企业数字化战略的五大战场

企业数字化战略的五大战场 企业数字化战略不仅应知道“做什么”，更重要的是“怎么做”。数字化战略的基本框架至少要做五件事：客户端及客户关键旅程、数字化供应链、计算能力建设、敏捷机制与生态和数字化安全 定义企业数字化战略 下载论文网 经典的企业竞争战略，是波特定义的成本领先、差异化和集中化三大基本战略。商学院做案例分析足够了，实战显然不够用，于是又有蓝海战略、多元化战略等等，层出不穷。 Fintech时代企业转型必须有数字化战略。 那么什么是数字化？数字化就是以问题树的方法，把问题拆解到二进位制的颗粒度，用计算机语言描述出来，实现数据库、应用系统和应用终端的连接，最大限度地挖掘和利用数据资源；最大限度地使用人工智能替代原来人力做不到的事情；最大限度地渗透到供应链全流程各个节点。 在这个过程中，构建应用场景和计算机算法高度融合的数字化生态，支持模式创新和流程再造，重新定义企业运营的操作系统。 华为轮值CEO徐直军曾经有一个企业数字化战略的定义，五个关键词：（实时、按需、全在线、DIY和数字营销）；2.使能；3.敏捷；4.生态系统；5.智能化。 这五个关键词应该是在讲企业数字化战略“做什么”的问题。 企业数字化战略更重要的是“怎么做”的问题。 基本框架：五个战场 数字化战略的基本框架至少要做五件事，要开辟五大战场：客户端及客户关键旅程、数字化供应链、计算能力建设、敏捷机制与生态和数字化安全。 第一大战场，客户端及客户关键旅程的数字化。 以数字化终端作为最佳载体，集成客户关键旅程，实现B2C的端到端交互，支持定制个性化产品，精准收集和洞见客户需求，去中介环节，提升运营效能和客户体验。 数字化时代，就是要通过数字化终端产品锚定客户关键旅程，让客户变成用户。 数字化终端产品要回答三个最核心的问题：用户是谁？应用场景是什么？能帮助用户解决什么问题？ 数字化终端包括C端的外部用户、B端的渠道用户和E端的内部用户。数字化终端产品的应用场景就是C、B、E端的客户关键旅程，不同的客户端有不同的客户关键旅程。 C端是客?舳说闹刂兄?重。企业级C端个人账户是企业数字化战略的首要建设目标。C端数字化终端产品有七个要素：直达、自助、功能完整、关联数据库、安全认证、含支付、目标用户覆盖率。 C端产品的定位应该是企业连接外部客户的智能移动终端，要改变目前购买和服务主流仍然在线下，解决C端客户数字化终端覆盖率低的痛点，提升客户自助服务体验和客户黏性。用户及应用场景应该覆盖全部存量客户及增量客户，其应用场景是客户在手机端随时、随地、高效、自助进行购买产品、满足服务需求、参与客户俱乐部活动。C端产品的四大运营指标是用户数、日活/月活、站内时长、转化率。 B端产品的定位应该是打造渠道专属移动终端，破解渠道管理工具、综合服务能力不足的痛点，通过渠道作业模式和服务供应链的数字化再造，提升渠道经营水平和产能。其典型用户应该是渠道专业化作业团队和管理团队，具体应用场景包括渠道铺货补货、营销活动、销售支持、售后服务、作业管理、在线培训、统计查询等等。 E端产品的定位应该是实现企业内部交互的数字化，便捷、透明、高效、留痕。以E端客户 “商旅管理平台”为例，企业商旅管理是一个老大难问题，有订票渠道紊乱、个人垫付差旅费用、报销周期长、成本管控手段弱等四大痛点。数字化的商旅管理平台通过提供统一的第三方服务和智能移动终端，员工一键申请、一键预订、一键报销；主管动态掌握员工差旅活动及部门差旅预算执行情况；行政管理部门有效监控企业差旅情况，合理配置企业差旅资源；财务管理部门统一发票，自动对账及结算，减少人工提升时效。进行实现“三免、三提升”：免垫付、免发票、免报销；提升差旅效能、提升差旅体验、提升商旅成本管控能力。 第二大战场，数字化供应链。 客户端及客户关键旅程的数字化，将倒逼传统供应链的模式创新和流程再造，以支持前中后台融合、端到端的交互与敏捷响应、最大程度的集成与协同，以及实现资源共享，形成高能、高效、可靠的企业数字化供应链。 从数字化的角度看供应链的定义，就是解决连接、检索和交互的问题。 所谓连接，通过系统和流程把各种企业资源，包括人、财、物、信息有效连接起来，把企业与供应商、渠道、客户等上下游有效连接起来；所谓检索，企业各种资源分布在不同的空间和节点，要解决资源的有效配置，前提条件是能够在对的时间以对的方式把对的东西找出来；所谓交互，泛指内外部客户的广义交易活动，包括触点、场景、媒介、工具和标的物交付。 供应链的数字化再造，就是以数字化技术优化升级传统供应链的各个环节，通过企业级的移动应用布局，实现“前中后台融合，端到端交互”，以两进位制的“0”和“1”组成的数字化语言，精确解决“连接、检索和交互”的问题。 第三大战场，计算能力建设。 