生产与运作管理案例9个
最优化原理的应用案例
最优化原理的应用案例案例一：生产线调度优化背景生产线调度是制造业中一个常见的问题。
在一个生产线上，有多个工序需要完成，每个工序都有一定的加工时间和交付时间要求。
优化生产线调度可以提高工作效率，减少交付延迟。
解决方案1.利用最优化原理中的贪心算法，根据工序加工时间和交付时间要求确定工序的顺序。
2.结合动态规划算法，根据当前时间和生产线上工序的顺序，确定每个工序的开始时间和结束时间。
3.通过调整工序的顺序和生产线上的并发程度，优化生产线的调度，尽量减少交付延迟。
优化效果通过应用最优化原理的方法进行生产线调度优化，可以显著提高工作效率和减少交付延迟。
在实际应用中，该方法已经成功应用于多个制造业企业，取得了良好的效果。
案例二：运输路线优化背景在物流行业中，如何确定最佳运输路线是一个重要的问题。
运输路线的优化可以减少运输时间和成本，提高运输效率。
解决方案1.利用最优化原理中的图论算法，根据起点、终点和运输要求确定最短路径。
2.结合遗传算法，通过迭代优化运输路径，找到更优的路径。
3.考虑交通状况、道路拥堵等因素，调整运输路径，避免拥堵和延误。
优化效果通过应用最优化原理的方法进行运输路线优化，可以显著减少运输时间和成本，提高运输效率。
在实际应用中，该方法已经成功应用于物流企业，取得了良好的效果。
案例三：供应链管理优化背景供应链管理是一个复杂的问题，涉及到多个环节和多个参与方。
优化供应链管理可以提高供应链的效率和灵活性，降低成本并减少库存。
解决方案1.利用最优化原理中的线性规划算法，根据供应链中的各个环节和参与方的需求和限制，确定最佳的资源分配方案。
2.结合模拟和仿真技术，模拟供应链中不同环节的运作情况，通过调整参数和策略，优化供应链管理。
3.通过信息技术手段，提高供应链的可见性和可控性，实现及时监控和反馈。
优化效果通过应用最优化原理的方法进行供应链管理优化，可以提高供应链的效率和灵活性，降低成本并减少库存。
在实际应用中，该方法已经成功应用于多家企业，取得了显著的成效。
24个经典管理案例
有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；
2．备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【声东击西】
●典出：《太公六韬·兵道》："欲其西，袭其东。"意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12．正选案例：格兰仕"清剿"美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9．54%的份额。
24个经典管理案例
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
生产运作管理案例
案例1—1宜家家居凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场，宜家售出“大多数能买的起，品种繁多，设计精美、功能使用的家庭装修产品”.宜家的这一原则，渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。
另一方面，这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。
宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad）姓名的第一个字母I和K，再加上他的农场（Elmtaryd）和村庄(Agunnaryd)的名称的首字母。
在20世纪50年代，坎普拉德采用邮购的方式来销售家居，生意非常红火,并在斯德哥尔摩建了一个展示厅.他并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而是将其设在了城镇的郊区。
他也没有购买昂贵的展台，而是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。
宜家的家居常常以“平包”的形式储存和销售,需要顾客在自己将它组装起来。
同样，宜家的家居商场也是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。
挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅和顺利”。
每家商场的入口处都设有大型的布告栏，不仅宣传宜家的理念,还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。
在这里，你还可以获得产品目录,上面有宜家产品的细目、图片展示。
公司还为孩子们设有一个专人看管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室和专用卫生间。
这样，那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区，然后离开一段时间。
此外，父母还可以领取一个婴儿车，这样就可以一直和自己的宝宝在一起了。
为了方便顾客进行比较，宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区,而在其他展区中集中展示某一类产品.宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。
