李宁库存案例分析报告
李宁公司案例分析
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段： 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段： 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段： 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段： 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段： 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段： 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段：1990~1992年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。
企业存货管理的研究以运动品牌李宁为例
管理探索Һ㊀企业存货管理的研究以运动品牌李宁为例陆智敏ꎬ金㊀梦摘㊀要:存货是企业日常生产经营活动中持有ꎬ准备向市场售出的产成品和半成品ꎬ能够增加企业的经济利益流入ꎬ是企业的一项重要流动资产ꎮ存货管理水平与企业的经营业绩直接相关ꎮ因此提高企业的存货管理水平对提升企业的经济效益有着非常重要的作用ꎬ关系到整个企业治理的好坏ꎮ本文将以运动体育品牌李宁公司为例分析企业在存货管理方面存在的问题ꎬ解释问题出现的原因ꎬ最后提出解决方案ꎮ关键词:存货管理ꎻ运动品牌李宁ꎻ案例分析中图分类号:Ｆ２５３㊀㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀㊀㊀文章编号:１００８－４４２８(２０１９)０２－００３３－０３㊀㊀一㊁引言(一)研究背景及意义改革开放以后ꎬ我国的市场经济繁荣发展ꎮ在市场经济的浪潮中ꎬ每天都有许多企业出现ꎬ也有许多企业破产或处于破产边缘ꎮ究其原因ꎬ我们能够很容易发现无不是因为企业资金流的断裂ꎬ例如史玉柱的巨人集团㊁德龙集团㊁三九集团等企业的倒闭ꎬ其原因总是惊人的相似ꎮ企业存货管理的质量将直接影响到企业资金流的安全ꎬ所以企业如果想要在生产经营活动中顺利一点就必须重视企业的存货管理ꎬ将企业的存货占总资产的比例要维持在一个合理的水平ꎬ保障企业存货资金的流畅和安全ꎬ建立健全企业存货管理制度已经成为所有企业必须面对且刻不容缓的问题ꎮ市场经济的迅速发展在一定程度上推动了企业存货管理的发展ꎮ存货作为企业的一项重要流动资产ꎬ存货的积压势必会占用企业大量的流动资产ꎬ所以说如果一个企业想要保持较高的盈利能力ꎬ就应当高度重视存货的管理ꎮ为了解决国内大部分企业的存货管理问题ꎬ我国引进了许多国外先进的存货管理方法ꎬ例如:及时生产(ＪＩＴ)㊁供应商管理库存(ＶＭＩ)等ꎬ为我国存货的管理方面提供了许多经验ꎮ我国进入市场经济以来ꎬ研究存货管理的学者越来越多ꎬ相应的研究成果也越来越多ꎬ但是结合我国大部分企业的存货管理来看ꎬ我们还需要进行更深一步的研究和创新ꎮ(二)研究内容本文将理论分析与案例分析相结合ꎬ讨论运动品牌李宁公司存货管理的现状及存在的问题ꎬ根据运动品牌李宁公司自身的特点和管理模式分析问题出现的原因ꎬ最后提出解决办法ꎮ(三)文献回顾我国的台湾学者傅和彦曾经说过: 企业物料成本占总成本的比例一般高于百分之五十ꎬ由此可以看出现代物料管理的好坏是企业能否成功的关键因素ꎮ 存货管理是企业的经营管理中非常关键的一步ꎬ因为在高的存货管理水平下ꎬ企业资金流相对安全ꎬ相反ꎬ低的存货管理水平会给企业的资金流动带来灭顶的灾难ꎮ学者韩真真在«存货管理发展历程研究»中写道: 正确的存货管理方法是缩短存货的流转周期ꎬ提高总资产占有率ꎬ降低企业的平均资金占用率ꎬ如此便可达到提高企业的经济效益最终目的ꎮ学者张艳华在«企业存货管理存在的问题与对策»中提出ꎬ 存货是企业的重要的流动资产ꎬ好的存货管理在企业稳定运行发挥中有着不可比拟的作用和优势ꎬ重视存货管理避免企业出现不必要的资源浪费ꎬ提升企业整体竞争实力ꎬ为企业创造更多的财富 