波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵案例
波士顿矩阵案例波士顿矩阵，又称波士顿矩阵分析法，是一种用来评估公司产品组合的管理工具。
它将产品的市场份额和市场增长率结合起来，帮助公司对产品进行分类和决策。
波士顿矩阵将产品分为四个象限，明星、问题儿童、金牛和瘦狗，每个象限代表了不同的产品策略。
在波士顿矩阵中，明星是指市场增长率高、市场份额也高的产品。
这类产品通常需要大量投资，但有望成为未来的金牛产品。
问题儿童是指市场增长率高，但市场份额低的产品。
这类产品需要考虑是否值得进一步投资，或者是否需要停产。
金牛是指市场增长率低，但市场份额高的产品。
这类产品通常能够稳定盈利，但市场增长有限。
瘦狗是指市场增长率低，市场份额也低的产品。
这类产品可能需要考虑是否停产或者重新定位。
波士顿矩阵的应用可以帮助公司合理分配资源，制定产品策略。
对于明星产品，公司可以增加投资，加强市场推广，以期获得更多市场份额。
对于金牛产品，公司可以稳定盈利，但也需要考虑产品更新换代，以适应市场变化。
对于问题儿童产品，公司需要审慎评估产品前景，决定是否继续投资。
对于瘦狗产品，公司需要考虑是否停产或者重新定位，以避免资源浪费。
波士顿矩阵的优势在于能够直观地展现产品在市场中的位置，帮助决策者快速了解产品的状况。
然而，波士顿矩阵也存在一些局限性，例如它只考虑了市场份额和市场增长率，没有考虑到市场竞争、产品生命周期等因素。
因此，在使用波士顿矩阵时，需要结合公司实际情况，进行综合分析。
在实际运用中，波士顿矩阵可以结合其他分析工具，如SWOT分析、市场需求分析等，进行综合评估。
通过综合分析，公司可以更好地制定产品策略，提高产品组合的整体竞争力。
总之，波士顿矩阵是一个简单而有效的管理工具，能够帮助公司对产品组合进行分类和决策。
通过合理运用波士顿矩阵，公司可以更好地理解产品在市场中的位置，制定相应的产品策略，提高竞争力，实现可持续发展。
波士顿矩阵图怎么做？波士顿矩阵法图解分析及使用方法
波士顿矩阵图怎么做？波士顿矩阵法图解分析
及使用方法
波士顿矩阵图怎么做？波士顿矩阵法图解分析及使用方法在市场营销中，有一种用来分析市场的方法叫做波士顿矩阵法，它是由美国的著名管理学家，波士顿咨询公司的创始人在1970年所创造出来的，因此被命名为波士顿矩阵法，也被称为四象限分析法、波士顿咨询集团法、产品系列结构管理法等等名称。
波士顿矩阵法以市场增长率和市场占有率来分类，根据这些分来来确定市场的下一步方向。
它将企业的战略单位分为四大类，分别是明星、金牛、山猫和瘦狗，以此来对企业产品竞争力进行详细的分析，从而为我们科学的选择企业提供战略上的参考。
金牛在直角坐标轴的左下角，当企业或者是产品在这个区位中，那么业务的增长率比较低但是市场的占有率会很高，这样一来产品就会产生比较多的现金余额，可以用来满足企业开发新产品的需求，这也是企业发展的一个重要基础。
瘦狗在直角坐标轴的右下角，代表企业产品的业务增长率和市场占有率都比较低，这也就代表着企业或者是产品所产生
的利润也比较低，企业资金短缺，没有更多资金用来扩大市场份额以及新产品的开发。
明星位于直角坐标轴的左上方，代表着在这个区域的企业或者是产品，市场占有率也业务增长率都很高，企业发展形态很好。
山猫位于直角坐标轴的右上方，代表着这个区域的企业或者是产品市场占有率低但是业务增长率较高，在这个区域内的公司或产品所能够产出的现金余额会比较少，满足不了企业因为业务的不断增长而引发的资金需求。
波士顿矩阵分析法与运用分析
波士顿矩阵分析法与运用分析波士顿矩阵分析方法是一种用于评估产品或服务在市场上的表现的工具。
它通过将产品或服务分为四个象限来帮助企业了解其市场地位和发展策略。
波士顿矩阵的四个象限分别是：明星（Stars）：指市场份额高、市场增长率高的产品或服务。
这些产品或服务在市场上表现出色，有很大的发展潜力。
企业应该继续投资和支持这些产品或服务，以进一步增加市场份额。
金牛（Cash Cows）：指市场份额高、市场增长率低的产品或服务。
这些产品或服务在市场上已经成熟，市场增长缓慢。
企业应该维持这些产品或服务的稳定盈利，并考虑将其利润用于其他高增长产品或服务的开发。
问题儿童（Question Marks）：指市场份额低、市场增长率高的产品或服务。
这些产品或服务在市场上尚未成熟，但有潜力成为明星产品或服务。
企业应该投资和支持这些产品或服务，以提高其市场份额。
狗（Dogs）：指市场份额低、市场增长率低的产品或服务。
这些产品或服务在市场上表现不佳，没有发展潜力。
企业应该考虑是否继续支持这些产品或服务，或者考虑退出市场。
通过使用波士顿矩阵分析方法，企业可以更好地了解其产品或服务在市场上的表现，并制定相应的发展策略假设一家游戏产品开发公司正在评估其产品组合在市场上的表现，并决定如何分配资源和制定发展策略。
该公司有四个产品：A、B、C和D。
首先，该公司需要收集关于每个产品的市场份额和市场增长率的数据。
假设数据如下：产品A：市场份额10%，市场增长率5% 产品B：市场份额20%，市场增长率10% 产品C：市场份额15%，市场增长率2% 产品D：市场份额5%，市场增长率1%根据这些数据，我们可以将这些产品绘制在波士顿矩阵中的相应象限中：明星（Stars）：产品B 金牛（Cash Cows）：产品A 问题儿童（Question Marks）：产品C 狗（Dogs）：产品D根据波士顿矩阵的分析结果，该公司可以制定以下策略：明星产品B：由于产品B在市场上的份额高且增长率也高，该公司应该继续投资和支持这个产品，以进一步增加市场份额。
