生产运营管理案例分析
生产管理制度的成功案例分享
生产管理制度的成功案例分享在现代企业中，生产管理制度是保障企业生产运营高效顺畅的关键要素之一。
通过建立和执行一套科学合理的生产管理制度，企业可以提高生产效率、降低成本、优化资源配置，并实现可持续发展。
本文将以几个具体案例为例，分享生产管理制度的成功实践经验。
案例一：某制造企业的生产计划管理制度某制造企业在面临市场竞争激烈、交期紧张等挑战时，建立了一套高效的生产计划管理制度。
首先，该企业设立了一个生产计划部门，负责制定和实施生产计划，并进行监控和调整。
其次，他们采用了信息化系统，实时收集订单信息、库存情况和设备运行状态等数据，通过数据分析和预测模型，确定最优的生产计划。
此外，该企业还建立了一套有效的沟通机制，以确保各部门之间的协调合作，从而保障生产计划的顺利执行。
通过这套生产计划管理制度的建立与运行，该企业的生产效率和客户满意度大幅提升。
案例二：某物流企业的库存管理制度某物流企业通过创新的库存管理制度，成功降低了库存成本和提高了库存周转率。
首先，他们建立了一套科学的库存控制模型，根据产品的特性、市场需求和供应链状况，设置合理的库存目标和安全库存水平。
其次，该企业通过信息化手段实现了库存的实时监控与分析，快速、准确地掌握库存情况，并根据需求进行精准补货。
此外，他们还通过与供应商和客户的有效合作，实现了库存外化，减少了不必要的库存占用和运输环节。
通过这套库存管理制度的实施，该企业有效降低了库存风险和成本，提高了资源利用效率。
案例三：某食品加工企业的质量管理制度某食品加工企业通过建立一套严格的质量管理制度，提高了产品质量和企业声誉。
首先，该企业建立了一套全面的质量控制流程，围绕原材料采购、加工过程、产品出厂等环节，设置了一系列的检验点和质量监控措施。
其次，他们注重员工的质量意识与能力培养，定期进行培训和考核，以确保每个员工对质量责任的认识和理解。
此外，该企业还采用了先进的检测设备和技术手段，提供了科学、可靠的数据支持，确保产品质量的稳定和可追溯性。
运营管理案例与分析
运营管理案例与分析概述运营管理是企业管理的重要组成部分，涉及到实施、监督和优化企业运营过程的各个方面。
本文将介绍一些经典的运营管理案例，并进行详细的分析和讨论。
案例1：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功之处在于其卓越的物流管理能力。
通过建立自己的物流网络、使用先进的配送技术以及实施高效率的仓储运作，亚马逊能够提供快速准确的订单处理和送货服务，为客户创造了良好的购物体验。
分析和讨论 - 亚马逊如何设计和优化物流网络以满足不同地区客户需求？ - 他们采取了哪些措施来提高订单处理速度和准确性？ - 亚马逊是如何实现仓储运作的高效率？案例2：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名科技企业，在供应链管理方面拥有杰出表现。
通过与供应商紧密合作、采用先进技术并建立强大的物流网络，苹果公司成功地掌握了产品生命周期的各个阶段，并保持了高效的供应链运作。
分析和讨论 - 苹果公司是如何与供应商进行合作并确保原材料的供应稳定？ -他们如何实现产品组装和交付的高效率？ - 苹果公司的库存管理策略是什么？案例3：麦当劳的运营管理模式麦当劳是世界著名快餐连锁企业之一，其成功之处在于其高度标准化和精细化的运营管理模式。
通过确立统一的操作流程、培训员工以及利用先进技术来提高效率，麦当劳能够在全球范围内提供一致性、高质量的服务。
分析和讨论 - 麦当劳是如何确保不同门店之间操作流程的一致性？ - 他们采取了哪些措施来提高员工培训效果和管理效率？ - 麦当劳如何利用技术来改善订单处理和库存管理？案例4：波音公司的生产计划及调度波音公司是全球领先的航空航天制造商，其生产计划及调度能力对于交付高质量产品至关重要。
通过科学的生产规划和灵活的调度策略，波音公司能够在合理时间内满足客户需求，同时确保产品质量和安全。
分析和讨论 - 波音公司是如何进行生产计划以满足不同机型的需求？ - 他们采取了哪些措施来保证生产任务按时完成？ - 波音公司如何管理供应商关系以确保所需零部件及时到位？结论以上案例展示了不同行业中运营管理的成功实践。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
生产运营管理案例分析
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。
由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。
为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。
问题分析如下：1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。
在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。
淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。
2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。
具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。
3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。
这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。
这样，公司设立分店的初衷也没有实现。
4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。
5.库存能力有限。
仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。
6.考核体系的问题。
生产管理案例分析
生产管理案例分析生产管理是企业运营中至关重要的一环，它直接关系到产品质量、生产效率、成本控制等方面。
本文将结合一个实际案例，对生产管理进行分析，探讨其在企业运营中的重要性和应用。