如果顾客确实需要咨询的话,展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助.每件家居都有一个带着编号的标签,以指示其在仓库的位置，顾客可以凭编号在仓库中找到（对大件家居，顾客可以到咨询台获取帮助）。
逛完展示大厅以后,顾客就可以进入了“小件家居陈列区”，顾客可以直接取货。
生产运营just in time案例
准时生产（Just in time，JIT）是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。
JIT 的主要要素包括不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间以及企业中所有员工的参与。
JIT 的优点包括：库存量低、降低了花费在存货上的运营资本、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性、避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现、降低了检查和返工产品的时间。
JIT 的缺点包括：仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小、生产对供应商依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划会被延误、由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单适用。
JIT 适用于制造型企业旨在降低库存，以及服务型企业旨在消除客户排队这一浪费现象。
在实际生产运营中，企业可以根据自身情况采用适合的 JIT 策略，以提高效率、降低成本、满足客户需求。
小米案例分析(生产与运作管理作业)
产品研发过程
2.强专业弱管理”的扁平化组织架构 为了支撑“互联网众包”模式，小米手机采取了与传统手机公司截然 不同的研发组织结构。他们将手机研发拆解成许多功能模块，每个模块都 由几个研发工程师负责，这些工程师通过小米论坛、微博等方式，直接与 粉丝互动，从消费者那里获得反馈信息，对产品快速做出改进。整个小米 公司采用的都是“强专业弱管理”的扁平化组织架构，除去一些业务性很 强的对外职能小组，研发部门并没有所谓的研发经理之类的职位，只有研 发小组。 更让人奇怪的是，黎万强所管理的小米公司营销部门，大部分都是原 来从MIUI调过来的产品经理，在小米公司，营销人才和产品经理被整合到 一个团队。而在传统的公司的组织架构中，懂产品研发的人和营销人员并 不在一个部门。这种组织结构的好处在于，当营销资源非常有限的情况下 ，懂产品的人会更高效，因为他们清晰地知道产品的痛
3G网络：HSPA+，联通3G（WCDMA），联通 2G... 网络类型：单卡双模 主屏尺寸：4英寸 854x480像素 CPU型号：高通 骁龙Snapdragon MSM8260 CPU频率：1741MHz 双核 电池容量：1930mAh 可拆卸式电池 后置摄像头像素：800万像素 操作系统：双MIUI（基于Android OS 4.0） RAM容量：1GB ROM容量：4GB SIM卡类型：SIM卡 存储卡：MicroSD卡
营销策略
3）硬件配置是小米手机最为瞩目的地方，作为国产乃至全球目前最强的 双核Android手机，小米手机再次刷新了我们心目中的硬件高度。小米手机采 用了高通MSM8260 1.5GHz双核处理器，与HTC G14的CPU相似，但是主频更高。 内存方面是1GB RAM和4GB ROM，完全满足应用的需求。另外屏幕方面采用 的是夏普的4英寸屏幕，材质估计是ASV，分辨率是16:9的854x480，即FWVGA。 该屏幕采用半透半反射结构，阳光底下也可以看得清楚。摄像头方面，是800 万像素的。 4）包装。特别承重抗摔，这也是小米突出自己产品品质的一种方式。
供应链经典案例
供应链经典案例供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它关系到企业的运作效率、产品质量、成本控制和客户满意度等方面。
下面列举10个经典的供应链案例，展示供应链管理的重要性和影响。
1. 苹果公司的供应链管理苹果公司通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速交付和全球范围内的供应链协同。
其采取的策略包括直接与供应商合作、严格的质量控制、全球物流管理等，使得苹果能够迅速推出新产品，并保持了高质量和高用户满意度。
2. 宝洁公司的供应链协同宝洁公司通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了供应链的高度协同。
宝洁通过信息技术的支持，实现了供应链的智能化管理，能够根据市场需求及时调整生产和配送计划，使得产品能够及时地到达消费者手中。
3. 罗氏公司的供应链透明化罗氏公司通过建立透明的供应链系统，实现了对产品和供应商的全程追踪和管控。
罗氏通过使用先进的追踪技术和信息系统，能够及时发现和解决供应链中的问题，保证产品的质量和安全。
4. 耐克公司的供应链可持续性耐克公司致力于建立可持续的供应链，通过与供应商合作，推动环境保护和劳工权益的改善。
耐克通过建立供应链透明化的系统，对供应商进行监督和评估，确保产品的质量和生产过程的可持续性。
5. 亚马逊的供应链创新亚马逊通过创新的供应链管理，实现了快速的订单处理和物流配送。
亚马逊采用先进的仓储和配送技术，能够在最短时间内将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
