素质所 决定的。
越级提拔
防止“只用不育” 防止“鞭打快牛”
精心保护
防止“外界干扰”
防止“困难重重”
防止“利益旁落”
爱护人才既是一种责任，也是一种能力。
（2）使用德才平常者 德才平常者素质特点： 表现一般；容易分散；比较稳定； 不甘落后；总爱嫉妒；发展缓慢。
德才平常者使用策略：
按部就班
使
一视同仁
用 策
保持稳定
略
严格管理
培养提高
平时多管理，用时多说话，
（3）巧用德优才劣者 德优才劣者素质特点： 依赖性强；应变性差；摩擦力小； 可靠性好；建设性弱；发展性慢。
德优才劣者巧用策略：
选好岗位（技术性较弱）
巧
配好“拐杖”（配备助手）
用
策
优化环境（不要与小人共事）
略
多方支持（排忧解难）
大力培养（技术水平要提高）
（4）利用德劣才优者 德劣才优者素质特点： 能力强；能量大；手腕多； 善掩饰；会投机；适环境。
一般情况下，第一条路行不通，因为这样会 使自己失去权力和利益；第二条路也行不通，因 为自己有了强大的对手，位置不保；看来只有走 第三条路，于是下级肯定会庞大。那么下级也会 仿照上级的做法，寻找更多的能力比自己低的下 级帮着干。
2、用好不同类型素质的人是重要的
领导应具备的用人艺术
鼓励团队成员不断学习和进步，激发他们的自我发展动力和成长意识，提高团队的 竞争力和稳定性。
领导用人策略
02
知人善任
了解员工
领导需要了解员工的个性、能力 、兴趣和潜力，以便根据员工的 特点和优势来安排适合的职位和 工作任务。
发掘人才
领导要善于发掘人才，从团队成 员中发现和挖掘他们的潜力和优
势。
通过合理的评估和反馈，了解团 队成员的能力和需求，为他们提
供适当的培训和发展机会。
鼓励团队成员尝试新事物，挑战 自己的能力和思维，激发他们的
创新精神和发展动力。
培养人才
领导要注重培养人才，通过培训、指导和评估，提高团队成员的专业技能和综合素 质。
发掘员工潜力
领导应该关注员工的成长和发展 ，通过提供培训和职业发展机会 ，帮助员工发挥自己的潜力，提 升工作能力。
合理配置
优化人力资源配置
领导需要根据工作任务和目标，合理 配置人力资源，确保每个岗位都有合 适的人选，实现团队整体效能的最大 化。
建立协作机制
领导需要建立良好的协作机制，促进 团队成员之间的沟通、合作和互助， 提高团队的整体效率。
领导应具备的用人艺术
目 录
• 领导用人理念 • 领导用人策略 • 领导用人技巧 • 领导用人心理 • 领导用人实践
领导用人理念
01
尊重人才
尊重人才是领导用人的基础， 只有尊重人才，才能吸引和留 住人才。
尊重人才的个性、特长和创造 力，鼓励他们发挥自己的优势 ，实现个人和团队的价值。
尊重人才的意见和建议，鼓励 他们积极参与决策和问题解决 ，提高团队的凝聚力和向心力 。
领导用人艺术
浅谈领导用人艺术 知人善任，任人为贤是每个领导都会说的一句口头禅，但真正要做到这一点确不是那么容易，倘若你做到了，你的公司，你的企业将会是个很成功的。日本索尼公司盛田昭夫曾说：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可言传的公式。不是理论，也不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才会使企业获得成功，因此，衡量一个主管的才能应该是看他是否能得力地组织大量人员，看他或者她如何有效地发挥每个人的能力，并且使他们齐心协力，协调一致。作为主管，待人应该真心诚意，如果你要发挥人的作用，钱并不是最有效的工具，你应该把他们融为一家，对待他们象对待你的家人一样”。
当今，人们把领导艺术当作一门科学，在这门学科里，用人艺术至关重要。用人必先识人，识人必善育人，育人其为用人，下面我们浅谈识人、育人、用人之道。
一、识人，认识其人也。人才标准，历来公认为德才兼备，但认识人之事，古今为难，古今中外成功者不外采用下列方法。第一、从问答中观察此人的言语、谈吐、知识与才干；第二、用犀利的言辞与他讨论事情，看他应变能力如何；第三、暗中派人观察他的言行、看他是否光明磊落；第四、直截了当提问，看他有没有隐瞒情况，观察他的德行；第五、观察他对女色的态度，看他是否严于律己；第七，将他置于危难境地，看他是否有承担困难的勇气；第八，观察他酒后的姿态，看他能否保持沉着镇定；第九、给他以显赫的地位，观察他是否骄横凌人；委他以重任，看他是否忠心耿耿；第十、不需过问或长期不问，看他如何把握。
