《生产与运作管理》案例分析报告
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
生产与运作管理之案例分析
生产与运作管理之案例分析神龙公司和丰田公司的比较一、各自状况：神龙在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。
今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。
从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。
公司斥资3500万元建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。
在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。
新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。
作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。
东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期丰田世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。
丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。
如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。
修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。
二、内部环境神龙人企业要发展，人才是关键。
神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。
生产与运作管理实验报告
生产与运作管理实验报告生产与运作管理实验报告一、引言生产与运作管理是一个涉及企业生产和运营过程的重要领域。
本实验报告旨在探讨生产与运作管理的关键概念和实践，并通过一个实际案例来展示其应用。
二、概述生产与运作管理是指对企业生产和运营过程进行规划、组织、指导和控制的一系列活动。
其目标是提高生产效率、降低成本、提供优质产品和服务，以满足客户需求并实现企业利润最大化。
三、生产与运作管理的关键概念1. 供应链管理：供应链管理是指整合企业内外部资源，以实现从原材料供应到最终产品交付的全过程管理。
通过优化供应链，企业可以实现库存降低、交货周期缩短和成本控制等目标。
2. 质量管理：质量管理是指通过制定和执行质量标准，确保产品和服务达到客户要求的一系列活动。
质量管理包括质量控制、质量改进和质量保证等方面，以提高产品质量和客户满意度。
3. 生产计划与控制：生产计划与控制是指根据市场需求和资源情况，合理安排生产任务和生产资源，确保生产过程按计划进行并达到预期目标的管理活动。
通过有效的生产计划与控制，企业可以提高生产效率和资源利用率。
4. 运营管理：运营管理是指对企业运营过程进行规划、组织和控制的一系列活动。
运营管理包括生产管理、物流管理、质量管理和供应链管理等方面，以实现企业运营目标。
四、实验案例分析以一家制造业企业为例，探讨生产与运作管理的应用。
1. 生产计划与控制：通过制定合理的生产计划，根据市场需求和资源情况，安排生产任务和生产资源。
同时，通过控制生产过程，确保生产按计划进行，减少生产中的浪费和停机时间。
2. 质量管理：建立质量管理体系，制定质量标准和流程，对产品进行质量控制和检验。
通过持续改进和质量保证，提高产品质量和客户满意度。
3. 供应链管理：与供应商建立紧密的合作关系，优化物料采购和供应链管理，降低库存和交货周期。
同时，通过供应链协调和信息共享，提高供应链的效率和稳定性。
4. 运营管理：建立运营管理体系，对生产、物流、质量和供应链等方面进行整合和协调。
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最新整理汽车公司生产与运作管理案例分析报告汽车公司生产与运作管理案例分析报告xxxx大众公司生产与运作管理简析1.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？xxxx大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给xxxx大众，xxxx大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与xxxx大众的订单不能按时完成。
而根本问题是xxxx大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式。
1.2.1供应链分析我们知道，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连成一个整体的模式。
这里供应链的组成有三大流，即信息流、物流和价值流。
其中信息流是举足轻重的。
虽然xxxx大众声称是中国国内汽车供应链的建立者，经过二十年的积累和摸索从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本形成了一套较为科学规范的管理体系，但是其供应链的建立尚不完全。
我们可以看到，xxxx大众与供应商之间的信息就不对称，信息流被阻断。
一方面是供应商并不向xxxx大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息；另一方面，xxxx大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格取其优者。
这样，供应商与xxxx大众的合作都是双方面通过比较竞争而形成的，这与传统的供应关系相差无几，即供应商与制造商的关系是传统的竞争关系，价格是驱动，一旦外界稍有变化，一方不合作了，那么关系就断裂。
另外，基于各种利益而形成的这种信任并不牢固，缺乏柔性，缺乏对需求快速相应的能力。
对于双方都不是利益最大化，在案例中可以看到，对于供应商，其获得的利润是被xxxx大众经过价格比较而被大幅压缩的，而对于xxxx大众，制定的价格并不一定是供应商的最低价，因为其不提供财务方面的信息，其成本无法得知，而线束不能按时到货也是其弊端之一。
《生产与运作管理》案例分析报告ppt课件
表2矩阵 WXY Z
二个矩阵相乘得矩阵3：各元 素表示新设备安装到原有设 备距离之和。
1 3 33 5
A 10 12 4 8 6 5 2 2 4 8 10
WX Y Z
3 3 77 5
A 215 275 271 243
B 3 5 10 12 4 8 * 4 8 8 6 2 = B 225 307 279 187
生产服务系统设施的选址和布置与实际关系甚为密切，理论教学之后再到实际中操作 练习，这有利于学生对系统设施的选择与布置的方式方法有较完整系统的理解， 由此更加深对系统设施的选择与布置在实际中作用的认识。
采用不给出命题的方式，有利于培养学生的沟通能力，更有利发挥同学的积极性、创 造性、创新性。
有问题可以与老师联系、商议探讨。
祝同学们顺利！
;.
