生产运作管理案例分析
生产与运作管理(运营管理)
网上学习
1、http/ 登陆中国工厂管理网,学习有关生产运作方面的最新知识 2、http/ 登陆企业资源管理中心网站,学习有关生产与运作管理方面的文章 3、http/ 登陆麦格劳-希尔公司网站，查有关运营能力方面的专题网站。 4、http/ 登陆海尔公司网站，查看海尔公司在全球的研发中心，营销中心和制造中心的网络化布局，重点讨论海尔公司当年在美国实施“三位一体本土化”战略。
*
3、生产与运作
● “operations”、“production”有广义和狭义之分 ● 狭义：前者指提供服务的过程；后者指物质产品制造过程。 ●广义： 一切社会组织的输入转化为输出的的过程。 ● “operations” 、“production”中文含义：运作、作业、运营、生产、经营等。 ● 从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，生产管理的历史久远，“生产”的概念深入人心，因此称生产与运作管理更为恰当。
情况、问题、咨询师等
咨询
建议、办法、方案
*
二 生产与运作管理
教材的内容体系
生产与运作管理是对生产运作系统进行设计、运行与维护过程的计划、组织与控制。
概念：
生产运作系统的设计 生产运作系统的运行 生产运作系统的维护与改进
生产运作系统的内容
计划职能—— 确定品种、数量、期限等 组织职能—— 合理组织生产要素：生产方式的选择 控制职能—— 保证目标的实现：数量、进度、成本、 交货期、库存、质量等控制.
生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会。
前言 : 为什么要学习生产与运作管理
企业组织的三大基本职能
生产(运营)
理财
营销
企业组织三个主要职能的相互依赖性 一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥及如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。
生产运作管理教学课件ppt-编制作业计划与作业排序
【导入案例解析】
首先，应用在制品定额法确定各个生产车间投入量和出产量 （1）装配1台空调配1件机箱，则装配2万台空调需要机箱数量 Qoj=20000×1 =20000（件）； （2）装配车间的机箱的投入量
（件）； （3）保证空调整机装配车间需要，机箱车间机箱的出产数量
（件）； （4）加工车间机箱的投入数量
60
420
铸造过程
4
40
440
图3-2 连续流水线工作指示图表
生产运作管理
三、大量流水生产作业的期量标准
（2）间断流水线同期化程度不高，需要分工序规定每个工作地的工作时间顺序，确定标准计 划时间，计算工作地看管周期产量。间断流水生产的计划编制方法如下：
第一，确定看管周期。间断流水线中每道工序的节拍与流水线节拍可能不相等，为了使间断流 水生产线有节奏地工作，预先设定一个时间段，使每道工序在该时间段内生产相同数量的产品，在 这个预先设定的时间段内平衡各道工序的生产率达到一致，这个时间段称为看管周期。一般取一个 班、二分之一个班或四分之一个班的时间为看管周期。
生产运作管理
【案例分析】
编制大量生产作业计划考虑的问题及方法。 （1）产品品种单一连续生产，属于流水作业生产； （2）保证生产连续、均衡、稳定，必须规定合理的期量标准； （3）根据需求、期量标准计算出计划期的投入与产出； （4）根据大量流水作业生产连续、均衡、稳定的特点，将投入与产出量按日均匀地分配在计 划期内。
生产运作管理
四、大量流水生产作业计划的编制
式中：Qoi——i车间的产出量 Qij——j车间的投入量 Qsi——i车间外销半成品量 ZI——车间之间库存在制品定额 Z’I——期初预计库存量 QIi——i车间的投入量 Qwi——i车间的废品量 Ze——i车间内部在制品定额 Z’e——i车间内部期初在制品占用量
生产运作管理 模块五 生产调度与控制
投入与工序进度控制
一、大量生产投入进度控制 大量生产的企业可以根据投入出产日历进度表中的实际投入与计划投入比较
进行来控制。
投入与工序进度控制
二、成批和单件生产 投入进度控制
一方面，企业需要控制投入的品种、批量和成套性； 另一方面企业需要控制投入提前期。
等加工
已完工
已指定
协作加工
任务分配箱