ꎮ存货在企业的资产总额中占有非常大的比重ꎬ其管理的好坏直接影响到企业的经济效益ꎬ所以我国所有企业必须重视企业的存货管理ꎬ幸运的是改革开放以来ꎬ我国许多企业都采用了西方先进的存货管理方法ꎬ结合自身实际情况ꎬ作出了符合实情切实可行的存货管理制度ꎬ但是仍有许多企业在存货管理中失败ꎬ付出了惨痛的代价ꎮ(四)存货的定义存货包括三种类型的有形资产:一是企业在生产过程中准备向市场售出的商品ꎻ二是正处于生产过程中还未达到最终状态的半成品ꎻ三是为了制造销售商品而储备的物资ꎬ包括各种原材料㊁低值消耗品㊁燃料㊁包装物等ꎮ(五)存货管理的作用企业购销链管理的核心是存货管理ꎬ企业通过对存货的３３有效管理能够防止存货的囤积ꎬ从而降低企业的经营成本ꎬ提高企业资金利用率ꎮ加强存货管理ꎬ使存货发挥最大作用ꎬ因此提升盈利能力ꎬ增加市场份额ꎮ二㊁案例介绍李宁体育用品有限公司成立于１９９０年ꎬ由著名体操运动员李宁先生创立ꎬ经过二十多年的探索ꎬ已经逐步成为代表中国的㊁国际领先的运动品牌ꎮ李宁公司采取多品牌的发展战略ꎬ名下分别有李宁品牌(ＬＩ－ＮＩＮＧ)ꎬ艾高品牌(ＡＩＧＬＥ)ꎬ心动品牌(Ｚ－ＤＯ)ꎬ乐途品牌(ＬＯＴＴＯ)ꎮ同时ꎬ李宁体育用品有限公司控股上海红双喜㊁全资收购凯胜体育ꎮ李宁体育用品有限公司自从创立以来ꎬ迅速发展ꎬ拥有完整成熟的设计㊁研发㊁制造㊁销售㊁营销团队ꎮ２００４年于香港上市以来ꎬ之后六年之内业绩高幅度增长ꎬ２００８年借奥运会东风ꎬ李宁体育用品公司抓住机遇ꎬ２００９年业绩更是达到８３.８７亿人民币ꎮ截至２００９年底店铺总数达到８１５６间ꎬ遍布中国１８００多个城市ꎬ并且在国外也拥有多家网点ꎮ但是自从２００８年奥运会浪潮过去之后ꎬ李宁体育用品有限公司出现前所未有的亏损ꎮ李宁体育用品从顶峰滑落下来ꎬ究其原因ꎬ无不与企业的高存货量有关ꎮ三㊁运动品牌李宁公司存货管理中存在的问题(一)缺乏科学的采供计划导致库存商品积压ꎬ存货压力大表１㊀存货资产结构分布表单位:万元资产结构年份２０１５２０１６２０１７２０１８存货９５９６５.２９６５４２.２１１０２５３.８１１５９３８.９总资产６８９７４５.８６７８０４９.４７３２１３４.９８０３７９２.６存货占总资产比值１３.９１％１４.２３％１５.０６％１４.４２％流动资产５４８３５１.６４６５０４４.０５１１０３８.２５８５５０７.８存货占流动资产比值１７.５０％２０％２１.５７％１９.８０％㊀㊀注:２０１８年数据截止到６月３０号ꎮ从表１可以了解到ꎬ李宁品牌２０１５年以后ꎬ库存量仍然在不断攀升ꎬ存货占总资产的比值也是不断提高ꎮ高库存量意味着企业对存货管理方面存在缺陷ꎮ最主要的原因是李宁品牌制定发展策略时侧重于提高库存商品数量来保证销售连续性ꎮ从外部影响因素来看ꎬ许多原材料供应商会根据订单大小制定不同的优惠政策ꎬ一般来讲订单越大越划算ꎬ所以大部分企业包括李宁公司都会选择一次性购买大量的原材料生产产品ꎬ但是并不是每次都可以将其销售出去ꎬ从而就导致了存货积压ꎬ同时像李宁体育用品公司还面临一个问题ꎬ就是产品是否能跟上当时的潮流ꎬ如若不能将直接导致存货积压ꎮ(二)企业内部存货管理周转天数过长李宁公司近四年来存货周转率有细微的提升ꎬ根据李宁公司发布的２０１８年中报中显示ꎬ存货周转率为２.１４ꎬ与公布的２０１７年年报中存货周转率２.１３相比提升了０.０１ꎬ但是李宁公司的存货周转天数达到１６８天ꎬ与同类品牌例如安踏㊁阿迪达斯等相比周转天数还是过长ꎮ存货周转效率是企业隐形的管理效益ꎬ存货周转慢也会拖慢资金的流动速度ꎬ加大企业的财务风险ꎬ则必然会影响公司的业绩ꎮ(三)存货管理制度不健全ꎬ缺乏系统性虽然李宁公司建立了一定的存货管理制度ꎬ但是这些规章制度在实际生产经营过程中很难被执行ꎮ例如在仓库储存保管环节ꎬ看管人员只能注意货物是否丢失㊁被盗ꎬ而当发现货物质量有问题时已经给企业造成了损失ꎮ李宁公司在存货管理职位上没有做到切实分离ꎬ避免不了一些人员通过这个缺口徇私舞弊ꎬ从而损害了公司利益ꎮ(四)存货日常资金占用量过大服饰鞋子等都属于季节性产品ꎬ由于李宁公司的存货周转期限过长ꎬ大量的季节性产品不能及时售出ꎬ存货的日常维护修理等会占用公司的流动资金ꎮ同时李宁公司２００９年之后门店数量迅速增加ꎬ为了避免因缺货而不能满足顾客需求的情况出现或者为了保证生产不会因为缺少原材料中断大量购进货物ꎬ使得日常资金被大量占用ꎮ四㊁运动品牌李宁公司出现存货管理问题的成因分析(一)管理层对存货管理的不够重视李宁公司存货管理出现问题已经严重影响到了公司的业绩ꎬ而存货管理问题的出现与其自身公司的管理层有着很大的关系ꎮ从２００９年李宁公司门店大量增加中看出李宁公司的管理层高估了市场需求ꎬ因为门店的大量增加并没有使销售额增加ꎬ反而一路下跌ꎬ造成了存货越来越多ꎮ(二)重塑品牌沟通不当２０１０年李宁公司将原有的广告语 李宁ꎬ一切皆有可能 更改为 ９０后ꎬ让改变发生 ꎬ同时将ｌｏｇｏ也做出了修改ꎬ希望通过风格更加硬朗和现实主义的形象取代原有颇为浪漫主义的品牌文化ꎬ想吸引９０后年轻消费群体ꎬ但是却事与愿违ꎬ重塑品牌之后订货量持续下降ꎬ原有的产品卖不出去ꎬ股价大跌ꎮ不仅如此ꎬ多品牌的经营模式也没有达到预期的效果ꎮ(三)行业竞争激烈我国运动品牌市场的竞争已进入白热化阶段ꎬ往后的竞争也会越来越激烈ꎬ而根据我国服装市场消费特点来看ꎬ快销品牌大受欢迎ꎬ但是李宁公司由于存货周转时间长ꎬ积压的过季产品过多ꎬ资金被大量占用ꎬ对跟紧时尚潮流有心无４３管理探索Һ㊀力ꎬ从而导致存货供应链上的信息不准确ꎬ存货销售不出去ꎬ大量积压贬值ꎮ五㊁改善运动品牌李宁公司库存管理存在问题的措施(一)引入存货ＡＢＣ分类管理由于李宁公司门店较多ꎬ很难对存货进行集中盘点ꎬ存量控