6. 沃尔玛的供应链整合沃尔玛通过整合供应链，实现了产品的低价和高效配送。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和物流的优化，能够提供价格低廉的产品，并及时满足客户的需求。
7. 联想集团的供应链优化联想集团通过优化供应链，实现了产品的快速交付和客户满意度的提高。
联想通过与供应商和物流服务商的合作，优化了供应链流程，提高了产品的生产效率和质量。
8. 阿里巴巴的供应链数字化转型阿里巴巴通过数字化技术的应用，实现了供应链的智能化和高效化。
生产运作与管理9-----第9章-库存控制
第9章 库存控制
9.1 库存控制的基本问题 9.2 单周期库存控制模型 9.3 多周期库存控制模型
9.2 单周期库存控制模型
单周期库存模型用于容易腐烂物品（新鲜水果、蔬菜、 海鲜、切花）以及有效期短的物品（报纸、杂志、专用 仪器的备件等）的订货。
单周期库存模型主要考虑两种成本：
➢ 缺货成本为Cu=单位销售额-单位成本 ➢ 过期成本C0=单位原始成本-单位残值 单周期库存模型的作用是确定订货量或库存水
第9章 库存控制
9.1 库存控制的基本问题 9.2 单周期库存控制模型 9.3 多周期库存控制模型
9.3 多周期库存控制模型
➢一、经济订货批量模型—哈里斯 1915年提出
假设条件： ➢ 对库存系统的需求率为常量； ➢ 一次订货量无最大最小限制； ➢ 采购、运输均无价格折扣； ➢ 订货提前期己知, 且为常量； ➢ 订货费与订货批量无关； ➢ 维持库存费是库存量的线性函数； ➢ 不允许缺货； ➢ 补充率可无限大 , 全部订货一次交付；
855 580 380 280 305 430
缺货损失
由上表得出，期望损失最小的订货量为30份，即为最佳 订货量。
二、期望利润最大法
期望利润最大法就是比较不同订货量下的期望利润， 取期望利润最大的订货量作为最佳订货量。
设订货量为Q时的期望利润为EP（Q）。则：
EP（Q） =∑（d＜Q）[Cud+C0（Q-d）]P（d）+∑ （d＞Q）CuQP（d）
《生产运作与管理》课件（9）
（张 群）
第9章 库存控制
【2018-2019学年第2学期】
第9章 库存控制
9.1 库存控制的基本问题 9.2 单周期库存控制模型 9.3 多周期库存控制模型
生产与运作管理 第3章
实例： 工序同期化前（原工序）
工序号 工序时间（min/件） 工步号 工步时间（min/件） 工作地数量（个） 流水线节拍（min) 同期化程度 0.76 0.73
1 3.4 1 2.1 1 2 3 1.3 5.6
2 9.9 4 3.2 3 5 1.1 6
3 7.2 7 3 4.5
2、按生产对象的移动方式：固定流水线和移动 流水线
1 2 3
固定流水线
移动流水线
固定流水线：是指生产对象位置固定,生产工人携带工 具沿着顺序排列的生产对象移动.主要用于不便运输的 大型制品的生产,如重型机械、飞机、船舶等的装配。 移动流水线：生产对象移动，工人和设备及工具位置固 定的流水线。这是常用的流水线的组织方式。
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生产过程组织的基本要求：
生产过程的连续性：时间上没有中断，加工对象始终 处于流动状态。
生产过程的均衡性：生产过程各环节按计划有节奏进 行，能在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量。 生产过程的比例性：生产过程各阶段、各工序在生产 能力上保持合理的比例关系。 生产过程的适应性（柔性）：生产过程对市场需求及 企业产品方向变化的适应能力。
流水线的类型
1、按照流水线上加工对象品种的数目，可分为单一 对象流水线与多对象流水线。
单品种流水线：又称不变流水线，是指流水线上只固定生 产一种制品。要求制品的数量足够大，以保证流水线上的 设备有足够的负荷 多品种流水线：将结构、工艺相似的两种以上制品，统一 组织到一条流水线上生产。
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3、按照流水线的连续程度，可分为连续流水线与间断流 水线。
连续流水线：制品从投入到产出在工序间是连续进行的没有等待和间 断时间。 间断流水线：由于各道工序的劳动量不等或不成整数倍关系，生产对 象在工序间会出现等待停歇现象，生产过程是不完全连续的。
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案例来源:自编案例规模：小王裁缝的难题王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导.时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店.虽然生意十分火暴,但也令王裁缝非常烦恼。
原因是来的人太多，他自己根本赶不出来.以下是他今天的顾客情况。
其中,任务A、B、C、D、E 是他给顾客所要求内容的编号.分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等;时间（天）是他干每一件活儿的工作时间;交货期是顾客要求的时间。
