家乐福超市管理案例系统分析报告
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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THANKS
物流配送优化
家乐福案例分析范文
家乐福案例分析范文从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。
在之后的几十年里，通过不断扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。
在进入新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更好地适应当地的消费者需求和文化差异。
家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。
作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰等多个领域都有产品和服务。
此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。
在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。
例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展开竞争。
此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商巨头竞争。
为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。
创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。
例如，家乐福积极推动在线销售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。
此外，家乐福还与其他公司合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。
这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。
总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全球范围内建立了强大的品牌和市场地位。
在未来，家乐福将继续通过数字化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。
家乐福案例分析三组
1.在各个阶段根据预期目标的不同而制定不 同的定价策略。 （1）开业初期的定价目标：维持企业生存 （2）中期的定价目标：获取适当利润 2.采用的定价方法主要是成本导向定价法和 竞争导向定价法。
1）因为定价策略不同，所以在不同的阶段 采取不同的定价方法。家乐福超市用“兴 建采购中心”直接与供货商联系的方式降 低成本。成本低使用成本导向定价法的好 处就是可以在盈利的同时满足消费者低价 格好产品的消费心理。而且，家乐福超市 的消费群体主要是中低收入人群，采用此 方法，迎合消费心理，深受消费者青睐。 所以作为主要定价方法
家乐福超市主要运用了随行就市法 而既保证了价格的优势，也不会导 致利润太低。同时以其低价优势吸 引了更多的消费者消费。
综合来说家乐福用低价格高质量好产品赢 得了更多的消费者是其不断发展壮大的根 本原因。家乐福超市一直沿用此策略一定 会发展的越来越பைடு நூலகம்。
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家乐福超市零售管理分析
行业趋势与未来发展预测
要点一
行业趋势
零售行业整体发展稳定，但消费者需求呈现多样化、个 性化趋势，线上线下融合成为主流。
要点二
未来发展预测
家乐福需要关注行业发展趋势，加强线上业务拓展，提 高商品品质和服务水平，以适应消费者需求的变化。同 时，保持与竞争对手的竞争优势也是关键。
06
家乐福超市零售管理优化建议
市场竞争力考虑
家乐福超市会关注竞争对 手的定价情况，根据市场 变化及时调整价格以保持 竞争力。
价格促销策略
为了吸引消费者和提高销 售额，家乐福超市会定期 进行价格促销活动，如折 扣、满减等。
促销活动与营销策略
促销活动
家乐福超市会根据季节、 节日等因素推出各种促销 活动，如打折、赠品、满 减等，吸引消费者购买。
会员制度
家乐福超市实行会员制度 ，为会员提供积分累计、 兑换礼品、优惠券等福利 ，增强客户粘性。
新品上市推广
针对新品上市，家乐福超 市会进行市场调研和分析 ，制定相应的营销策略， 如试销、试用等。
客户服务与满意度管理
客户服务标准
家乐福超市制定了一套完善的 客户服务标准，包括礼貌、专 业知识、售后服务等方面。
商品品种
家乐福的商品品种相对较少，而部分竞争对手提 供了更丰富的商品选择。
价格策略
家乐福在价格策略上可能与竞争对手存在差异， 部分商品价格高于竞争对手。
竞争对手的优劣势分析
优势
部分竞争对手在市场份额、商品品种和价格策略等方 面具有一定的优势，如市场占有率较高、商品品种丰 富或价格更具竞争力。
劣势
尽管家乐福在市场份额和品牌影响力方面相对较强， 但在商品品种和价格策略等方面可能存在不足。
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3.OP作为一个 核心控制部门， 它的控制动作将它 的资料联系到其
他各个部门。
家乐福的购料订货模式
【物流管理】
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家乐福的仓储作业
将仓库、财务、OP、营业 部门的功能和供应商的数据整 合在一起。从统一的视角来考 虑订货、收货、销售过程中的
各种影响因素。
仓库在每日的收货、发货之外会根 据每日存货异动的资料，存量资料的数 据传输给OP部门，OP则根据累计和新 传输的资料生成各类分析报表。同时， 家乐福实行周期盘点（Cycle Count ）。
（二）商品陈列
? 按品类、品项管理陈列 ? 根据商品销售情况安排排面位置 ? 供应商可以有偿包租排面 ? 自有品牌陈列在该品类的黄金陈列位置
Hale Waihona Puke （三）促销? 大型年节DM统谈工作在其总部完成，但其总部的全国 DM只是全国派送，门店自行下单，不配合TG或地堆，需 要各地业务体系自谈。
? 日常促销由CCU或无CCU的地区门店自行安排 ? 在订单上体现单袋（罐）的未税进价价格，ordered qty列
HELONGJIANG
XINJIANG
Beijing
LIAONING
中西区24： 成都5，重庆4， 武汉5，长沙2， 株洲1，乌鲁木齐3， 西安1，郑州1， 洛阳1，焦作1
SICHUAN YUNNAN
SHANDONG
东区35：
Xi'an
HENAN
ANHUI
HUNAN
上海14，南京3，
JIANGSU
无锡2，苏州2，
显示“N”的品项为正常品项，“P”为促销品项，开单 时一定要核对价格
(四)经营黄金定律
* 选址科学化
（1）开在十字路口； （2）商圈半径； （3）外聘公司市调； （4）灵活适应当地特点。
* 强大的商品管理机构
（1）在全球采购商品； （2）建立强大的商品管理机构 设有快速消费品、生鲜、日用百货、家电、纺织品5个商品部 ，管理 销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、 培训部 7个职能部门
中国业务分布
中国
?家乐福1993年进入中国大陆发展。 1995年底在北京开设第一家分店 “家乐福国展店”及随后的上海
“家乐福曲阳店”。1999年将中国 总部迁至上海。
服务宗旨
“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
门店分布
北区33：
北京10，天津5，沈阳6，哈尔滨5，
济南1，大连3，长春1，青岛2
付款条件 到货XX天,月结60天.