制较为困难ꎬ所以可以通过ＡＢＣ分类法解决该问题ꎮ首先调查清楚每种商品的销售趋势及销售额ꎬ利用计算机技术统计汇总数据ꎬ将每种商品的销售额进行分析比较ꎬ确定各自的销售比例ꎬ有效地使用资金ꎮ同时李宁公司也可以开启ＳＫＵ库存管理模式ꎬ因为李宁公司的品牌较多ꎬ充分利用ＳＫＵ库存管理模式ꎬ将现有的品牌单品根据自身的特点分类ꎬ选出合适的最小管理单元对产品进行品类管理ꎬ再通过精确的数据分析来挖掘各个品牌的潜力ꎬ发挥其最大优势ꎬ下一步收集顾客的意见ꎬ对产品进行改良ꎬ最后进行市场细分ꎬ重新定位自己的目标市场ꎮ(二)制定完善的存货管理制度加强企业内部的存货管理内控制度ꎬ存货管理岗位上职责分离ꎬ并且完善岗位责任制ꎬ明确存货管理人员权责范围ꎬ将主要工作内容㊁操作步骤和奖惩措施写入编制中ꎬ做到分工合理ꎬ各司其职ꎮ同时要严格把控存货的验收与入库ꎬ做好记录ꎮ对存货要及时盘点ꎬ若有盘亏现象要第一时间确定第一责任人ꎮ建立健全存货管理制度ꎬ提升企业存货管理运行效率ꎮ(三)制定合理的采购计划李宁公司造成存货积压的一部分原因就是采购计划不合理ꎮ制定科学合理的采购计划首先需要企业内部各部门之间信息资源互享并且及时沟通ꎬ尤其是采购部门要与其他部门保持紧密联系ꎬ确保整个企业内部各个部门之间是相互关联的ꎬ通过现代信息技术准确地了解使用公司信息ꎮ二是要严格遵守企业制定的存货采购批准授权制度ꎬ按规章制度做事ꎬ有效控制存货采购数量ꎬ也能够提高存货的管理效率ꎮ(四)加大对世界各地门店的控制李宁公司所设计及生产的产品ꎬ会由各个经销商通过不同地域的销售情况或主观判断从企业订购相应数量的产品ꎬ所以李宁公司就可以使用当前较为先进的供应链管理模式ꎬ以销售额作为指标ꎬ将订货模式转变为零售模式ꎮ与此同时ꎬ李宁公司还需对各个门店进行管理和监督ꎬ建立门店与总部直接沟通的桥梁ꎬ加大对门店存货的管理控制ꎬ避免给企业造成存货管理压力ꎮ(五)培养专业的存货管理人才ꎬ大力实施创新李宁公司想要摆脱存货压力大的困境ꎬ专业的存货管理人才和创新是必不可少的ꎮ李宁公司可以重视员工的岗位培训ꎬ丰富管理人员的知识ꎬ或者增加企业部门ꎬ认真规划企业的存货采购㊁生产和销售环节ꎮ同时公司要对时尚信息敏感ꎬ并及时对此作出反应ꎮ六㊁结束语在经济环境日益复杂ꎬ竞争日趋激烈的环境中ꎬ如果企业的存货过多且管理不善会直接影响企业的经济利益和发展前景ꎬ所以企业要充分认识到存货管理的重要性ꎮ存货是一把双刃剑ꎬ将存货效益与存货成本两者之间达到最佳平衡点是每个企业必须要重视的ꎮ简而言之ꎬ存货管理在一个企业中的地位越来越重要ꎬ优秀的存货管理ꎬ企业也许会发展的更加顺利ꎮ在激烈的市场竞争环境下ꎬ李宁公司应该认真考虑存货的生产周期和订单数量ꎬ维持合理的存货水平ꎮ参考文献:[１]韩真真.存货管理发展历程研究[Ｊ].商业会计ꎬ２０１４(７):１０５－１０７.[２]张燕华.企业存货管理存在的问题与对策[Ｊ].时代金融ꎬ２０１８(１):６８４.[３]殷伟民.浅谈国有企业公司治理与内部控制[Ｊ].石油工业技术监督ꎬ２０１６(１１):４－６.[４]李燕.论中小企业存货管理中存在的问题及对策[Ｊ].企业家天地(下半月刊)ꎬ２０１４(３):８４－８５.[５]李九妮.浅谈存货管理存在问题及对策 以运城市Ａ公司为例[Ｊ].山西财经大学学报ꎬ２０１６ꎬ３８(Ｓ１):２８－２９. [６]张陆园.ＪＬ铜业有限公司存货管理研究[Ｄ].合肥:安徽大学ꎬ２０１７.[７]何晓方.Ｚ公司存货管理问题与对策研究[Ｄ].天津:天津财经大学ꎬ２０１６.[８]陈昕.新经济常态下制造业企业存货管理思考[Ｊ].研究创新ꎬ２０１６(５).作者简介:陆智敏ꎬ女ꎬ江苏南通人ꎬ南京审计大学会计专硕在读ꎬ研究方向:管理会计ꎻ金梦ꎬ女ꎬ安徽宿州人ꎬ南京审计大学会计专硕在读ꎬ研究方向:财务管理ꎮ５３。
李宁公司物流案例分析
李宁公司物流管理案例分析国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。
李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。
案例背景1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。
李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。
早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。
经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。
不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。
李宁公司也是如此。
在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。