按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择:其中，准则中字母的含义如下：FCFS— First—Come, First-ServeSOT - Shortest Operating TimeEDD - Earliest Due DateLCFS— Last-Come, First—ServeSTR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D)和街道主任（E）的活儿一定要提前做(PCO - Preferred Customer Order)。
这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。
那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？案例来源：选编案例规模：大电容制造部的难题罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。
自96年初投产以来,由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。
日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。
对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。
这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。
会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。
会议进行到一半,负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说,刚才又接到日本总部打来的电话,对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。
这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说:“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。
”这些天一直陪着李先生加班的车间监督申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。
”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。
工人们已经尽了最大努力,产量完不成的责任看来不在我们,是不是跟总经理反映一下?”其它人也纷纷附和。
会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上……尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题.日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢?于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来.会议记录时间：1996年4月2日地点：电容部会议室参加人：电容制造部门负责人尹科长生产管理陈主任设备科李主任工程监督申主任质管科周主任议题：如何提高编带月产量发言记录:陈：要完成月产量1亿的生产任务,根据理论计算，编带设备综合利用率必须达到55％以上。
日本总部的设计能力是60～65%。
但现在我们的实际利用率只有40%多一点。
上个月加了五天班，产量才达到7,000万。
这个月要达到1亿，即使周六、周日全部加班,即加8天班，也只能达到9,000万。
所以,现在的生产计划不符合生产实际状况，指导不了生产。
现在只有两种选择。
要么与日本总部联络，修改计划产量；要么改进作业方法，争取采用与日本一样的生产方法。
李：目前我们的编带操作方法与在日本学习时不太一样，日本采用的是大卷，即将十几万个电容编成一卷,而我们则是3、4千个一卷的小卷，因此，我们的计划标准应该有所降低，不能采用日本标准，即60~65%。
另外，我们的设备变换太频繁，一台机器一个月要换2～3次不同类产品,每次都要调整1～2天，这样人为增加设备调整次数，结果使设备故障率大大增加，发挥不出高速编带机应有的效果(900个/秒）。
特别是塑料带，几乎每次调整后都要出现各种问题，而我们设备维修人员只有2人，根本打不开点儿。
所以,我们现在整天只忙着修理设备，正常的维护保养根本无法进行，所以也就无法保证设备不出故障，换句话说，完不成计划的责任根源肯定不在我们身上。
申：有些操作人员素质太差,如张某某，同样的简单问题，上星期我已教育了她两次,但昨天又出现了同样的错误，结果我问她怎么回事，她却一点儿也不在乎,脸都不红一下。
另外，李某某,王某某，也不好好干活，说一句能顶回两句。
上个月周六加了几天班，好象是我求她们一样.这样的人最好是不要，或转到其它部门,我是管不了她们。
一个班总共才5个人，有两个这样的，产量肯定上不来.长期下去,1个亿的计划估计是够呛。
另外,编带操作人员整天站着干活,非常辛苦，和坐着干活的库房、检验人员相比，工资上没有什么区别,是不是可以增加些奖金刺激刺激?周：有些操作员的素质实在是太差。
转换产品规格时，需要将规格输入计算机.她们瞪眼儿就将“F”输成“H"。
仅上个月就发现了三次,幸亏发现及时，否则损失就大了。
若一旦发生索赔，公司信誉将受到严重影响。
真不知当初入厂教育是怎么进行的。
另外，最近6号编带机发现了两次混料事故,（即不同种规格的电容混在一起)。
我们经过初步调查，怀疑两个环节有问题，一个是零散数量回收时可能混入,另一个是机器清理时未打扫干净.我们正在做实验。