某电子产品制造企业在生产管理方面取得了显著的成绩。
首先，该企业在生产过程中采用了先进的生产设备和技术，不断提升生产效率和产品质量。
其次，企业建立了完善的生产管理体系，包括生产计划、物料管理、生产调度等各个环节，确保生产过程有序进行。
此外，该企业还重视员工的培训和激励，使员工在生产过程中更加积极主动，提高了生产效率和产品质量。
在生产计划方面，该企业充分考虑市场需求和生产能力，合理制定生产计划，确保生产过程稳定有序。
同时，企业采用了先进的物料管理系统，实现了对原材料、半成品和成品的精细管理，有效控制了库存成本，提高了物料周转率。
在生产调度方面，企业采用了信息化的生产调度系统，实现了生产过程的实时监控和调度，提高了生产效率和资源利用率。
此外，该企业还注重员工的培训和激励。
通过定期的技能培训和岗位轮岗，员工的技术水平和综合素质得到了提升，为企业的持续发展提供了人才保障。
同时，企业还采用了多种激励机制，如绩效考核、奖金激励等，激发了员工的工作热情和创造力，提高了员工的工作效率和产品质量。
综上所述，该企业在生产管理方面的成功经验为其他企业提供了借鉴和参考。
通过先进的生产设备和技术、完善的生产管理体系以及员工的培训和激励，企业可以提高生产效率、控制成本，提升产品质量，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
生产管理的重要性不言而喻，只有不断优化生产管理，企业才能在市场中立于不败之地，实现持续发展。
运营管理的成功案例分析与总结
运营管理的成功案例分析与总结随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，运营管理成为企业的核心竞争力之一。
本文将通过对几个成功的运营管理案例分析和总结，来研究企业如何通过优秀的运营管理实现业务增长和利润提升。
案例一：华为公司华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，公司成立于1987年。
华为的成功离不开其独特的运营管理模式。
该公司采用“平衡计分卡”（Balance Score Card）的管理方法来落实公司战略，建立了一套完整的管理体系。
华为的平衡计分卡管理模式包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
华为以客户满意度为首要目标，对内部流程进行优化和改进，并注重员工的学习和培训，建立起了一套“结果导向”的运营管理体系。
在这个管理体系的支持下，华为的市场份额和品牌价值不断提升，成为了国际市场的重要参与者。
华为的平衡计分卡管理方法的成功在于，它不仅具有可操作性强、有利于团队协作的特点，还能够将组织目标转化为可衡量、可控制的绩效指标，从而实现对企业运营的全面管控。
案例二：阿里巴巴公司阿里巴巴是中国的一家互联网巨头，该公司创建于1999年。
阿里巴巴的成功来源于其良好的企业文化和运营管理方法。
该公司秉持“用心服务、赢得未来”的公司愿景，对员工进行全方位的培养和发展，重视人才和创新。
在运营管理方面，阿里巴巴采用了“点对点”（Point-to-Point）的管理方式。
这种方式鼓励员工自主创新和主动学习，让员工能够在自己的岗位上发挥最大的能力和价值。
此外，阿里巴巴还发展了“阿里巴巴商学院”，为员工提供了各种培训和学习机会，培养了一支富有创新精神的员工队伍，为企业的长期发展奠定了基础。
阿里巴巴的成功在于，其管理方法关注员工的成长与发展，鼓励员工的主动性和创新意识，提高了员工的工作效率和质量，实现了企业业务的长足发展。
案例三：耐克公司耐克是全球领先的体育品牌，该公司于1964年成立。
耐克的成功来源于其优秀的产品和品牌战略，以及有效的运营管理。
运营管理-红酸果案例分析报告
第一题高峰时期11:00开工，这时候一共来了1800桶干果子和4200桶湿果子。
但是我们只能存放3200桶湿果子。
并且开工之后，生产线每小时只能够处理600桶湿果子，而送来的湿果子却有1050桶。
这样运行，所有果子处理完需要到次日10:00，最倒霉的车需要等13个小时左右，最多的时候积存了7800桶果子在等待的车上。
第二题题里面的流程图有点不喜欢，下面画一个看着顺眼的。
图2.1这样看起来就舒服多了，X代表去茎叶的电台极其用来处理干果子的比例。
从速率上，我们可以明显看出，烘干机是瓶颈。
根据烘干效率来计算，那么每天处理完所有的果子需要21h再加上2h的收拾屋子时间，还有线上流动的时间，中间的滞留，一天就过去了……第三题烘干机：21h分选机：15h根据图2.1，烘干和分选是瓶颈第四题图4.1如果干、湿比例变成7:3那么就流程图就会变成图4.1的样子，那么只有分选过程是瓶颈。
、第五题早一点开始运行可能会减少储存箱积满导致的货车等待的可能性，在高峰期可一定程度上提早下班时间，从而少付一些员工工资。
但是挺费电的。
10-12月的低古时段，如果3点运行机器的话，晚上10:00才能完成当天的工作。
不太现实。
9月初的低谷时段，如果三点运行的话，下午7:00左右就完成工作了，还挺合理的最佳时间随接收量变化的原因是：运转机器是要付制造费用的，人工+水电其实挺贵的，所以能少开尽量少开。
于是我们根据每天的接收量计算一下生产线多久能够处理完，尽量晚开一会儿，有利于降低成本。
第六题优先考虑完成工作时间来安排生产，穷举了添加烘干机个数和改造储藏箱个数，形成了如下表格。
可以看出，添加一个烘干机比较优，由于分选机的瓶颈作用，添加第二个并不能够带来巨大的改变。
在增加0、1、2个的情况下，改变14、10、6个箱子最优。
第七题根据第一年高峰期的数据，假设湿果比例的方差和产量不变。
希望60%，80%，95%的高峰期能够在19:00,、21:00能够完成工作，货车最多等4h、2h，给出如下12组合理方案。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
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生产运营管理案例分析生产运营管理案例分析 Dewey钉书机公司运营解决方案14 根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清.库存与销售之间的不协调.部门内部沟通不顺畅等。