波士顿矩阵企业战略分析方法
波士顿矩阵企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOT11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOTSWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势竞争劣势机会和威胁从而将公司的战略与公司内部资源外部环境有机结合因此清楚的确定公司的资源优势和缺陷了解公司所面临的机会和挑战对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOT分析法在 HR 规划中导入的可行性分析运用 SWOT分析法使复杂的信息清晰化运用 SWOT分析法进行内部营销运用 SWOT分析法建立四维立体人力资源规划运用 SWOT分析法使人事决策科学化分析要点竞争优势竞争劣势机会威胁总结分析缺陷隐含假定利害区分的假定静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介简介简介简介SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标SWOT分析法又称为态势分析法它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT分别代表strengths优势weaknesses劣势opportunities 机会threats威胁SWOT分析通过对优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论然后再调整企业资源及企业策略来达成企业的目标SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括企业管理人力资源产品研发等各个方面SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析SWOT分析有其形成的基础按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程注重对公司的资源和能力的分析SWOT 分析就是在综合了前面两者的基础上以资源学派学者为代表将公司的内部分析即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向以能力学派为代表与产业竞争环境的外部分析即更早期战略研究所关注的中心主题以安德鲁斯与迈克尔波特为代表结合起来形成了自己结构化的平衡系统分析体系与其他的分析方法相比较SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征就结构化而言首先在形式上SWOT 分析法表现为构造 SWOT结构矩阵并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义其次内容上SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析另外早在 SWOT 诞生之前的20世纪60年代就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势弱点外部机会威胁这些变化因素但只是孤立地对它们加以分析SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析使得企业战略计划的制定更加科学全面SWOT方法自形成以来广泛应用于战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具分析直观使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具也可以得出有说服力的结论但是正是这种直观和简单使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷例如 SWOT分析采用定性方法通过罗列 SWOT 的各种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断不免带有一定程度的主观臆断所以在使用 SWOT方法时要注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时要尽量真实客观精确并提供一定的定量数据弥补 SWOT定性分析的不足构造高层定性分析的基础基本规则基本规则基本规则基本规则进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWOT分析的时候必须考虑全面进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较比如优于或是劣于你的竞争对手保持 SWOT分析法的简洁化避免复杂化与过度分析SWOT分析法因人而异一旦使用SWOT分析法决定了关键问题也就确定是市场营销的目标SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性运用 SWOT 