1
作业4：P148-1，2
3、补充题目：
某车间进行改建，原有老设备为1、2、3、4、 1
5、6，现需要在其间安装通用检验设备A、B、 2
C，如右图所示，检验设备可以安装的位置有
3
W、X、Y、Z四处。如何安装A、B、C设备， 4
从而使检验过程的总运输距离为最小。
5
6
7
8
1234 56 789
2
W
5 10 10 4 2
C 164 198 154 124
6 5 99 5 C73 5482
解：2.用匈牙利法求A、B、C的最佳位置。
矩阵3 WX Y Z
A 215 275 271 243 215 B 225 307 279 187 187 C 164 198 154 124 124 D* 0 0 0 0 0
此时：总运输距离=215+187+154=556单位。
生产运作与管理案例分析
生产运作与管理案例分析西南航空公司：低成本的经营者（一）西南航空公司总体状况成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的,到1993年,它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机,年营业额达到12亿美元,净利润接近7500万美元。
西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。
西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的成本仅为6.5美分,而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
低成本战略(運\作競爭力要素:成本)飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737飞机。
设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。
市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55分钟。
正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。
当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
它的平均票价只有58美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816美元,而产业的平均水平为45692美元。
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
生产与运作管理案例分析
《电容制造部的难题》『生产与运作管理』案例分析目录一.背景材料简述 (1)1.企业简介 (1)2.目前产能现状 (1)2.1月产量不能达到设计能力 (1)2.2编带设备综合利用率低 (1)3.拟达到的目标 (1)4.拟采取的措施 (1)二.成功经验 (2)三.存在问题 (2)1.产品品种变换频繁 (2)2.企业管理松懈，质量隐患有所抬头 (2)3.部分管理人员观念陈旧 (2)4.部分员工素质低、责任心差 (3)5.未能充分运用激励机制 (3)6.设备维修捉襟见肘 (3)四.解决办法 (3)1.调整工艺流程，由间歇流改为连续流 (3)2.采用成组技术，调整生产作业计划 (3)3.提高操作人员素质和责任心 (3)4.严肃企业规章制度，严格执行有关规定 (4)5.加强激励机制，向生产一线倾斜 (4)6.一专多能，培养兼职设备维护保养人员 (4)五.改进后的产能测算 (4)《电容制造部的难题》案例分析一.背景材料简述1.企业简介罗姆电子大连有限公司，日资企业，坐落于大连开发区，1996年初投产。
其下属电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，有100多种规格。
主要的生产工艺流程是编带作业，目标产量为月产量1亿个（即设计能力）。
2.目前产能现状2.1月产量不能达到设计能力1996年4月份预计月产量9000万（包括所有休息日），则平均日产量（按每月工作日22天、休息日8天计算）为9000/(22+8)=300万。
由此测算，倘若正常上班，全月产量为300*22=6600万，只有设计能力的66%；即使周六周日全部加班，全月产量9000万也只达到设计能力的90%。
2.2编带设备综合利用率低实际只达到40.5%；要实现月产1亿的目标至少要达到55%；日方总部的设计理论值为60~65%。
3.拟达到的目标通过理顺企业内部的管理问题，提高编带月产量，达到设计生产能力，完成上级下达的计划任务。
4.拟采取的措施负责生产管理的陈主任提出改进生产作业流程的办法如下：半制品库中的电容以整袋形式出库（每袋电容从几千到几十万个不等），编带工序的批量标准为256000个/批，这样最后剩余的不足编带批量的部分就作为半成品零散数量形式回收入库，等待再次出库。
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离为最小。
Y
Z
5
具调查知新设备与原设备间的往返次数和新设备与 原有设备间可能安装点的距离如表1和表2所示。
表1：新设备与原设备间的 往返次数表
原设备 1 2 3 4 5 6 新设备
A 10 12 4 8 6 5
B
3 5 10 12 4 8
C
735482
表2：新设备与原设备间 可能安装点的距离
新设备安装点
………………………………
1.2改进后的布局方案；
1.2.1新的布局图 ；
1.2.2新的人员流图
……………………….