由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑.销售额下降.客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振.缺乏团队精神。
为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。
问题分析如下：1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。
在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。
淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。
2. 内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨.推卸责任；各部门之间信息交流不畅。
具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。
3. 公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。
这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性.服务水平和客户的满意度。
这样，公司设立分店的初衷也没有实现。
4. 公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。
5. 库存能力有限。
仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。
6. 考核体系的问题。
分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。
7. 以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。
根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。
由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理.淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
内部管理流程问题改善基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的问题在于它的组织结构不合理.职能分工不清.内部沟通机制不顺畅.绩效考核指标无法有效反映出公司的战略目标。
如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产.库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。
结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争.扩大市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构.业务流程.沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。
一. 组织结构改革1.分离分店的销售与库存职能由于分店在进行销售的同时，还需管理自己的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡季减少订货。
其组织结构图见图1。
而在旺季库存不够时，总部亦难以同时满足如此大的订货量，从而造成无论淡旺季，分店库存空间均未得到合理利用，完全背离了当初设立分店的初衷。
当初开分店之目的是增加市场范围.让顾客减少提前订货期以提高服务水平。
总部分店1 分店2 分店3 分店4 销售库存销售库存销售库存销售库存销售生产库存图1 改革前组织结构图因此，分离分店的销售与库存职能，使分店能专心于销售，才能回到设立分店库存的轨道。
其改革后的组织结构图见图2。
总部职能众多，比如生产.销售.库存.人事和财务等等。
在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售.生产和库存。
其中销售部分包括分店1.2.3.4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。
而库存部分则包括与分店同时存在的库存1.2.3.4和总部的库存。
总部营运部门销售生产库存分店1 分店3 分店2 分店4 总部销售库存1 库存3 库存2 库存4 总部库存图2 改革后组织结构图2. 总部统一规划与管理各分店库存通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP 系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。
总部可以根据分店的销售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。
并利用淡旺季差别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季将生产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化管理。
3. 分店职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务等（见图2）。
这样它们将不会因为考虑库存周转率而虚报预测，而可以专心于开拓市场.提高预测准确度和售后服务质量。
在销售工作中，分店的重心将转移到开发市场.扩大市场份额上。
由于没有库存压力，分店利用其最接近市场的优势，将会提供关于市场形势的非常准确的预测，对总部的统一库存规划起到相当强的指导作用。
另外，售后服务质量关系是顾客满意度的一个重要的衡量标准。
分店可以利用剥离库存职能后节省的精力集中投入到提高售后服务质量上去，从而为顾客满意度的提高起到推动作用。
