家乐福客户2011年A规划
家乐天津可口可乐饮料有限公司客户管理业务计划PPT课件
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HOMECLUB
商机3 -支持非碳酸饮料竞争
目标:
全面推出水，茶，果汁，非碳酸饮料30%销量增长
• 渠道发展趋势--销量增长主 要来自超市/连锁，3家大超 市15家店占48%
含义
• 这些发展趋势对于您的客户来 说意味着什么？
—上述这些因素对于客户意味着 更残酷的市场竞争，以及对客户自 身的系统/人员等方面的更高要求
HOMECLUB
天津市场饮料消费情况
2001年天津市场非碳酸饮料增长迅猛,市场竞争更加激烈.
2ÔÂ
6,679 8,891
-2,212 -25%
3ÔÂ
7,196 5,981
1215 20%
4ÔÂ
10,021 6,040
3,981 66%
5ÔÂ
6,174 9,895
-3721 -38%
6ÔÂ
8,576 14,359
第8课 消费者的权益
第8课消费者的权益八年级下册第三单元我们的文化经济权利第8课消费者的权益一、选择题【2011武汉】 8.下边漫画《吹泡泡》反映了A.消费者的知情权受到侵害B.生产者和销售者的经营智慧C.消费者的自主选择权受到侵害【2011宿迁】17．面对瘦肉精、染色馒头、回炉面包等食品安全问题，作为消费者，你赞同A．自认倒霉，减少消费B．砸掉黑心厂家、商家和摊点C．不干不净，吃了没病 D．依法维护消费者的合法权益【2011宁波】8．近年相继发生的“毒奶粉”“地沟油”“染色馒头”等食品安全事件，严重侵害了消费者的①生命健康权②财产权③安全权④知情权A．①②③B．②③④ C．①③④D．①②④【2011宁波】9．发生上述恶性食品安全事件足以表明①一些商家道德缺失②我国法律体系很不完善③消费者不会维权④有关部门要加强监管A．①②B．②④C．①③ D．①④【2011湛江】7．对右图理解正确的是①“精明”的生产者能够避开道德谴责和法律制裁②诚信缺失、道德滑坡已经相当普遍③这侵犯了消费者的安全保障权④我们要培养良好的公民道德，承担社会责任。
A．①②B．①③C．③④ D．①④【2011杭州】某市工商部门日前查处一家制售染色馒头的作坊。
据悉，该作坊在20多天内就卖出近20万个染色馒头，其中1.1万个卖给附近的一所高校。
回答29—30题29．上述案例中生产者的行为侵害了消费者的①安全权②自主选择权③获得教育权④知情权A．①②B．③④C．①④ D．②③30．针对上述现象，国家应该①加大市场的监管②加强食品安全与卫生监督③健全市场法律法规④自觉承担对社会的道德责任A．①③④ B．①②③ C．②③④D．①②④【2011重庆】9．下列选项中对右面漫画理解正确的有ACDA．法律打击侵犯消费者安全权的行为B．罚款可以杜绝食品安全事故的发生C．法律惩治违法犯罪，规范经济秩序D．公民要遵纪守法，维护法律的尊严【2011临沂】7.2011年3月5日，中央新闻频道特别节目曝光了河南生猪产区某些养猪户利用国家明令禁止使用的“瘦肉精”喂出“健美猪”的新闻，食用含有“瘦肉精”的肉会对人体产生危害，常见有恶心、头晕、四肢无力、手颤等症状。
如何区分KA.A.B.C类商超以及便利店
KA大卖场：指国内国外大型连锁超市，卖场，单店面积至少拥有3000平方米以上；卖场内的商品种类要齐全，能满足大多数人的一次性购物需求，人流量大，经营状况良好。
比如，沃尔玛，家乐福，易初莲花，百佳，联华，华联，人人乐、大润发…特点：这类卖场交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。
但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。
它要求供应商，产品品类有自己的优势，组织运作要与之相对接，管理运作怎么来做会更好，比如，像沃尔玛它要求你要提供一份JBP计划（Joint Businese Plan），并做销售回顾，其中JBP附件含：KPI主要表现指数，8020分析，积分卡，财务摘要…JBP计划是一整套KA运作的缩影，如果是和沃尔玛全国系统合作的话，沃尔玛是非常重视你的企业是否已经和它对接的。
一般KA客户可以分为：1.总部或区域集权制的KA客户，比如麦德龙、大润发、易初莲花等等，它在运作上，对全国性品牌厂家采取总部负责、门店配合的策略；2.拥有门店自主权的KA客户，比如家乐福、好又多等等。
它将区域性品牌厂家的合同，交由区域或门店签署，具体运作也交由门店来负责。
B类门店：国内中等规模的超市，商场经营面积在1000平方米到3000平方米之间，有一定的人流量，品类基本能满足周边的消费，经营状况一般，选址经常处于次商业圈，尽量避开KA卖场。
它弥补了KA卖场的市场空隙。
但最令人担心的是，突如其来的KA卖场，开在这种门店不远的周边，使得，抢走了它的客户，使它陷入困境。
特点：人流量不如KA类，在没有KA类门店的商业区，还显得比较强劲，进场费低，操作简单，费用灵活，进入门槛没有KA要求那么高。