旨在打造数字化终端和数字化供应链所要求的强大的计算能力支撑体系，包括“企业私有云”和“两地三中心”等信息技术基础设施建设，实现信息系统“亿级用户秒级响应，全量数据实时计算”。 企业信息技术发展水平有三大衡量标准：一是IT结构治理；二是自主研发创新能力；三是基础设施建设。其中，基础设施建设主要从两个方面入手，一是计算能力，二是网络覆盖。计算能力包括数据中心和服务器集群。数据中心的主流建设模式是“两地三中心”模式，而服务器集群采用“云计算技术”能够明显提升性价比。 “两地三中心”是主流的数据中心建设模式，一般是在本地部署两个主数据中心，支持主要的生产、测试和运维系统；在异地部署一个副数据中心，主要功能为异地数据灾备，以及部分开发、测试、运维系统，实现“同城双活，异地灾备”，确保高效安全经济，为“云计算技术”的应用奠定物理基础。 “云计算技术”，从技术层面来讲是利用云计算技术的弹性计算能力，替代传统的分布式服务器集群，提供一种更低成本、快速部署、灵活配置、??性扩展、安全可控的计算资源共享池。 企业信息系统是指由计算机硬件、网络和通信设备、应用软件、数据库组成的以处理信息流为目的的一体化系统。典型的信息系统结构上由基础设施、资源管理、业务逻辑和应用展现四个层次组成。 关于企业信息系统选择公有云还是私有云部署问题，有几个基本考虑点： 一、使用公有云意味着将信息系统全部或部分部署到企业外部第三方；二、企业对部署到外部的应用系统和数据不具备完全自主的可控能力；三、企业没有技术手段保证部署到外部的应用系统和数据不被泄露和非法使用；四、企业没有技术手段保证服务中断后应用系统和数据的回迁与清除；五、企业的法律和安全责任是不能外包的。 应用系统和数据是企业的核心资产，守住企业拥有和保全应用系统和数据的底线，信息系统在内部部署是大型企业的必然选择。某些特定需求，确实不具备企业内部署条件时，需经过必要的审批流程并符合安全标准，才能有选择地部署到外部。 大型企业把自己的运营体系建立在第三方平台上，肯定不符合永续经营的要求。 第四大战场，敏捷开发机制与生态。 传统的开发模式，需求管理、开发管理及开发预算过程中的痛点突出，需求质量低、预算难落实、开发交付周期长、信息不透明，无法满足数量庞大、灵活多变的数字化需求。 敏捷开发机制与生态是数字化战略实施的重要条件，要建立敏捷价值观与治理模式，以及平台化管理、最小化可用产品、瀑布与迭代双模开发等方法论，对需求响应和资源配置的机制和生态进行升级改造，实现应用开发交付的敏捷高效和透明化的管理要求。 敏捷开发的机制与生态，涉及用户与场景、业务团队、预算与需求管理、信息技术开发、供应商及采购管理，涉及面广，事权犬牙交错，流程复杂，技术和信息不对称。一揽子解决方案包括： 一是引进产品经理制和数字化产品团队“小组制”。产品经理制是科技创新性企业敏捷开发机制和生态的成功经验。产品经理与项目经理一样，都是Leader、都是“跨界”角色，区别在于产品经理直接面向市场，包括产品体验和销售实现及盈利。项目经理对项目工作内容负责，产品经理对产品本身对产品全生命周期负责。 “小组制”必须是公司内可以独立完成业务的最小组织单位，并且得到充分授权；小组要做到权责一致，对自己的业绩负责，惩罚分明；倒逼中后台部门全力服务于小组，实行内部甲乙方关系；小组制模式的精髓是具有创业精神的小组负责人，采用业务与技术双经理制，需求与开发零距离对接。 二是需求分析模板化。数字化产品的需求分析质量在很大程度上决定开发进度和交付质量，由于业务技术信息不对称的原因，业务团队和开发团队经常出现“鸡同鸭讲”的现象，一套实战性强、标准化程度高、周密详实的需求分析模板往往事半功倍。 需求分析模板有11个要素，业务团队负责提供用户分群清单、用户事权清单、功能清单、界面流、表报清单、各类业务参数基表、用户行为分析指标清单；技术团队负责提供业务功能架构、关联系统清单、系统接口清单、接口供数清单。 三是流程驱动透明化管理。要打造一个“IT开发预算与需求管理平台”，作为敏捷开发机制与生态的操作平台，做到流程清晰、信息可视、责任明确、透明留痕，通过对开发全生命周期的管理，尤其是预算与需求管理的作业流程进行升级改造，解决IT预算编制、预算动支、需求分析与统筹、IT采购过程中的透明化、协同和效率问题，实现IT交付的敏捷高效。 平台用户包括业务团队、预算与需求管理、信息技术开发、供应商及采购管理；平台主要功能包括预算管理功能，IT预算帽下达、预算编制、预算动支、交付付款；需求管理功能，需求准入、预立项审核、优先排序、需求分析、立项采购、开发交付。 通过这个流程驱动的操作平台，实现需求准入、预立项、IT预算统筹、需求分析、立项采购、开发交付等七个环节，若干流程节点的便捷、公开、留痕、高效，重塑IT敏捷开发生态。 四是最小化可用产品原则和迭代交付。最小化可行产品