企业战略管理之家乐福战略管理分析

家乐福企业的战略选择和建议
• • • • • • 超大规模策略 低廉价格策略 本土化策略 联盟策略 业态选择策略 市场定位策略
• 超大规模策略 • 大规模的销售，可以让家乐福从大规模采 购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。 与其它商店相比，在利用雇员、设施和空 间上，家乐福这种巨型超市也更具优势， 从而降低成本，另外，家乐福的经营品种 规模大繁多。充分体现了：一站式购物 “的理念。
家乐福未来的发展需要注意问题㊣
家乐福未来的发展需要注意问题
• 商品的质量问题 • 与供应商的关系 • 竞争对手的威胁
商品的质量问题
• 家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念， 不仅要价低而且要物美。家乐福应该充分意 识到过低的价格要求和过高的进货条件，会 使商品的质量成为大问题。此外，作为现代 零售业的佼佼者，应该培养起诚信意识，意 识到与消费者的互信是企业生存和发展的前 提。真诚承担问题的责任。比如整顿商品采 购渠道，建立针对供应商的跟踪考察体系， 实施问题商品紧急召回制度等等。 • 这样才是对消费者负责的态度，而且可以保 有消费者对于企业的忠诚度，这对于企业未 来的发展有着至关重要的意义。
家乐福企业的战略分析
宏观战略分析 行业战略分析 内部环境战略分析
• 宏观战略分析---------积极协调与当地政府 积极协调与当地政府 的关系；迎合当地习俗和社会文化； 的关系；迎合当地习俗和社会文化；在物 流体系中引进了信息技术建立起以DSS和 流体系中引进了信息技术建立起以 和 EDI系统（家乐福对地方政策敏感度远远超 系统（ 系统 过了一般的外资零售企业。为了能够在 竞 争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层 非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺 应政府的需要开展业务。）
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与供应商的关系
• 供应商是保证产品质量的重要环节，而家 乐福的供应策略是“向上游供应商要利 润”，这种观念在一定程度上损害了供应 商的利益，不符合现代社会企业发展的双 赢的观念。因为与供应链渠道伙伴的有效 合作是未来零售企业取得成功的重要因素。 如果家乐福这样的观念再不调整，就会使 一方的利益建立在另一方的损失上。
家乐福企业的战略实施结果㊣
家乐福企业的战略实施结果
• 在中国高速发展了15年的家乐福如今祸不单行。 • 最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头 家乐福有点“乐”不起来。2010年，家乐福先是 退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时 的21家门店和法国总部大楼。2010年3月11日， 在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从 此彻底退出日本市场；3月22日，中国大连家乐 福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7 年之久；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因 业绩不佳被关停。
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竞争对手的威胁
• 全球霸主沃尔玛在中国市场上，同时想要分一杯 羹，它为了控制成本保证质量，基本都是向厂方 进货，而家乐福是追求最便宜的采购渠道，家乐 福提高利益的手段是对供应商征收额外费用，而 沃尔玛则是从世界各地去采购最低价的产品，正 是这种对待规模和利润率不同的态度，导致两企 业对于供应商截然不同的态度，可能会给家乐福 带来重大问题，而给沃尔玛带来机会。 • 但是家乐福还是有它的优势，进入中国市场的时 候稳扎稳打，给自己奠定了良好的基础，它的卖 场位置选择正确，低价策略也行之有效，管理制 度灵活多变，适应性强，这都是其他企业无法比 拟的优势。
家乐福 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业 家乐福（ ）成立于 年 态的首创者，是欧洲第一大零售商， 态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大 国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零 国际化零售连锁集团。现拥有 多家营运零 售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区 个国家和地区。 售单位，业务范围遍及世界 个国家和地区。集 团以三种主要经营业态引领市场：大型超市， 团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超 市以及折扣店。 市以及折扣店。
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• 低廉价格策略 • 低价格是家乐福的一大法宝。首先，家乐 福大规模的经营战略，使其能获得现代大商 业的规模效应，其次，家乐福还向供应商要 求许多的优惠条件及赞助。第三，家乐福的 商品周转迅速，可以大大降低资金的成本。 第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。 最后，为了减少流通环节，降低经营成本， 家乐福还开发了自有品牌的商品，才能时时 保持低价。 家乐福企业的战略选择和建议㊣
• 本土化策略 • 本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的 一项重要策略。家乐福特别重视其分店的 本土化工作，从员工到商品采购再带货架 的陈列等，都在积极地实行本土化。
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• 联盟策略 • 家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻 找当地有源自验的零售商并与之建立良好的 协和关系。
㊣家乐福企业的战略分析
• 行业战略分析--------“十字路口”，“享受优惠” 十字路口” 享受优惠” 十字路口 共租”的优势； 一次购足” 和“共租”的优势；“一次购足”，“免费停 货品新鲜”的购物乐趣； 车”，和“货品新鲜”的购物乐趣；采用组合供 应商物流系统的方法，推出ECR计划（家乐福选 计划（ 应商物流系统的方法，推出 计划 址的第一原则：“十字路口”，这已成为家乐福 区别以其竞争对手的最大特点，也是它之所以能 快度扩张的重要条件之一。家乐福采用了“一次 购足”极大节省了顾客的购物时间 ，使顾客从卖 场得到购物乐趣促使卖场为顾客提供更多的优质 服务。家乐福还设置了大量免费停车位并给顾客 免费停车和低价加油。 ㊣家乐福企业的战略分析 •
家乐福企业的战略选择和建议㊣
• 市场定位策略 • “家乐福”大型超级市场的目标顾客锁定 为大中城市的中产阶级家庭。“家乐福” 公司在进入中国所作的分析报告中指出： 中国最大的消费群体是新生的中产阶级， 人数大约为1.5亿，年收入在1500—3000美 元之间，容易接受新产品，这是“家乐福” 发展的顾客基础。
• 内部环境战略分析--------国外市场支撑及其 国外市场支撑及其 联盟,标准化管理 标准化管理（ 联盟 标准化管理（家乐福已经在全球开设 了9000多家分店。其全球的网点分布合理， 形成了以“成长型分店+现金流分店”搭配 合理的战略布局。）
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• 因此，我们可以看到家乐福的战略目标是 从服务于大众出发,为扩大经营范围和赚取 从服务于大众出发 为扩大经营范围和赚取 利润积极地服务于顾客。 利润积极地服务于顾客。
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• 业态选择策略 • 业态选择上，“家乐福”主要采用的是大 型超市中的主力业态一大卖场。这种以天 天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适 合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉 价性曾打压了零售业的多数百货商店，又 在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型 连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。