缺点：竞争力薄弱，不具备和大商超，大卖场，竞争的实力，存在一定的经营风险，企业在进入这类超商，要考察其信誉、实力、经营状况，并要进行跟踪，做好风险预防机制，以防损失。
家乐福物流模式案例分析
空驶率
为降低空驶率，我小组讨论后认为，家乐福现 有的配送方式是配送中心直接配送到门店，因 为门店较为分散，导致路线增加，会增加车辆 空驶率，从而增加物流成本，使得其总成本很 难降低。要使家乐福设立的配送中心发挥最大 的用处，可以在建立上述的信息交流的系统上 建立分配中心。配送中心辐射分配中心，分配 中心辐射门店。门店将需求告知分配中心，分 配中心集中几个门店的需求向配送中心要求配 送，这样既减轻了供应商的负担，又避免了配 送中心花费精力分散配送，提高了车队的利用 率，降低了空驶率，使得物流总成本能有效地 降低。
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家乐福的物流运作
1家乐福的物流供应 从进入中国市场，家乐福灵活适用的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相 互结合，因地制宜经营物流。 2直供的模式 由于家乐福的选址绝大部分集中于上海，北京，天津及内陆各省会城市，且强调的是充 分授权，以店长为核心的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。家乐福 只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其最后一个期限，就完成它的货物订购。如 下
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供应商
量贩店卖 场
THE TITLE OF THE CONTENTS
1、 物流体系中配送中心作用低下。 2、物流系统僵化。 3、车队运输成本高 4、信息系统不能完全发挥作用 5、人才缺失。 解决方法 1、第四方物流与第三方物流的合理使用。刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、 销售企业通过外包物流压缩成本， 获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流 相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流， 解决供应链上 的库存、 输送问题， 还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。 2、用供应商直送的模式代替集中配送。在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送 方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城 市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直 送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、 过期等滞销商品的最重要 手段
KA详解
K/AK/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。
在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。
K/A是现代渠道的主体。
一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类：1．全球性重点客户。
如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。
2．全国性重点客户。
如：上海华联、上海联华、农工商、物美。
3．地方性重点客户。
如：杭州家友、上海可的、好德等。
目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。
但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。
毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。
以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。
但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。
这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。
但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。
强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。
经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。
哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。
传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。
但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。
随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。
家乐福案例分析 ppt课件
家乐福物流成本现状分析
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非集中采购 配送带来了问题，门店各 行采购，供应商不一，大大影响供货 速度，分散采购易导致自营能力增长，
滋生腐败，加大管理成本
奉行上下游竞争，将供应商当成了竞争对 手，依靠自身强大的货物吞吐能力提高自 身与供应商议价的能力容易早就上下游紧 张的关系，不利于双方收益总和的最大化
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权力下放
1.有利于和当地政 府之间形成很好的
关系 2.单店形成快速反
应
造成家乐福分店 店长的权利空前 强大，对单店监 督和管理不严就 会造成非常严重 的后果
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向上游供应商要利益
1.压低供应商 的产品进价
2.利用供应商 的资金周转
向供应商要利益：
供应商为了自己的
利润只能在产品上
做手脚，如此形成
商店？
愿意在什么 地点进行 购买活动？
消费者 需要什么？
消费者需 要便宜的
商品
5
家乐福的物流选址
6
一、测定商圈所覆盖的范围， 分析商圈内人口的规模及特征
家乐福物 流选址
二、考虑商圈内的交通状况及 对商圈内竞争对手的分析
三、对顾客群体的构成 进行统计分析
四、依据目标顾客的信息来调 整自己的商品线
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中国业务分布
中国
家乐福1993年进入中国大陆发展。 1995年底在北京开设第一家分店 “家乐福国展店”及随后的上海 “家乐福曲阳店”。1999年将中国 总部迁至上海。
服务宗旨
“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
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家乐福创建者对消费者行为的分析
喜欢以 何种方 式购物？
消费者喜 欢怎样的
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
2011年4月客户经理考试A卷：(2011-4)讲解
客户经理考试题（A卷）时间120分钟，共计100分（其中：单选25分，共计25题，每题1分；多选20分，共计10题，每题2分；判断25分，共计25题，每题1分；简答题15分，共计3题，每题5分；案例题15分）。
一、单选题（共计25分，每题1分）1、（）是“三大机制”建设的基础和保障。
A、管理机制B、考核机制C、营销机制D、科学化管理2、电子商业汇票为定日付款票据，付款期限自出票日起至到期日止，最长不得超过（）。
A、3个月B、6个月C、9个月D、12个月3、借款人的还款能力出现明显问题，完全依靠其正常营业收入无法足额偿还贷款本息，即使执行担保，也可能会造成一定损失，此类贷款应归为（）。
A关注类B次级类C可疑类D损失类4、对于营业收入大于3000万元的非新组建评级客户，将启用（）模型进行评级。
A、2.0打分卡B、PD3.0C、PD4.0D、视客户具体情况而定5、某公司1997年底销售收入为3000万元，销售成本为2100万元，年初应收帐款为199万元，年末应收帐款余额为401万元，则该公司的应收帐款周转率为（）。
A、10B、20C、15D、366、一般情况下，打包贷款金额不能超过信用证金额的（）。
A、90%B、85%C、80%D、70%7、（）应根据授信批复要求对客户授信的资金流向、背景等进行监管。
A、客户经理B、预警人员C、软回收人员D、资产组合管理人员8、对待定预警和关注客户应该增加现场检查频率，原则上每月不少于（）次，或按照预警会议要求频率开展检查。
A、5B、4C、3D、29、客户经理对新模式客户信贷资金应采取（）监控方式。
A 事前监控B事后监控C视具体情况而定D受托支付10、下列那个担保形式不属于物权担保( )A抵押B质押C留置D保证11、对担保合同说法正确的是()A、被担保合同与担保合同属于主从合同关系B、担保合同为主合同C、被担保合同为主合同D、担保合同本身能够独立存在12、动产抵押质权人最主要的权利是()A留置质物的权利B救济质物的权利C优先受偿权D代位权13、有关保证的下列说法中，错误的是()A主合同被确认失效后，保证人不再承担任何责任B保证方式有一般保证和连带责任保证之分C不管保证人承担的是履行责任还是赔偿责任，保证人都可能承担赔偿责任。