投入与工序进度控制
每台件数 2 3 2 1
计划产量 200 300 200 100
实际产量 205 300 190 105
加工装配型的企业，其生产的产品由许多零部件组装形成。 如果生产的零部件不能配套，就无法投入装配，产品也无法出产。
案例分析
出产进度控制
三、生产成套性控制
案例分析 产品的装配需要床头箱、进给箱、手轮、中心架、刀架以及尾架6种零件组成； 这批产品分别需要这些零件各20、40、50、20、30、30件，形成配套性。
出产进度控制
二、图表控制法
运用绘制图表的形式，将计划出产情况与实际出产情况进行对比。
案例分析
出产进度控制
二、图表控制法 案例分析
当产量一致时，实际与计划相比，产生了工期延误T； 当日期一致时， 实际与计划相比，产量少了n。 综合来讲，需要提高生产效率才能按时交货。
出产进度控制
三、生产成套性控制
出产进度控制
三、生产成套性控制
一般可以用成套率衡量生产成套性情况，公式如下，该指标值越大越好。
成套率
=
实际成套台份数 计划成套台份数
∗
100%
出产进度控制
三、生产成套性控制
案例分析 产品由4种零件构成，计划生产100件，构成产品的零件的相关统计数据， 如表所示。计算零件成套率，分析成套率如何？
运营管理案例分析PPT课件
• 资金充足，可以可考虑进入： • 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 • 日式快餐连锁店（东方快线 ） • 啤酒连锁机构 但需扩大现有组织架构，招募相关人才，提高管理能力。
• 不具备娱乐业的管理能力，与餐饮行业相关性弱，不建议 进入：
• 日本娱乐业
• 模特公司
如要强行介入，建议成立新的公司和品牌或企业收购。但存在较
第10页/共20页
Question 2
ROCKY的多元化经营设想是否合适？
第11页/共20页
ROCKY的多元化经营设想
• 食品制造行业，以BENIHANA商标进行零售。 • 日式快餐连锁店（东方快线 ） • 啤酒连锁机构 • 日本娱乐业 • 模特公司
第12页/共20页
多元化经营的条件和要求
• 具备较强的资金实力，能有多条战线作战能力 • 具备多元化经营的管理团队 • 具备整合不同企业文化的能力 • 所进入的行业是否在该行业处于领导地位，是否具备核心竞争
大经营风险。
第17页/共2பைடு நூலகம்页
•Q & A
第18页/共20页
Thanks!
第19页/共20页
感谢您的观看！
第20页/共20页
第5页/共20页
核心竞争力分析
• 顾客互动，加深顾客体验
• 在顾客面前烹饪，具备一定表演观赏性，满足西方人 对日本东方文化的猎奇心理。
• 鼓励顾客分享体验 顾客可以在东京红花餐厅的网站上分享体验，可以发 布在餐厅的相片和感言等，东京红花餐厅提供奖品。
第6页/共20页
盈利模式
第7页/共20页
核心竞争力
11question12rocky的多元化经营设想模特公司13多元化经营的条件和要求所进入的行业是否在该行业处于领导地位是否具备核心竞争力符合上诉能力的公司可考虑多元化经营战略14资金实力分析优势
生产运营管理实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着我国经济的快速发展，企业竞争日益激烈，生产运营管理作为企业核心竞争力的关键因素，越来越受到企业的重视。
为了使学生深入了解生产运营管理的理论知识和实践应用，提高学生的实际操作能力，我们开展了生产运营管理实验。
二、实验目的1. 理解生产运营管理的基本概念、原理和方法。
2. 掌握生产运营管理软件的基本操作，提高计算机应用能力。
3. 培养学生分析问题、解决问题的能力，提高团队协作精神。
4. 了解企业生产运营管理现状，为今后从事相关工作奠定基础。
三、实验内容本次实验主要分为以下几个部分：1. 生产运营管理理论讲解：介绍了生产运营管理的基本概念、原理、方法，以及生产运营管理的各个环节，如生产计划、物料需求计划、生产作业计划、质量控制等。
2. 生产运营管理软件操作：以某企业为例，使用生产运营管理软件进行实际操作，包括生产计划、物料需求计划、生产作业计划、质量控制等模块的操作。
3. 案例分析：通过分析实际企业案例，了解企业生产运营管理现状，探讨生产运营管理中的问题及解决方案。
4. 小组讨论：针对实验内容，进行小组讨论，分析问题、提出解决方案，提高团队协作能力。