分析法的时候要将不用的要素列入相关的表格当中去很容易操作主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况在战略分析中它是最常用的方法之一进行SWOT分析时主要有以下几个方面的内容一分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法分析出公司所处的各种环境因素即分析环境因素分析环境因素外部环境因素和内部能力因素外部环境因素包括机会因素和威胁因素它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素属于客观因素内部环境因素包括优势因素和弱点因素它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素属主动因素在调查分析这些因素时不仅要考虑到历史与现状而且更要考虑未来发展问题二二构造构造 SWOTSWOT 矩阵矩阵二二构造构造 SWSWOTOT 矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构造 SWOT 矩阵在此过程中将那些对公司发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来而将那些间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面三制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后便可以制定出相应的行动计划制定计划的基本思路是发挥优势因素克服弱点因素利用机会因素化解威胁因素考虑过去立足当前着眼未来运用系统分析的综合分析方法将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合得出一系列公司未来发展的可选择对策在 SWOT分析之后进而需用 USEDUSEDUSEDUSED技巧来产出解决方案USED 是下列四个方向的重点缩写如用中文的四个关键字会是用停成御USED 分别是如何善用用每个优势 How can we UUse each Strength如何停停用用 UU停停止每个劣势 How can we SStop each Weakness 如何成成就每个机会 How can we EExploitSS 成成EEeach Opportunity 如何抵御御每个威胁 How can we DDefend against each Threat SWOT御御 DD分析在最理想的状态下是由专属的团队来达成的一个 SWOT 分析团队最好由一个会计相关人员一位销售人员一位经理级主管一位工程师和一位专案管理师组成SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和组合分析是对优势机会组合优势威胁组合劣势机会组合劣势威胁组合这4个组进行分析或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁或者是创造条件抓住机会降低劣势而劣势威胁组合是最不利的任何组织都要尽量避免综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法由于实际工作中机会威胁优势劣势往往交织在一起所以需要权衡利弊结合具体情况寻找次优解例如SW O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境制定企业发展战略的一种使用技术然而技术方法本身不具有专业性我们同样也可以借用 SWOT 分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务并且从SWOT分析的方法理念来看在人力资源规划中使用 SWOT 分析法也是切实可行的原本对企业内部环境的优势和劣势分析在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析而企业外部环境的机会和威胁分析就相当于对劳动力市场的影响因素可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁综合自身的优势和劣势认清周围的劳动力市场环境和前景企业可以减少决策的难度更准确地制定人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化决策管理者的工作实质这是现代管理的一句名言人力资源管理当然也不例外人力资源规划作为人力资源管理的起点它本身也是一个决策的过程而在决策中至关重要的是准确及时和相关的信息资料运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销企业通过运用 SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致如同企业业务战略需要变化和发展一样企业的人力资源规划也在要求变化和发展企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源在环境变化的时候企业往往希望招募到适合新环境的人这实际上就是确定新的人力资源规划要求运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中往往采取单线的人力资源分析和战略选择而此种方法并不能有效地结合企业自身和外部环境情况同时又容易陷入人力资源规划陷阱中即存在晕轮效应决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定采用在人力资源规划中导入 SWOT 分析法企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会相反如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位同时也不需要刻意担心企业的劣势所在而可以用机会来把劣势趋于最小把 