TT超市2011-2015年发展战略规划
摘要TT超市2011-2015年发展战略规划目前，我国超市业态类型已经由原来千店一面逐渐分化出不同种类型，其中包括超级市场、大型综合超市、仓储式商场和便利店。
大卖场的营业面积在1万平方米以上，实行廉价销售，经营品种齐全，有足够的辅助面积；综合型超市的营业面积在2000—5000平方米，主要为特定的居住区顾客服务，目标是成为该地区的“购物第一站点”；便利型超市的营业面积一般在1000平方米以下，主要经营食品和日用百货。
本文通过运用战略规划的基本理论，对亚泰超市2011年至2015年的发展做出了相应的战略规划。
并对过去发展中的经验进行了总结，对未来5年的发展战略提供了经验。
首先在引言中论述了本文的研究背景、研究现状和研究内容，以方便读者能对当前超市的现状有一个较为全面、系统的了解。
第二章对TT超市的历史做一个简单的回顾，详细阐述了TT超市的经营状况。
着重分析了宏观环境以及内部管理。
第三章结合企业的SWOT分析,确定TT超市的发展战略目标。
重点对其中2011年至2015各年度的经营及工作目标进行了详细介绍。
第四章结合TT超市的实际情况，对具体的战略以及保障措施做出了详细的规划。
主要从营销规划、品牌战略规划、连锁拓展规划等，做出了详细的规划。
第五章主要是结合TT超市具体情况而得出的总结与感受，提出了制定2011年至2015年的战略规划总结规划的必要性。
关键词：发展战略 综合超市 SWOT分析AbstractDevelopment strategic planning of TT Supermarket in2011-2015At present, the supermarket format type has been gradually differentiated from the side of thousands of stores of different types, including supermarkets, hypermarkets, warehouse stores and convenience stores. Hypermarket business area of 1 million square meters, the implementation of low-cost sales, operating full range, there is sufficient supporting area; comprehensive supermarket in the 2000-5000 square meters of business area, the main living area for a specific customer service goal is to into the region, "the first shopping site"; convenience-type supermarkets, usually in the business area of 1,000 square meters below the main business of food and daily necessities.This strategic planning through the use of the basic theory, Yatai supermarkets from 2011 to 2015 made the development of appropriate strategic planning. And past experience of the development of a summary of the development strategy of the next 5 years to provide experience.First discussed in the introduction, this research background, status and contents, to facilitate the reader on the current status of the supermarket there is a more comprehensive understanding of the system.Chapter II TT supermarket to do a simple review of the history described in detail the operations of the supermarket TT. Analyzes the macroeconomic environment and internal management.Chapter conjunction with enterprise SWOT analysis to determine the