2. 成功经验
3. 存在问题 3.1 3.2 3.3 3.3.1 4. 解决办法（其他较优方案） 4.1 4.2
正文按目录次序写
五、自编案例报告目的说明
生产服务系统设施的选址和布置与实际关系甚为密切， 理论教学之后再到实际中操作练习，这有利于学生对 系统设施的选择与布置的方式方法有较完整系统的理 解，由此更加深对系统设施的选择与布置在实际中作 用的认识。
0 60 56 28
0 60 56 58
38 120 92 0
8 90 62 0
40 74 30 0
10 44 0 0
0000
0 0 0 30
从中划去有“0”的行列。 反复进行，得到每行每 从剩余部分中找出最小 列都有“0”为止。 值（30）用其它数减之， 在拐角处加30得矩阵5
1行：A行所对的只有W列，因此安排A到W位置；A——W 2行：B行所对的只有Z列，因此安排B到Z位置；B——Z 3行：C行所对应的有2个“0” 即Y、Z两列， Z已安排，因此安排C到Y位置；C— Y
第五章作业题
作业4：P148-1，2
3、补充题目：
某车间进行改建，原有老设备为1、 2、3、4、5、6，现需要在其间安装 通用检验设备A、B、C，如右图所
1234 56 789
1
2
W
2
3
6
3
4
X
1
示，检验设备可以安装的位置有W、 5
4
X、Y、Z四处。如何安装A、B、C
6
7
设备，从而使检验过程的总运输距
4行： D*虚设不安排。
结果：匈此牙时利：法总求运A、输B距、离C=的21最5+佳18位7+置15是4=：55A6—单—位W。；B——Z ；C——Y
自编案例分析报告一
一、从下列题目中选择一个完成报告：
1、请对《东风公司红卫医院的诊室布局》进行分析并 写出自编案例报告。1-3人）
2、请对《红卫寿康永乐超市布局》（或者其他超市布 局）进行分析并写出自编案例报告。（1-3人）
2、请按照提供的“案例分析报告书写式样”撰写。 3、分组自由组合，每组写一份报告，但在报告中要写明
分工情况，并记录分析问题、改进方案形成讨论过程， 与案例报告一并上缴，是成绩评定依据之一。 4、完成后制成幻灯片进行交流（交流时间令行安排） 。 5、对同一题目至多可有2组选择，但内容不能雷同，若 发现有雷同者，均按不合格处理；
原设备
WXY Z
1
3 335
2
2 4 8 10
3
3 775
4
8 862
5
10 10 4 2
6
5 995
请用匈牙利法安排A、B、C的具体位置一使检验过程的总运输距离为最小。
补充题目解：1.把表1、表2分别写成矩阵形式。求出供选 择的每一安装点到原设备所需的总距离。
表1矩阵
12 3456
表2矩阵
WXY Z
3、请对《汽院实习工厂布局》进行分析并写出自编案 例报告。（1-3人）
4.请对《汽院总体布局》进行分析并写出自编案例报告。 （1-3人）
5.请自选《某车间某生产线布局》进行分析并写出自编 案例报告。（1-3人）
二、时间：一个月
三、要求
1、电子文档+A4打印稿与5月10日前交到班长处，由班 长整理后再上交。5月10日上课由各班班长交上来。
采用不给出命题的方式，有利于培养学生的沟通能力， 更有利发挥同学的积极性、创造性、创新性。
有问题可以与老师联系、商议探讨。
祝同学们顺利！
四、《生产与运作管理》案例分析报告书写式样：
封面：
《案例题目》 『生产与运作管理』案例分析
湖北汽车工业学院XX系T3X3-X-X XX
二 0 0六年二月三日
目录
目录单独占页
1. 背景材料简介
1.1布置方案原始数据及有关条件；目前的平面布置
1.1.1方案目标
1.1.2面积及距离
1.1.3限制条件
1.1.4每天人员走动次数数据
二个矩阵相乘得矩阵3： 各元素表示新设备安装到 原有设备距离之和。
1 3 335
A 10 12 4 8 6 5 2 2 4 8 10
WX Y Z
B 3 5 8
7 6
5 2
A 215 275 271 243
=
B 225 307 279 187
5 10 10 4 2 C73 5482
6 5 995
C 164 198 154 124
解：2.用匈牙利法求A、B、C的最佳位置。
矩阵3
WX Y Z
矩阵4
矩阵5
A 215 275 271 243 215 B 225 307 279 187 187 C 164 198 154 124 124 D* 0 0 0 0 0
3.增加一行与列数相同满 足匈牙利法行列相等要求。 每行找出最小值用该行其 它数减之得矩阵4