目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。
李宁公司存货与应收账款管理案例分析
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业123李宁公司存货与应收账款管理案例分析盖晨馨 中南财经政法大学 430073摘要:存货与应收账款都是企业重要的流动资产，若管理不善将严重影响企业业绩。
尤其是对于服装行业，合理降低库存和应收账款可以提升企业的市场竞争力。
因此采用合适的方法对企业存货与应收账款进行管理是非常重要的。
本文以李宁公司为例，主要分析该公司存货与应收账款管理存在的问题，结合目前常用的存货与应收账款管理办法对相关问题提出建议。
关键词:存货；存货管理；应收账款管理一、存货管理与应收账款管理概述(一)存货管理存货是指企业为生产或销售而储存的各种物资，包括商品、产成品、半成品与原材料等。
存货管理就是对企业的存货进行有效控制，包括对存货的信息管理以及在此基础上的决策分析，以掌控企业流动资产的运营，提高企业经济效益。
企业通过有效的存货管理，可以达到购料与生产相匹配，降低缺货损失，使产品生产适应市场需求的变化，加速资金周转等目标。
(二)应收账款管理应收账款是指企业在正常生产经营过程中销售商品或提供劳务等应向购买方收取的款项。
企业的应收账款管理是指企业采用系统的方法和科学的手段，对应收账款回收全过程所进行的管理。
加强应收账款管理并不意味着企业不能拥有应收账款，而是应将其控制在一定的合理范围内。
企业制定信用政策并对应收账款进行管理的目的主要是扩大销售，降低呆账与坏账的比例，从而减少流动资金的占用，降低企业的经营风险。
(三)存货和应收账款管理的重要性存货与应收账款都是企业重要的流动资产，因为两者均会由于占用企业资金而产生机会成本，若因管理不善产生大量减值损失或坏账将严重影响企业业绩。
通过实施正确的存货和应收管理方式，可以提高企业存货和资产的周转率，降低生产成本，保持企业的盈利能力，最终提高企业的经济效益。
二、案例背景李宁是家喻户晓的“体操王子”李宁在1990年创立的体育用品品牌，2004年李宁体育用品有限公司注册成立，同年6月在香港联交所主板上市，是国内第一家在香港上市的国内体育用品公司。
基于李宁公司的存货管理分析
北京邮电大学世纪学院毕业设计(论文)题目 __李宁公司存货现状分析及对策研究__ _________________________________学号 09150328__________学生姓名陈梦琪___________专业名称财务管理__________所在系（院）经济管理系________指导教师降泉___________年月日北京邮电大学世纪学院毕业设计（论文）诚信声明本人声明所呈交的毕业设计（论文），题目《李宁公司存货现状分析及对策研究》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，毕业设计（论文）中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。
申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。
本人签名：日期：______________________关于毕业设计（论文）使用权的说明本人完全了解北京邮电大学世纪学院有关保管、使用论文的规定，其中包括：①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存论文；③学校可允许论文被查阅或借阅；④学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；⑤学校可以公布学位论文的全部或部分内容。
本人签名：日期：____________________指导教师签名：日期：____________________题目李宁公司存货现状分析及对策研究__________摘要自08年奥运风潮退去之后，李宁公司积压了大量的库存。
为了对李宁公司进行具体的存货分析，从4个角度来看李宁公司的存货现状，分别是存货、质量、资产和销售角度分析李宁公司存货。
通过这4个角度的分析，了解到李宁公司目前整体面临的主要问题就是库存积压严重，运动品牌的同质化给去库存带来了很大的困难。
结合李宁公司当前的存货现状以及公司目前面临的问题，在第四章进行了对策研究。
李宁公司物流管理案例分析
李宁公司物流管理案例分析The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020李宁公司物流管理案例分析李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。
李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。