SWOT分析中的四个维度内部优势因素弱点因素机会因素和威胁因素综合起来考虑建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看领导说了算的人事决策方式风险越来越大而把 SWOT 分析法运用于人力资源规划中通过利用变量因数法给 SWOT 矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重并根据权重进行定量分析根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况用数量化的方式把企业优势机会结合起来与劣势威胁相比较才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势把人员任免的话语权交给一套人事决策模型[1]而不是交给某一个或几个人这必然将大大提高人事决策的科学性分析要点分析要点分析要点分析要点竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西例如当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势竞争优势可以是以下几个方面●技术技能优势独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能●有形资产优势先进的生产流水线现代化车间和设备拥有丰富的自然资源储存吸引人的不动产地点充足的资金完备的资料信息●无形资产优势优秀的品牌形象良好的商业信用积极进取的公司文化●人力资源优势关键领域拥有专长的职员积极上进的职员很强的组织学习能力丰富的经验●组织体系优势高质量的控制体系完善的信息管理系统忠诚的客户群强大的融资能力●竞争能力优势产品开发周期短强大的经销商网络与供应商良好的伙伴关系对市场环境变化的灵敏反应市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势W是指某种公司缺少或做的不好的东西或指某种会使公司处于劣势的条件可能导致内部弱势的因素有●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失机会机会机会机会公司面临的潜在机会 O市场机会是影响公司战略的重大因素公司管理者应当确认每一个机会评价每一个机会的成长和利润前景选取那些可与公司财务和组织资源匹配使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会潜在的发展机会可能是●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲可快速扩张●出现向其他地理区域扩张扩大市场份额的机会威胁威胁威胁威胁危及公司的外部威胁 T在公司的外部环境中总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响公司的外部威胁可能是●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析总结分析总结分析总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比如产品是否新颖制造工艺是否复杂销售渠道是否畅通价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素那么该企业的综合竞争优势也许就强一些需要指出的是衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势只能站在现有潜在用户角度上而不是站在企业的角度上企业在维持竞争优势过程中必须深刻认识自身的资源和能力采取适当的措施因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势势必会吸引到竞争对手的注意一般地说企业经过一段时期的努力建立起某种竞争优势然后就处于维持这种竞争优势的态势竞争对手开始逐渐做出反应而后如果竞争对手直接进攻企业的优势所在或采取其它更为有力的策略就会使这种优势受到削弱所以企业应保证其资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试1这项资源是否容易被复制一项资源的模仿成本和难度越大它的潜在竞争价值就越大2这项资源能够持续多久资源持续的时间越长其价值越大3这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中一项资源应该能为公司创造竞争优势4这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位当然SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单最重要的是通过评价公司的强势弱势机会威胁最终得出以下结论1在公司现有的内外部环境下如何最优的运用自己的资源2如何建立公司的未来资源缺陷缺陷缺陷缺陷从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局人们对 SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之在企业管理咨询领域有众多战略咨 swot分析询报告以此为分析工具那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷SWOT分析最早由 Learned等人于1965年提出在战略管理领域中被广泛运用对企业内部分析而言从最初简单的检核表 check list 到特异能耐 distinctive competence价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展对企业的外部分析除了 PEST分析Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析以产业为对象进一步细化这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响与很多其他的战略模型一样SWOT模型已由麦肯锡提出很久了带有时代的局限性以前的企业可能比较关注成本质量现在的企业可能更强调组织流程例如以前的电动打字机被印表机取代该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从 SWOT 分析来看电动打字机厂商优势在机电但是发展印表机又显得比较有机会结果有的朝印表机发展死得很惨有的朝剃须刀生产发展很成功这就要看你要的是以机会为主的成长策略还是要以能力为主的成长策略SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势从而达到过去无法达成的战略目标在运用 SWOT 分析法的过程中你或许会碰到一些问题这就是它的适应性因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法所以它必须具有适应性然而这也会导致反常现象的产生基础 SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSWOT 分析法得到解决隐含假定隐含假定隐含假定隐含假定战略决策需要信息SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分内外区分即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息利害区分即对企业有利的企业内部优势S 外部机会 O 和对企业有害的内部劣势 W 和外部威胁 T 毫无疑问这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息然而这也是招致了 SWOT缺陷的隐含假定内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为机会和威胁只存在于外部环境中优势与劣势只存在于内部环境中然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部机会和威胁也可能出现在企业内部Penrose 指出企业的发展机会往往存在于企业内部企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会更为重要的是很多时候企业内外难以分割Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中这个网络中的相互依赖既存在于企业内部也体现在企业与环境之间 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益如果因此而得到超额收益也是运气因为环境分析的方法和信息是公开的任何企业都可以得到只有分析企业执行产品市场战略的独特资产例如专有技术才可能获得超额收益Barney的分析仍然是内外分割即使是分析环境也要受企业内部因素的影响组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现威胁和机会可以针对同一事件因为企业如果把握或处理的好就有机会独占鳌头反之则有可能一蹶不振这种情况可以成为危机例如中国加入世贸对很多中国企业就是如此因此SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联并籍此形成企业的战略显然是危险的而且在实践中已经证明是难以操作的企业的外部变化导致企业优势的改变这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性换句话说内外环境的分割只是分析的便利而不是企业的实际利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题从测量的角度看对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握然而对优势和劣势机会和威胁都缺乏明晰的测量标准例如优势是与企业自身历史预先计划竞争对。
波士顿矩阵分析2篇
波士顿矩阵分析2篇波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种管理和营销策略分析方法，也称为产品组合分析法。
它将产品或服务划分为四个象限，根据市场份额和市场增长率来确定每个象限的策略方向。
这种方法是通过对产品组合进行分析，确定公司在各个产品或市场上的定位，以达到提高公司市场份额和利润的目标。
第一象限：领导者第一象限是指市场份额高、市场增长率高的产品。
这些产品是市场领导者，拥有强大的品牌认知度和用户忠诚度。
因此，公司应该继续加强这些产品的推广和营销，以进一步提高市场份额和利润。
第二象限：挑战者第二象限是指市场增长率高，但市场份额较低的产品。
这些产品有很大的增长潜力，但也存在很多竞争对手。
因此，公司需要采取积极的营销策略来提高产品知名度和吸引更多的客户。