进场费用 如：进店费，条码费
1.家乐福有一个 特有的部门OP （ORDERPOOL）， 即订货部门，控制 了整个家乐福的 物流运转。在家 乐福，采购与订 货是分开的。
2.采购部门选择供 应商，议定合约 和订购价格。OP 负责对仓库库存 量的控制；生成 正常订单与临
* 简洁的组织结构
（1）建立简洁的结构 店长—处长----值班经理 （2）经营理念：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品 质 （3）现场管理
* 企业文化
（1）文化表述 （2）资产、人力资源、商品、财务政策
* 强烈的防损意识
（1）日常防损队伍 （2）周期盘点、大盘 （3）审计制度
家乐福供应链管理
需求估算阶段 供应商的选择 购料订货模式 仓储作业阶段
在库存商品的管理模式上，家 乐福实行品类管理（Category
Management）。
根据不同的商品分类拟订相应适合 的库存计划模式，对于各类型的不 同商品，根据分类制订不同的订货
公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到 的仓库存储水平下降到确定的安全 库存量或以下的时候，该系统就会 启动自动订货程序。
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是合作？ 是博弈？
品牌
零售商
销售 利润
供应商
合作
博弈
供应商选择——供应商专业能力
生产能力 品控能力 物流能力 管理能力 销售能力 资金能力
家乐福选择供应商的条件和协议
贸易条件
如：供应商在保证所提供的商品品质的同时， 提供市场上最优惠的价格；供应商送货 时应提供相应版权证明
商品细则 供应商在报价及商品陈述时必需列明所供 应的货物可否退换，最小订货量、运费是 否包括在内，并列明报价是否含税；
HUBEI
Shanghai
南通1，徐州1，
ZHEJIANG
合肥3，马鞍山1，
FUJIAN
蚌埠1，杭州1，
GUANGXI
GUANGDONG
宁波2，绍兴1，
福州2，厦门1
Hainan
南区22： 广州5，深圳8，昆明4，海口1，
珠海1，东莞2，佛山1
系统信息
（一）品项状态
单店商品连续两次订单不送货、销量在课别倒数 10名的品项均有可能被锁码，解码必须由采购完成 在各店均可提供供应商编号、请门店课长拉出“按 供应商存货卡汇总表”，在表单的最右列显示的 Stop Item可看出当店应有品项在当店的状态，“YES” 代表锁码，“NO”代表开码、可下单
家乐福 系统分析
Contents
1 Carrefour简介及门店分析 2 系统信息分析 3 家乐福的供应链管理 4 家乐福供应链的优劣分析 5 中国零售业的启示
发展史回顾
Carrefour简介
法国
?家乐福成立于1959年，是一家大型 跨国连锁超市集团。总部设在法国，
是全球第二大，欧洲第一大零售商。
* 强大的电脑支持功能-----中外零售企业最大的差距是系统 管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式
（1）电脑功能：家乐福电脑发挥着１１大功能，即订单管理、自动补 货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调 整、盘点、查询、报告；
（2）查询与报举功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。 （a）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾 客数； （b）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些 商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具； （c）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、 售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、 每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量； （d）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四 周平均销售额； （e）最大销售额分析报告（２０％Ａ类商品如何管理）：单品、售 价、排名、前四周占全店的百分比（前５００名商品要占店营业额的 ５０－５２％，占不到，品种有问题）； （f）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、 促销名称、时间。