1、寻找最适合的物流商并科学管理在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。
而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。
同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。
李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。
所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。
与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。
参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。
依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。
浅析李宁体育用品有限公司存货与应收款管理问题
浅析李宁体育用品有限公司存货与应收款管理问题摘要中国体育用品行业的发展在2008年北京奥运会时达到顶峰，但之后开始面临由于日益激烈的竞争而导致的各种挑战，包括销售渠道的过度扩张、销售渠道库存过量、应收账款高企等营运资本管理状况。
由于中国多数服装企业包括李宁公司在内普遍采用批发式营运模式，导致这些情况持续累积。
在过去，通过实行批发式营运模式，李宁公司迅速扩张销售网络，抢占了大量的市场份额，而从近年来看，整个体育用品行业的增长速度放缓甚至下滑，饱和迹象也随之出现。
这种营运模式再也不适用于行业发展对企业的需求，并且开始影响公司的财务表现。
以李宁公司为例，本文深入分析了该公司存货与应收款管理出现的问题，并结合行业特征和公司特性，为李宁公司乃至中国整个体育用品行业和零售行业的企业提出完善存货与应收款管理的建议，以改善公司的业绩，推动行业的可持续发展。
本文基于营运资本管理的传统视角，将营运资本管理与公司战略、供应链、营运模式、商业模式和销售渠道相结合，全方位探索解决营运资本管理问题的方法，旨在为企业提供一个健康的、可持续的、全面的存货与应收款管理思路。
关键词：李宁公司；存货与应收款管理；战略；供应链；商业模式AbstractChina Sports Goods Industry reached its peak when the 2008 Beijing Olympic Games was held. Due to the subsequently increasing competition, however, it began to encounter various challenges, including over-expansion and overstock of sales channels, high level of trade receivables and other problems of working capital management. Most of the sports goods businesses in China, besides Lining Company, apply wholesale business model, which resulted in the constant aggregation of those problems stated above. Previously, Lining Company rapidly expanded its sales network using wholesale business model, taking up large majority of market shares. In recent years, however, the growth rate of the whole industry has declined, with the trend of market saturation emerging. The wholesale business model was outdated with regard to the demands laid by industry development on businesses, thus imposing adverse impact on business financial performance.This thesis, taking Lining Company for an example, thoroughly analyzes its existing problems of inventory and