strategic objectives of the development of TT supermarket. Which focus on each of the years 2011 to 2015 and objectives of the operation described in detail.TT Chapter supermarket with the actual situation of the specific strategies and safeguards to make a detailed plan. Mainly from the marketing planning, brand strategy planning, development planning, chain, made a detailed plan.Chapter V is a combination of TT supermarket conclusion of the specific circumstances and feelings, the development is proposed吉林大学硕士学位论文2011-2015 strategic plan summarizes the need for planning.Key words:Development strategic supermarket SWOT analysis目 录目 录第一章 绪论 (1)1.1背景及意义 (1)1.2相关研究综述 (1)1.3本文的研究框架 (2)第二章 TT超市的经营状况及经济环境分析 (3)2.1历史回顾目前的状况和问题 (3)2.2环境分析 (6)2.2.1 宏观环境分析 (6)2.2.2 市场及行业分析 (7)2.3内部管理分析 (9)第三章 TT超市的发展战略目标与定位 (11)3.1企业SWOT分析 (11)3.1.1 优势 (11)3.1.3 机会 (12)3.1.4 威胁 (12)3.2企业发展战略目标与定位 (13)3.2.1 指导思想 (13)3.2.2 发展策略 (13)3.2.3 战略目标 (14)3.3各年度经营及工作目标 (15)3.3.1 2011年 (15)3.3.2 2012年 (16)3.3.3 2013年 (18)吉林大学硕士学位论文3.3.4 2014年 (20)3.3.5 2015年 (22)第四章战略规划及具体计划安排 (25)4.1营销规划及具体计划 (25)4.1.1 营销规划目标 (25)4.1.2 营销规划具体计划 (26)4.1.3 营销的具体季度工作计划安排 (28)4.2品牌战略规划及具体计划 (31)4.2.1 品牌战略发展目标 (31)4.2.2 品牌战略发展计划 (32)4.2.3 品牌战略规划季度工作计划安排 (33)4.3连锁拓展规划及具体计划 (36)4.3.1 连锁拓展规划目标 (36)4.3.2 连锁拓展资金保障 (36)4.3.3 连锁拓展部季度工作计划安排 (38)第五章总结 (41)5.1TT超市2011年-2015年工作方向 (41)5.2TT超市2011年-2015年基本原则 (41)5.3TT超市2011年-2015年八项目标 (42)参考文献 (45)致谢 (49)第一章 绪论第一章 绪论1.1 背景及意义从本质上讲，战略规划是企业的作战计划。
管理架构纲要(2011)
管理架构纲要（2011年）一、愿景1、品牌愿景2、企业愿景3、员工愿景4、渠道愿景二、营销思想：深入贯彻集团关于“精益营销”的理念，精细工作、深入研究营销要素、全面推进精益营销。
1、构建和谐客情关系以市场和客户为中心，出台客情关系维护方案，确立平等开放的沟通对话机制，建立亲善、友爱、互信、融洽的客情关系，构建和谐的厂商四级渠道关系，打造事业共同体，提升渠道的响应力和执行力。
2、渠道网络逐级分类管理对网络根据逐级管理的原则实行分类管理，根据不同类别的商家特性采用不同的管理要求，因地制宜，逐步提升渠道竞争力。
3、全面加强市场情报的收集研究市场情报信息是营销决策的基础，建立市场情报信息数据库。
各级市场人员开展工作应以信息先行，透彻了解市场，研究市场销售的产品结构、产品特性、竞品情况、价格信息、用户需求以及渠道动态等。
4、开展产品研究，个性化定制区域市场产品组合竞争策略。
深入开展区域市场产品竞争态势分析，并进行产品研究，个性化定制区域市场产品组合竞争策略。
5、开展用户满意度管理，塑造优质服务口碑调配专项资源，出台《市场渠道用户满意度维护管理方案》，明确市场三级渠道体系用户满意度维护保障职责。
6、开展特色宣传，深化品牌推广全面开展推广路演，并尝试实施互联网营销，加强品牌与年轻消费群体之间的联系。
7、开展营销研究，培养专家队伍安排专人并借助渠道力量，对产品、价格、网络建设、陈列、导购、信息、广告、服务、运营管理、员工激励等营销要素进行研究，形成专项案例，进行普及推广，力求在研究过程中培养专家队伍。
三、管理方针关爱员工、以人为本，强化沟通，加强团队建设；缩短市场管理半径，由外及内、从下至上，强化执行，营造既严肃紧张、又轻松活泼的工作生活氛围。