按规定,混料以后必须查清原因，这期间机器必须停止工作.所以今天6号编带机不能干活.如果保证不了质量，产量即使提高上去也得不偿失。
……尹先生反复看了几遍之后,对大家说：“操作员素质不高是个大问题，我已向总经理做过汇报，人事部门正在研究处理方案。
设备维修人员不足问题，限于人员定额限制,短期内估计增加不了。
采用小卷是为了方便顾客使用，改回大卷也不太现实。
现在关键是大家有没有新的想法和建议，怎么能提高产量?或怎么能向日本人解释清楚?”沉默了片刻，陈主任提出了一个建议,他说:“我觉得现在除了加强人员教育之外，唯一可行的办法是改进生产作业方法.由于我们生产的产品品种较多，而每个批量的数量较少,所以设备调整时间占用过多，设备利用率很低，产量也就无法提高。
上个月我们将编带操作人员的辅助作业减去不少，产量有所提高，我们可以将这一思路继续改进,即加大生产批量,减少停机等待等非工作时间，这样就可以提高设备利用率。
产量自然就可以上去了，在具体做法上，可以把编带生产工艺作如下调整”,说着，他画出了如下草图:图1 现在的编带工艺图2 改进后的编带工艺他解释道：“在现在的工艺流程中，半制品库中的电容以整袋形式出库，一袋数千至数十万不等，编带的批量是256，000个/批，多余的电容从机器中排出，作为半制品零散数量形式回收入库，等待再次出库编带。
在这一过程中,编带机存在排料待工时间.如果将这部分时间改为工作时间，即将多余的电容继续编带，以合格品形式合批后再出厂,根据测算，每月可增产1，500万左右.如果这样做可行的话,每个月再加几天班，1个亿的月计划就可完成。
”对这种看法，质管科周主任表示反对,意见是这样做会给零散数量合格品保管带来问题,因为管理人员只上白班，二、三班无人看管，因此保证不了成品出厂质量，工程监督申主任也表示怀疑，认为会加重二、三班操作人员的负担。
只有设备科李主任认为这样有利于减少设备故障,增加生产能力……正在大家热烈讨论之时，总务员送来了一份刚刚收到的传真，尹先生看过以后，非常高兴，对大家说：“有一个好消息，下周一,总部要派主管电容生产的福井课长来大连调查电容生产问题,今天的会议就到这儿吧,回头大家把今天的内容整理一下,准备下周一跟这个日本课长汇报。
”假如你是新派来的课长，你将如何解决电容制造部的难题？课程名称:生产与运作管理学时：36案例来源:选编案例规模：中FP公司的产品推出计划Fantasy Product公司是一个高质量的家用小型器械制造商，目前的生产线包括电熨斗、小型手动真空吸尘器和许多厨房用具如烤面包机、搅拌机、蛋奶烘饼烤模、咖啡壶等. Fantasy Product有强大的研发部门，不断研究改进现有产品，开发新产品。
现在，研发部门正在研究一种新型厨房用具，用它冰冻食品能够像微波炉加热食品一样快,当然使用的技术完全不同.这项产品暂命名为Big Chill，初始价格125美元，因此目标市场定向为高收入群体。
根据价格来看,它有希望成为一个利润可观的项目。
研发部工程人员现在已经有了一个满意的工作模型，在生产与营销人员的共同努力下，这项产品在圣诞节前的采购季节及时备好。
产品推出的目标日期定在24周以后.现有问题:Fantasy Product的营销副总裁Vera Sloan最近得到可行消息,某个竞争者也正在开发类似产品，而且他们也打算在差不多同一时间推出.另外，她的消息来源还指出，竞争者计划以比低的价格99美元销售，希望吸引中高收入和高收入群体。
Vera在她的几名有关Big Chill 的关键营销人员的帮助下决定，为了竞争目的，必须降低的售价，降到与竞争者的差距在10美元以内。
在这个价格水平上仍然能够盈利，尽管没有最初期望的利润那么大。
同时，Vera也在考虑能否加快正常的产品推介工作，在速度上击败竞争对手。
如果可能，她希望提前6周完成，这样就把产品推出日期提前到了18周，在初期阶段，就能以125美元的价格出售Big Chill，等到竞争者的产品实际面市之时,再将售价高低到109美元。
由于市场研究预测显示前6周的销量可以达到每周大约2000件，如果提前推出计划能够顺利实施的话，就有机会为公司带来非常可观的利润。
另外,领先进入市场会为公司带来一定的声誉。
在可以预期的未来商战中，有助于提高的市场份额.研发部门的Michiel R做出了产品推介工作的一个任务列表、包括所有必须按顺序完成的任务。
活动列表及优先关系如表1所示Big。
Chill推介工作的时间与成本估计则如表2所示，Vera看过表后，认为时间太长，尤其是接收设备的时间,Michiel R告知:有些活动能够伴随着成本的增加进行赶工，而设备在6周内会到达一部分，剩下的只要多付钱，也可以赶在6周内到达.表1 活动及其优先关系列表活动描述直接前序A 选择与订购设备－B 从供应商处接收设备 AC 安装与调试设备 BD 物料清单定稿 BE 订购元部件 CF 接收元部件 EG 首次生产运行D．FH 营销计划定稿－I 做杂志广告HJ 草拟电视广告HK 做电视广告JL 延续广告活动I．KM 把产品推向消费者G．L表2 时间与成本估计活动正常时间正常成本/美元赶工时间赶工成本/美元A 3 2000 2 4500B 8 9000 6 12000C 4 2000 2 7000D 2 1000 1 2000E 2 2000 1 3000F 5 0 5 0G 6 12000 3 24000H 4 3500 2 8000I 4 5000 3 8000J 3 8000 2 15000K 4 50000 3 70000L 6 10000 6 10000M 1 5000 1 5000问题：Fantasy Products必须决定是否按照Vera Sloan的建议在从现在算起的第18周时把Big Chill推向市场。