receivables management. Meanwhile, given to the industry features and business characteristics, this thesis provides suggestions on improvement of inventory and receivables management for Lining Company and even the whole businesses in China Sports Goods and Retail Industry, in an attempt to improve business financial performance and promote sustainable development of the industry. Integrating working capital management with strategies, business models, operating models, supply chains and sales channels, this thesis is not bound with traditional views of working capital management instead of comprehensively evaluating approaches to working capital management. The end of this thesis will conclude a healthy, sustainable and comprehensive methodology of working capital management.Key words: Lining Company; Working capital management; Strategy; Supply chain; Business model目录一、李宁公司存货与应收贸易款项管理分析 (1)（一）应收贸易款项管理分析 (1)（二）存货管理分析 (3)（三）经营周期分析 (4)二、李宁公司存货与应收贸易款项管理存在的问题 (5)（一）渠道存货积压和平均存货周转期延长 (5)（二）存货积压导致李宁公司盈利能力下降 (6)（三）应收款偏高、坏账准备高企和经营周期延长 (7)三、李宁公司存货与应收贸易款项管理问题的对策 (8)（一）以战略为导向进行营运资本管理 (8)（二）改变营运模式——深入推行渠道复兴计划 (9)1.优化库存结构 (9)2.针对性重整应收贸易款项结构 (10)（三）发展“互联网＋”特色平台 (11)四、李宁公司营运资本管理对策实施效果和展望 (11)五、小结 (12)参考文献 (13)致谢 (14)。
李宁(现状分析,库存分析,新logo的改变,改进办法)
李宁的logo变化
李宁品牌的变化
• 明确了自己的品牌定位和核心目标受众。这是一个品牌最核心的 基础。只有回答了这个问题，才能明确品牌DNA，确定每个产品 的设计风格和语言。 • 完成公司组织上的调整。从现有的平面线性管理进入矩阵式管理。 之前，李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构；再造过程中， 纵向管理上，它按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑 步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应。如 此一来，重塑后的李宁公司，在内部管理上变成一个矩阵式组织 架构。 • 建立非常明晰的品牌个性。聪明的幽默、直率不装、具备创造力 和好奇心将作为品牌新生个性注入其中，为的是与年轻一代消费 者建立起情感联系。 • 从销售上，李宁公司将进一步优化不同销售区域供应链体系和销 售模式。在今年春节之后，李宁公司宣布了销售组织的变革：销 售组织由总部控制，到变成现在三个大区(北区、东区和南区)， 独立负责其区域内的营销、分销。零售终端的体验，也进行了变 革与创新。
李宁—路在何方
（一）传递国家文化形象 阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。 而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价 值观和文化。输出体育运动哲学。耐克卖的不是鞋子，而是运动 精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后 喊出了“make it change ”的口号，却在帮助运动员自我实现、 成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成 系统的品牌文化体系和原则。 （二）推动运动项目发展 比较阿迪达斯对田径的贡献和对奥运会的贡献；耐克对篮球 和篮球文化的贡献；坎特伯雷对英式橄榄球运动的突出贡献等， 这些洋品牌无一不是对某些现代体育运动项目的发展有着重要的 贡献，并成为重要的品牌资产。李宁已经在羽毛球、体操、跳水 等项目中有所积累，但还需在这些项目中形成压倒性优势。