考察人才、选用人才既要看其政绩，又要观其品行，光有能力品行不正者不可取，能力略欠，品行端正者可用。品行端正其能力略差者不会造成大的危害，即使有很强的能力，品行不端者其害无穷，处于非常时期的创业阶段可以任人为才，那是形势所迫，长远之计只能选用得才兼备的真正人才。
对于一个人的才能衡量，向来没有确切的定义，但有一句名言可以借鉴，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总有自己的长处，高明的主管善于从每个普通员工身上发现他们有价值的东西，并加之引导和启发，扬其长避其短，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，关键是把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何运用他的长处，相反，如果只盯住了人的短处，这也不让他做，那也不让他做，那他岂不成了“废人”吗？一个主管如果不能发掘人的长处并设法使其长处发挥作用，那么他就只能受人的短处影响，被短处的阴影所笼罩。从人的短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是虐待人。至于短处，那是人人都有的，作为领导者，当然也要看到人的短处，但是要设法不让他的短处对单位和他人发生影响，避免造成损害，但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置，事实证明，人的长处都得到了发挥，他也就乐于接受批评，克短扬长。
领导应具备的用人艺术
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2021/1/5
领导应具备的用人艺术
2．克服“晕轮效应”的选人误 区
n
晕轮效应具有光环作用，是指一个人的突出特征会像耀眼的
光环一样，给周围的人留下深刻印象，使人们看不到或忽视他的
其他行为，从而影响到对这个人的整体评价，产生出以偏概全的
失误。
• 美国著名心理学家阿希曾做过以下试验：给被试者看一张刻有 聪明、勤奋、灵巧、坚定、热情等五种品格的卡片，结果普遍认为 这种人是一个理想的友善的人。然后把表中的热情换成冷酷，要求 被试者再设想一个合适的形象，结果发现被试者普遍推翻了原来的 形象，并想象出一个截然相反的形象。说明“热情一冷酷”起着晕 轮作用。
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2021/1/5
领导应具备的用人艺术
4．克服“成见效应”的选人误 区
n 在过去的认识、知觉基础上，对某人产生难以改变 的固定看法或“成见”。
n 成见使得领导者戴着有色眼镜去看人和事。领导者 一旦对某人产生消极成见，就会对该人产生否定态 度，不管别人说他如何好，也不愿加以提拔重用。
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2021/1/5
领导应具备的用人艺术
n 1．克服“首因效应”的选人误区
n
首因效应，又称为第一印象作用。人与人之间初次接触时，在
心理上产生对某人带有感情因素的定式，从而影响对该人以后的评
价。从心理学上说，“第一印象”在很大程度上决定着人们的态度
和行为。
• 心理学家曾做过一个实验，给两组大学生看同一个人的照片。在看 之前，对甲组说照片上的人是一个屡教不改的罪犯；对乙组说，照片上 的人是一个著名学者。然后让两组大学生分别从这个人的外貌说明其性 格特征。甲组：此人深陷的目光隐藏着险恶，高耸的额头表明他死不悔 改的决心。乙组：此人深沉的目光表明他思考深刻，高耸的额头表明其 在科学道路上探索的坚强意志。 • 这表明“第一印象”往往具有表面性、片面性、主观性和“先人为 主”特点，由此形成看人的心理定式。
14领导用人2