1、团队实行部门经理责任制，培养部门管理团队，按工作相关性原则，进行部门职能区分，责权到人，分级管理，逐级负责。
2、执行实行岗位分析，按岗定酬，利用内部网络管理平台优化管理流程。
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16.47 18.28 13.35 12.51 25.98 31.31 12.00 10.87 25.14 31.29 31.14 31.70 14.80 12.24 12.24 30.92 12.24 355.02
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17.51 19.43 14.19 13.30 27.62 33.28 12.76 11.55 26.72 33.26 33.10 33.69 15.73 13.01 13.01 32.87 13.01 377.38
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业绩规划——分门店全年分月指标
客户名称 家乐福慈云寺店 家乐福鲁谷店 家乐福方庄店 家乐福广渠门店 家乐福马家堡店 家乐福马连道 家乐福双井店 家乐福良乡 家乐福建翔店 家乐福创益佳店 家乐福方圆店 家乐福天通苑店 家乐福通州店 家乐福望京店 家乐福姚家园店 家乐福大钟寺店 家乐福中关村店 家乐福五孔桥店 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 总计
13.61
15.60 18.20 14.48 13.57 26.00 31.20 13.02 11.79 20.80 26.00 26.00 26.00 16.05 13.27 13.27 22.36 13.27 334.46
13.57
15.55 18.15 14.43 13.53 25.92 31.11 12.98 11.75 20.74 25.92 25.92 25.92 16.00 13.23 13.23 22.29 13.23 333.47
时间是第一资源，浪费时间是不可原谅的！ 团队也是品牌的一部分！
一、客户整体销售策略
项目 关键举措 打造0.8*5层的陈列墙39个，其中冠益乳墙14 个，老酸奶墙11个，优益C墙4个，果粒类10个 20万元以上店配置4人，10万-20万元店配置3 个，10万元以下配置2人，共配置61人 2011年在主要贡献店的主通道位置共投放冰箱 13台，比10年增加5台（家乐福门店特殊性） 新增全国必备品项2品，达到16品 新增区域必备品项4品，达到34品 系统达到50个品项，比10年新增6品 全年共执行36档海报，24档海报促销档期限定 冠益乳、老酸奶、优益C三支单品，12档海报 档期执行基础产品（杯、桶、袋）
时间是第一资源，浪费时间是不可原谅的！ 团队也是品牌的一部分！
二、 客户业绩目标制定
业绩规划——分品项全年分月指标
一级品 项 白奶 二级品项 现代牧场 220果粒 260大果粒 单果粒 复合果粒 谷物酸奶 冠益乳杯 冠益乳冠 冠益乳特品 冠益乳脱脂 消健 1200桶酸 2000桶酸 百利包 侧贴 凝固 普杯 屋顶包 果汁乳 儿童酸奶 冠益乳0脂肪 冠益乳慕斯里 冠益乳凝固 优益C饮料 占比 5.40% 2.92% 15.67% 1.89% 6.41% 4.54% 6.46% 10.19% 1.60% 0.37% 4.42% 2.21% 0.29% 12.23% 5.89% 8.94% 1.87% 0.12% 0.86% 0.56% 1.25% 1.33% 0.52% 4.05% 100.00% 1月金额 2月金额 3月金额 4月金额 5月金额 6月金额 7月金额 8月金额 9月金额 15 9 60 7 28 18 22 38 7 2 17 7 1 50 27 44 10 0 2 1 1 1 1 9 377 10 7 52 7 24 15 19 33 6 2 15 6 1 45 23 37 9 0 3 1 1 1 1 7 325 16 8 52 7 27 16 21 36 6 2 16 7 1 45 24 45 10 0 2 1 1 1 1 8 353 19 10 51 6 19 15 21 33 5 1 15 8 1 39 18 25 5 0 3 3 6 6 2 15 326 19 11 53 6 21 15 23 35 5 1 15 8 1 41 19 27 6 0 3 3 0 6 2 16 336 19 11 51 6 20 15 22 33 5 1 14 7 1 38 18 23 5 0 4 2 6 6 2 15 324 19 11 53 6 20 15 22 34 5 1 15 7 1 39 18 29 5 0 3 2 6 5 2 15 333 19 10 52 7 20 15 22 34 5 1 15 8 1 40 18 26 5 1 3 2 6 5 2 16 333 20 9 53 7 