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《宁库存》案例分析
摘要：宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。
本报告分析了2012年以来宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。
关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数
案例正文:
0 本案例的几个主要问题
渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。
1 本案例的背景分析
宁公司是中国“体操王子”宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在上市。
公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
2018年奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。
产业链过长造成宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。
高库存及其产生的问题导致了宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。
2 公司的发展状况分析
由表1、表2及表3可知，宁公司在不断扩过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。
2012年，宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。
在渠道上，前期大规模扩及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资金减少。
同时，存货随着时间的推移会不断贬值，尤其是在现有的市场环境下，消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。
过高的库存已经成为阻碍宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循环关系变成宁公司未来发展态势的关键。
表1：宁公司营业收入（07-15年）（数据来源：宁年报）
表2：宁公司零售店铺数量（07-15年）（数据来源：宁年报）
表3：宁公司营业利润（07-15年）（数据来源：宁年报）
3．宁公司自2012年至2015年所做的努力
自2012年开始，宁公司围绕“打造一个以零售为导向的商业模式”的公司总体战略，在针对运营方面主要做了一下几个方面工作：
（1）去库存，恢复现金流及盈利能力
宁公司自2012年开始大规模开展渠道复兴计划，并将其作为公司的重点工作，加速库存清理，通过支持经销商清理库存、一次性库存回购协助经销商伙伴清理渠道滞压存货及通过针对性的计划重整应收账款结构，使其优化库存结构，恢复健康的现金流及盈利能力。
同时，为渠道提供更多新产品组合，为未来发展奠定基础。
同时，宁公司还加强清货渠道管理，持续通过设立清货专门渠道提升清货能力。
通过自营工厂店、普通折扣店、临时特卖场、电子商务及体系外渠道，大力推进老旧库存的清理，优化库存结构。
（2）优化产品上市流程，防止库存问卷土重来
传统上，包括宁在的公司基本通过每季度一次的展销会上订购未来交付货品，公司根据订单安排产品的生产、交付和推出。
随着消费者需求日益多元化，市场环境迅速变化，显然这种模式已经无法适应市场的变化鉴于此，宁公司着手优化产品上市流程，根据消费者研究和市场分析，最终确定了有指导性的订货（A+）+快速补货（QR）+快速反应（QS）的产品上市流程。
为全国设立A+(最畅销库存量单位)组合及制定SKU计划，以满足区不同消费者需求，帮助经销商和子经销商根据店铺分析做出更恰当订货。
当展销会上订购的产品推出世面时，时实监察A+SKU零售销售并提供即使补货支持。
同时，除展销会外，宁亦根据市场需要推出快速反应产品，紧贴市场趋势变动，满足消费者的需要。
另外，宁公司还优化存货资源的资源管理平台，利用此平台，预测未来订
单匹配状况，及时发现集团仓库、经销商及附属公司的存货过剩/短缺情况，并且相应作出加减单、货品调配、促销清货等决策。