四、实验过程1. 实验前期：学生了解生产运营管理的基本概念、原理和方法，熟悉实验软件操作。
2. 实验中期：学生使用实验软件进行实际操作，完成生产计划、物料需求计划、生产作业计划、质量控制等模块的操作。
3. 实验后期：学生分析实际企业案例，了解企业生产运营管理现状，提出解决方案，并进行小组讨论。
五、实验结果与分析1. 学生掌握了生产运营管理的基本概念、原理和方法，了解了生产运营管理的各个环节。
2. 学生熟练掌握了生产运营管理软件的操作，提高了计算机应用能力。
3. 学生通过案例分析，了解了企业生产运营管理现状，提高了分析问题、解决问题的能力。
4. 学生在小组讨论中，提高了团队协作精神，培养了沟通能力。
六、实验总结本次生产运营管理实验，使学生深入了解了生产运营管理的理论知识和实践应用，提高了学生的实际操作能力和团队协作精神。
生产与运作管理-第九章-独立需求库存控制
二、库存问题的基本模型
例：A公司以单价10元每年购入某种产品8000件。每次订货费用 为 30 元，资金年利息率为 12% ，单位维持库存费按库存货物价 值的18%计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量、 最低年总成本、年订购次数和订货点。 解：p=10元/件，D=8000件/年，S=30元，LT=2周。 H则由两部分组成：一是资金利息，一是仓储费用，即 H=1012%+1018%=3元/件∙年。
2 DS 2 8000 30 经济订货批量 EOQ 400 件 H 3 最低年总费用 CT p D D / Q S Q / 2 H 82100 元 年订货次数 n D / EOQ 8000 / 400 20 订货点 ROP D/ 52 LT 8000 / 52 2 307.7 件
一、库存
1.1 库存的定义
库存(inventory)是指
为满足未来需要而暂时闲置的资源。
为满足生产或服务需要而储备的资源。
一、库存
1.1 库存的定义
企业有三项主要库存：原材料库存、在制品库存和成品库存。 输入 转化 输出
采购
供 应 商
批发 原材料库存
收 货
生产阶段
成品库存 发 货
顾 客
在制品库存
二、库存问题的基本模型
2.2 多周期库存模型 （一）与库存的关的费用 3. 库存总费用。计算库存总费用一般以年为时间单位。 1) 年维持库存费(holding cost)CH 2) 年补充订货费(reorder cost)CR 3) 年购买费(purchasing cost)CP 4) 年缺货损失费(shortage cost)CS 若以CT表示年库存总费用，则
企业管理案例分析题(精)
2、，要想使科威特公司继续发展，则需在保持营销优势的前提下，着重建立企业标 准化管理模式，采用竖线管理结构，大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员，并 放权给各分店经理，总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然， 这个过程不能一蹴而就，必须有步骤、慢慢地演化，毕竟大船要掉头比小船费劲， 一不留神，可能会造成无法估量的损失。其次，放眼全球竞争者，不要只沉迷于自 身前期的发展业绩，不要以为全世界就你聪明，多多吸收竞争对手的优势，好的地 方摸不懂时甚至可以拷贝，再慢慢地化为己用（就好比中国的国防工业、好比华为 集团）——而这些王洪都没有做到。当然，要使科威特公司继续发展的方法还有很 多，具体得根据市场的变化来决定和调整，任何人都不可能在不深入了解科威特公 司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案，哪怕是爱因 斯坦转世投胎该行。 相关案例：上海巨人集团-史玉柱；内蒙古蒙牛集团-牛根生 史 玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是中国营销界的怪才（比天才还天才），两人 都创造过很多的中国第一和中国的唯一（发展速度第一、营业额第一、利润额第一、 市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等）。初期两人都很成功， 就像王洪一样，甚至比王洪还要成功。但到了后期，史玉柱仍坚持着脑白金和黄金 搭档成功的营销和管理模式，走不出“个人决定企业”的轮廓，导致了巨人的倒下； 牛根生则视时改变，由前线退居到幕后，直接操控各片区管理人员，放了最大的权 利，将企业发展的重点由营销转化为管理，蒙牛继续高歌猛进，成为伊利最大的忧 患。而史玉柱经过失败教训后，创办征途公司时，仍坚持着自身的营销优势和策划 优势，只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理 和技术人员。在管理和技术上他很少过问，只专注游戏策划，最终又成就了一个中 国第一。