二. 业务流程改革1.销售管理分店争取到销售定单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满足顾客的订货需求。
另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总部的库存管理提供非常有价值的信息，见图3销售业务流程图。
图3 销售业务流程图产品售出后，分店必须投入精力负责售后服务。
售后服务质量的的高低直接关系到顾客满意度的高低。
因此，分店负有与总部共同提高顾客满意度的责任。
2. 库存管理首先需要建立的是Dewey公司内部的ERP系统。
在公司现有计算机系统的基础上，设置连接所有库房的计算机系统。
公司有使用计算机系统的先天基础，每个分库存都有自己的一套计算机系统，通过使用计算机系统的各种库存都很齐全。
现在所要做的只是花费少量的费用，建立内部的ERP系统，联接各个分库存计算机系统，如图4Dewey公司内部ERP系统图。
图4 Dewey公司内部ERP系统图总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。
接到分店的订货单后，总部通过内部ERP系统，以就近原则调配各个分店库存满足分店的订货需求。
总部根据以往销售量和分店的销售预测制定生产计划，尽量达到平稳生产的目的。
在淡季可将产品按比例运到各个分店的库存空间，从而缓解旺季的生产压力。
在运输过程中，考虑到淡季供货时间与生产的矛盾并不突出，可以在运输系统上进行改善，比如从陆路运输转换成水路或海路运输，以降低物流成本。
三. 沟通机制从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。
库存经理.销售经理.生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。
分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充.在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。
这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。
为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。
总部把所有的库存交给库存经理管理。
各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。
库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。
淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。
生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。
比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。
在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。
运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。
1预测年度总需求2预测每月需求量定期报告库存水平营运总监库存经理生产经理分店销售经理定期接触，以便生产经理及时了解库存规模库存经理定期了解各分店的销售及库存量1讨论安排合适生产规模2根据月度预测调整生产图5 沟通机制示意图在这种模式下。
分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。
因此销售.库存和生产之间的沟通机制是必不可少的。
沟通模式如下：1.年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指标。
2. 生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人规模），产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足。
3. 分店经理对每月的需求量也要作出合理预测，并与营运总监和生产经理定期（每月）交流，以便在需求有较大变动时生产经理可以及时调整生产规模。
4. 库存经理以各分店上报的年度总需求预测按比例给各分店发货，另外他每月应与各分店的销售经理至少沟通一次，了解各分店实际销售和库存的情况，以便随时调整各分店的库存规模。
库存经理定期与生产经理交流，以便生产经理及时了解库存，微调月度产量。
另外，当分店库存比较充足或者对货物需求不那么迫切时，库存经理可以安排适度的海运，以降低运输成本。
四. 绩效考核1.对销售经理的绩效考核由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。
这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。
另一方面工厂可以顺利实行平稳生产的目的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求，以避免生产频繁变动带来的额外成本。
需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的行业中，在淡季由于销售下降，企业资金回流减少；但原材料采购.研发费用等支出却有增无减，便会产生不同程度的资金紧张问题。
如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，是企业管理人员必须重点考虑的内容。
在淡季督促经销商回款就成为销售人员一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。
所以货款回收率就成为销售经理绩效考核的一个重要指标。
另外，我们这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现高效运作的一个重要因素就是企业对全年预期销售量的把握。
这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。