（3）改善公司供应链管理，提升市场变化反应能力
为从根本上解决库存问题，宁公司致力于增强供应链管理能力，以构建以需求为驱动，灵活应对市场的供应链体系，以提升公司零售运营能力和支撑业务增长。
其容主要包括：
同一级/二级供应商使用统一的规划工具可以根据需求变化快速响应，管理效率大幅提升；
巩固分段生产/分段发货模式，有效降低库存风险并能够针对实时销售需求快速响应；
实施精益生产线以满足零售模式对小批量/高频次/短周期产品的需求，同时针对快速反应和快速补货订单提供绿色通道；
集中中央仓库使其更贴近生产工厂以缩短订单前置期，并根据数据分析和预测提前将适量回聘运送到离门店更近的区域分拣中心以确保快速补货；并开始将遍布全国的所有配送中心的信息系统全部标准化；
通过入股核心供应商、基地向中部转移和从东南亚采购等方法，优化供应基地布局以控制供应资源、避免劳动力不足，节约成本和补充体能；
加强与国外领先供应商的ODM模式合作，提升产品、生产效率。
4、现存问题
经过几年的改革，宁完成了渠道复兴计划，自营店数目不断增加，低效能的零售店也逐渐减少，使店铺结构有所改善，现金流量得到改善，渠道库存也
逐渐恢复健康水平，至15年底公司也实现扭亏为盈，盈利6100万元。
但是，公司存货问题依然比较严峻。
存货周转天数及应收/应付贸易款项周转天数远高于竞争对手。
从表4中可以看出，宁平均存货周转天数要远高于竞争对手安踏，商品周转效率并未得到根本的改善，推新去问题依然很严峻。
同时，应收/应付贸易款项周转天数也远高于安踏，现金流量周转较慢，对未来发展造成一定程度阻碍。
表4：库存情况对比（宁-安踏）（数据来源：宁年报、安踏年报）
5、对策建议
基于上述分析，我认为宁公司应在在运营管理方面应继续围绕“打造一个以零售为导向的商业模式”的公司总体战略，进一步加大库存和供应链变革。
一方面，继续推进直营店布局，提高存货的控制和管理。
由表5可以看出，自2011年起，宁公司不断增加自营店数目，关闭低效率店铺，使店铺结构有所改善，成本结构更加稳健，现金流得以改善，并且渠道库存回复健康水平。
由于直营店在总部的直接领导下统一经营，总部对店铺的人、财、物及物流、信息等方面统一管理。
直营店作为大资本运作，实行集中管理、分散销售，充分发挥规模效应。
开设直营店有利于更好的管理存货，控制新存货的产
生。
因此，宁公司应继续推进直营店的布局，真正实现统一经营和管理。
表5：宁零售店数量（2007年-2015年）（数据来源：宁年报）
另一方面，进一步提高供应链管理水平，缩短市场反应时间。
对于Zara等快时尚品牌，60天出新品是平常事，他们的设计师最快可以在两周时间设计出符合最新潮流的产品并让它出现在货架上，但宁公司以前是完全做不到的。
传统体育用品公司，一款产品从设计到摆上货架需要15个月。
供应链管理能力的落后，导致宁公司面对竞争日益激烈的市场时，不能够很好的把消费者的需求转化为产品从而赢得利润，这也是造成库存问题的关键原因，为此宁公司应在原有的基础上进一步提高供应链管理水平，提升对市场的反应速度。
为此，宁公司应成立相应的产品供应链部门和商品管理决策平台，以从整体上对供应生产环节进行统一协调，提升产品规划、上市、加单等流程的管理效率。
同时，通过改造物流运作系统，网络布局优化，库存管理优化，分销直配，滚动排产、快速生产、各级供应商一体化运作，以及改造IT平台等手段，建立快速反应运作体系，提升供应链和反应能力。
6可能的结果/需要注意的问题
直营店标志着由“轻资本化”模式向“重资本化”模式转变，直营店比重越大，意味着运营成本越高，要求企业具有更安全的现金流水平以支付各种经营开支。
为此，在实施过程中应结合公司现金状况循序渐进的推动，以防止现金流短缺造成更大的问题。
（案例正文字数：3000字）
Analysis of Inventory for Lining Corporation
Abstract After the Olimpic Games in 2008 , The corporation of Li Ning’s expansion caused the high inventory problem, and jointly caused higher inventory costs, cash flow shortage and poor profit become more prominent. In this paper, analysis the Li Ning’s change, include channel inventory, optimize product process, improve the supply-chain, and give the advice.
Keywords: inventory cash-flow Supply-Chain Days sales of inventory。