西南科大,生产与做管理案例分析题考试汇总
案例沃哥曼斯食品市场沃哥曼斯食品市场有限公司（Wegmans Food Market, Inc.）是美国最早的食品连锁店之一。
沃哥曼斯总部设在纽约的罗切斯特市。
它经营有70多个分店，主要在罗切斯特、布法罗和锡拉丘兹。
还有一些分店在纽约州的其他地方和宾夕法尼亚州。
该公司雇员有23000多人，去年销售额超过20亿美元。
除了超市外，该公司还经营Chase-Pitkin、Garden Centers 和一个蛋鸡厂。
沃哥曼斯以向顾客提供优质产品和一流服务而闻名。
通过市场调查，不断地尝试和倾听顾客意见三者有效结合，沃哥曼斯已发展成了一个很成功的组织。
事实上，沃哥曼斯做得相当出色，全国的食品连锁店都派代表来这里参观。
超级市场该公司的许多商场面积达100000平方英尺的超级市场，是一般超市的二倍或三倍。
你可从下面的描述中对这些商场的规模有一了解：它们通常有25~30个结账通道，忙的时候，所有这些结账点都在工作。
仅一家超级市场就要雇用500~600人。
沃哥曼斯的各个商场在实际规模及一些特色上略有差异。
除了在超级市场上常见的特色外，它们通常有一个服务周到的熟食店；一个500平方英尺的鱼铺，大多时间这里可提供10种鲜鱼；一个达的烘焙店（各商场都烘焙自己的面包、卷饼、蛋糕、馅饼和糕点）；一个农产品部。
它们也提供胶卷冲洗、录像带出租业务，设有品类齐全的药店和一个Olde World Cheese部。
商场内花卉店的场地面积可多达800平方英尺，里面摆放有品种繁多的鲜花供顾客挑选。
商场内还设有明信片综合服务店（Card Shop），面积为1000多平方英尺。
散装食品部可向顾客提供任意数量的食品和鸟食、宠物食品。
各个商场都有自己的特色。
一些商场设有干洗部和色拉商店等。
还有的商店里设有倍称作Market Café的餐馆，里面布置了许多食品台，各自提供一定种类的食物。
例如，一个食物台备有意大利式比萨饼和其他意大利特色菜，另一食物台提供东方饭菜，还有的专门提供鸡或鱼。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
生产运作管理案例分析
生产运作管理是一个企业重要的运营部门，对于企业的生产效率和运作效果具有重要的影响。
下面以某汽车制造企业为例，对其生产运作管理进行分析。
该汽车制造企业使用了精益生产管理方法，以提高生产效率和质量为目标。
首先，企业充分利用了现代信息系统，通过实施ERP系统和MES系统，对生产过程进行精确监控和调度，实现了生产流程的优化，并且能够实时追踪产品的生产情况，及时发现和解决问题，提高了生产的透明度和准确性。
其次，企业开展了员工培训和技能提升工作。
通过对员工进行培训，提高了员工的技能水平和专业素养，增强了员工的责任感和归属感，从而提高了员工的工作效率和生产质量。
再次，企业实施了精细化生产管理。
通过优化生产车间布局和工艺流程，减少生产中的浪费，提高了生产线的运行效率。
同时，企业实施了严格的品质控制措施，从原材料采购开始，到生产过程的监控和产品质量的把关，确保产品的质量符合标准要求。
最后，企业注重与供应商和客户的合作。
与供应商进行长期稳定的合作，建立了供应链协同机制，共同提高了物料供应的可靠性和效率。
与客户进行良好的沟通和合作，及时了解客户的需求和意见，帮助企业进一步优化生产和服务。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业能够更好地掌握市场需求，提高生产计划的准确性和灵活性。
综上所述，该企业通过实施精益生产管理、员工培训、精细化生产管理和与供应商客户的合作等措施，优化了生产过程，提高了生产效率和质量。
这不仅提高了企业的竞争力和市场份额，也为企业实现可持续发展提供了有力支持。