21 16 23 35 5 1 15 8 1 41 19 29 5 1 3 2 6 5 2 16 343 10月金 额 20 11 54 6 20 15 23 35 5 1 15 8 1 41 19 30 5 1 3 2 6 6 2 16 345 11月金 额 23 11 54 6 21 15 23 35 6 1 14 8 1 40 19 24 6 1 3 2 6 6 2 16 343 12月金 额 21 11 53 6 20 15 22 34 5 1 14 8 1 39 18 25 5 1 3 2 6 6 2 16 334 合计 220 119 638 77 261 185 263 415 65 15 180 90 12 498 240 364 76 5 35 23 51 54 21 165 4072
340.90
334.46
4072
家乐福客古蒙牛乳业（集团）股份有限公司INNER MONGLIA MENGNIU DAIRY (GROUP)CO.,LTD
时间是第一资源，浪费时间是不可原谅的！ 团队也是品牌的一部分！
二、 客户业绩目标制定
家乐福系统2011年销售规划
汇报人：周静 时间: 7月14日
报告目录
一、客户整体销售策略 二、客户业绩目标制定
三、客户产品结构策略
四、客户价格策略 五、客户促销策略 六、客户费用策略 七、客户促销规划排期
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司INNER MONGLIA MENGNIU DAIRY (GROUP)CO.,LTD
14.05
16.10 18.79 14.94 14.01 26.84 32.20 13.43 12.16 21.47 26.84 26.84 26.84 16.56 13.70 13.70 23.08 13.70 345.23
14.00
16.05 18.73 14.89 13.96 26.75 32.10 13.39 12.13 21.40 26.75 26.75 26.75 16.51 13.65 13.65 23.01 13.65 344.11
区域必备品项
圆周杯多果粒复合草莓+树莓100g×24杯 圆周杯多果粒复合黄桃+芒果100克×24杯 圆周杯复合果粒猕猴桃+芦荟100g×24杯 圆周杯复合果粒葡萄+蓝莓100g×24杯 塑杯单果粒酸牛奶猕猴桃果粒100g×8杯 塑杯单果粒酸牛奶葡萄果粒100g×8杯 塑杯团体杯单果粒草莓1×100g×8杯 塑杯团体杯单果粒黄桃1×100g×8杯 百利包原味酸牛奶1×160g×18包 百利包酸牛奶木糖醇1×160g×18袋 桶装原味酸牛奶2000g×6桶 桶装木糖醇酸牛奶2000g×6桶 蒙牛冠冠益乳特品酸牛奶木糖醇960g×12罐 蒙牛冠冠益乳特品酸牛奶原味960g×12罐
风味
功能
基础
新品
饮料
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司INNER MONGLIA MENGNIU DAIRY (GROUP)CO.,LTD
时间是第一资源，浪费时间是不可原谅的！ 团队也是品牌的一部分！
三、客户产品结构策略
品项策略——执行不低于全国16个必铺品项+区域36个必铺品项
全国必备品项
蒙牛冠冠益乳酸牛奶草莓果粒450g×12罐 蒙牛冠冠益乳酸牛奶黄桃果粒450g×12罐 蒙牛冠冠益乳酸牛奶桑葚果粒450g×12罐 蒙牛冠冠益乳酸牛奶椰果果粒450g×12罐 蒙牛冠冠益乳酸牛奶草莓果粒250g×24罐 蒙牛冠冠益乳酸牛奶椰果果粒450g×12罐 蒙牛冠冠益乳酸牛奶原味250g×24罐 圆周杯冠益乳酸牛奶原味100g×4杯(四连杯) 预置杯凝固老蒙古酸牛奶1*160g*12 塑料瓶优益C活菌型乳酸菌饮品原味340ml 塑料瓶优益C活菌型乳酸菌饮品橙味340m 塑料瓶优益C活菌型乳酸菌饮品芦荟味340ml 塑杯LABS益生菌酸牛奶原味100g×6杯 塑杯LABS益生菌酸牛奶草莓果粒100g×6杯 塑杯LABS益生菌酸牛奶黄桃果粒100g×6杯 百利包红枣酸牛奶1×160g×15袋
时间是第一资源，浪费时间是不可原谅的！ 团队也是品牌的一部分！
陈列打造
人员配置
二次陈列
增加品项
海报促销
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司INNER MONGLIA MENGNIU DAIRY (GROUP)CO.,LTD
二、 客户业绩目标制定
单位：万元
销量 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计
2010年销量 316.19 284.72 303.06 339.52 245.19 310.06 334.33 260.99 348.08 194.22
129.65
189.13
3255
2011年计划 377.38 325.33 355.02 325.31 334.46 321.60 334.46 333.47 345.23 344.11 销售
13.61