人才缺乏的原因及对策
主持招聘的非“伯乐” 人才投资总是最少的 分配机制跟不上发展 人才培养体系不健全
只有英雄才能吸引英雄（人才招聘、面试是管 理者的重要工作）； 圈钱圈地不如圈人（领导者将三分之一的精力 用在人力资源上）； 赚大钱先学会分钱（企业利润的增长与人才报 酬的增长要成正比）； 培训投入上新创的占总投资的5%；增长的占销 售额的2%，稳定发展的占工资总额的1.5-5%。
二、领导识人
（一）人才的标准是什么？
• 胡锦涛总书记说：聚精会神搞建设，一心一意谋
发展。落实到企业就是聚精会神搞生产，一心一 意做营销，一个做生产的人，他的人才标准就是 把产品做得全国消费者都喜欢，如果他一会关心 亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动 态，一会研究太平洋的地壳运动…惟独做出来的 雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。 所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离 开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆， 并无意义。---牛根生
2、注重执行
•完成差事：领导要办的办了→对程序负责 •例行公事：该走程序走过了→对形式负责 •应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结论：完成任务≠执行 执行是有
结果的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值---用结果说话； 你是正直的---拥有高尚的职业人格。
“过劳死”。
亚健康
• 所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和 ， 心理情感方面的、处于健康和疾病之间的 低质量健康状态和体验。 • 在中国，75%的人处于亚健康状态，20% 处于疾病状态，只有5%称得上健康。
工作能力—专业
• • • • 已获证书——过去成绩 专业知识考试——笔试、口试 工作抽样 管理评价中心：文件筐、无领导小组讨论、 管理竞赛、个人演讲……
第六章 领导与选才用人 领导科学 教学课件
（二）人才是事业之本，是否正确地选 才用人是关系到社会进步、国家兴衰和 事业成败的重大问题
（三）人才是我国现代化建设的桥梁， 是否正确地选才用人是我国现代化建设 成败的关键
我国人才资源值得注意的问题： 整体人才文化素质与世界发达国家相
“远使之而观其忠，近用之而观其敬，繁 使之而观其能，猝问之而观其智，急期 之而观其信。”
二、使用人才的原则
（一）量才用人，职能相称
诸葛亮：“将之器，其用大小不同。若洞察 其奸，伺其祸，为之众服，此十夫之将；夙 兴夜寐，言语密察，此百夫之将；直而有虑， 勇而能斗，此千夫之将；外貌桓桓，中情烈 烈，知人勤劳，悉人饥寒，此万夫之将；进 贤进能，日慎一日，诚心宽大，闲于理乱， 此十万之将;仁爱治于天，信义服邻国，上知 天文，中察人事，下识地理，四海之内，视 为家室，此天下之将。”
第六章 领导与选 才用人
所谓人才是才能较高，以其创造性的劳 动成果，对社会发展和人类进步做出一 定贡献的人。
人才的特征： 创造性 历史进步性 广泛性 层次性 专业性 相对性 社会性
人才大致有以下分类： 实践型人才和理论型人才 创造型人才、再造型人才、组织型人才
二、选才用人的重要意义
那么我们明天必定生活在过去。
热心教育的领导受欢迎 培养学习的风气 鼓励成员的进取 让部属产生学习的需要 坚持一定的原则，但不古板 培养为我所用的人才
第三节 选才用人的制度
一、人才选拔制度 1、委任制 2、选任制 3、聘任制 4、考任制
二、用人制度 1、考核制度：考核德、能、勤、绩 2、奖惩制度 奖励方式：荣誉奖励、物质奖励、晋升奖励 惩罚方式：党纪处分、政纪处分、司法处理 3、监督制度：内部监督、外部监督 4、交流制度 5、培训制度 6、任期制度 6、回避制度 7、离退休制度