第三象限：追随者第三象限是指市场份额较高，但市场增长率低的产品。
这些产品是市场上的追随者，公司应该保持这些产品的市场份额，并通过降低成本、提高效率等方式提高盈利能力。
第四象限：落后者第四象限是指市场份额低、市场增长率低的产品。
这些产品成本高、利润低，公司也没有太多的竞争优势。
因此，公司应该评估这些产品的未来价值，决定是否将其淘汰。
总之，波士顿矩阵分析可以帮助公司确定当前产品组合的优势和劣势，并制定相应的策略来提高市场份额和利润。
但是，公司也需要注意一些其它因素，如市场趋势、客户需求等，来保持产品竞争力和市场地位。
波士顿矩阵分析的应用波士顿矩阵分析是一种非常实用的工具，可以帮助企业洞察当前产品市场的情况。
以下是波士顿矩阵分析的具体应用步骤：1.收集数据首先，需要收集关于产品的市场份额和市场增长率的数据。
这些数据可以通过市场调研、客户反馈、竞争对手分析等方式获得。
2.绘制矩阵图将收集到的数据绘制成矩阵图，将市场份额作为横轴，市场增长率作为纵轴，将产品分为四个象限。
3.制定策略根据每个象限的特点，制定相应的营销策略。
对于第一象限的产品，应该继续加强推广和营销，提高市场份额；对于第二象限的产品，应该采取积极的营销策略，提高知名度；对于第三象限的产品，应该保持市场份额和提高效率；对于第四象限的产品，要评估其未来价值，决定是否淘汰。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，用于帮助企业进行产品组合的决策。
它通过将产品或服务根据其市场份额和市场增长率进行分类，从而评估其在市场上的位置和潜在发展前景。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析的原理、应用和优缺点。
波士顿矩阵分析是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）在20世纪60年代提出的。
该矩阵将产品或服务划分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和困扰儿童。
明星产品在高增长市场上占据主导地位，具有高市场份额和高增长率。
问题儿童产品在高增长市场上虽然增长迅速，但市场份额较低。
金牛产品在低增长市场上具有高市场份额，但增长缓慢。
困扰儿童产品市场份额低且增长缓慢。
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业管理者对产品组合进行策略决策。
明星产品通常需要大量资源投入以支持其进一步发展，并维持其市场份额和增长率。
问题儿童产品可能需要进行市场推广或其他措施来提高其市场份额。
金牛产品主要贡献现金流，但未来增长可能有限，可以考虑适量削减资源投入。
困扰儿童产品往往面临市场竞争较激烈或者市场需求不足的情况，可以考虑停产或出售。
波士顿矩阵分析的优点在于简单易懂，能够直观地呈现产品在市场中的位置和发展潜力。
通过对不同产品进行划分，企业管理者可以更好地评估产品的市场地位，制定相应的战略决策。
同时，波士顿矩阵分析还可以促使企业管理者对产品组合进行定期评估和调整，以适应市场变化。
然而，波士顿矩阵分析也存在一些缺点。
首先，它仅仅将产品划分为四个象限，忽略了中间状态的产品。
在实际情况中，很多产品并不完全符合明星、问题儿童、金牛或困扰儿童的划分标准。
其次，波士顿矩阵分析只考虑了市场份额和市场增长率这两个指标，忽略了其他重要因素如产品质量、品牌形象和竞争环境等。
最后，波士顿矩阵分析只是一个策略工具，不能完全取代管理者的判断和决策能力。
为了克服波士顿矩阵分析的局限性，企业管理者可以结合其他市场分析工具和方法来评估产品组合。
波士顿矩阵分析
确定纵坐标“市场增长率”的一 个标准线
将“市场增长率”划分为高、低两个区域
方法一：把该行业市场的平均增长率作为界分点
方法二：把很多产品的市场增长率（加权）平 均值作为界分点。需要说明的是，高市场增长 定义的销售额至少达到10%的年增长率（扣除 通货膨胀因素后）
确定横坐标“相对市场份额”的 一个标准线
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太 快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利 润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产 品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
品
汰
Thank you
喜糖 0.2
对于软糖和 鲜奶糖，应 在稳定竞争 的前提下将 降低费用率， 使其能为A 企业提供更 多盈利
问题产品太
少，无法支 撑企业长期 发展，必须 尽快研发新 产品上市， 是产品的更 新换代更及 时
如何提高 对于喜糖，
喉糖的市 进行详细
场占有率， 的财务分
将其从问 析，在亏
题产品转 损的前提
成明星产 下将其淘
◦ 问题型业务（Question Marks）
高增长、低市场份额，有一些投机性，带有较大风险。这 些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
往往为一个公司的新业务 需要大量的资金投入 取舍判断至关重要 确定问题业务需要通过ROI（ Return On Investment ）模型来
完成
波士顿矩阵
不能仅仅注意 业务在BCG矩 阵图中现有的 尽量占有更多资料，位置，还要注 审慎分析，数字范 意随着时间推 围在运用中根据实 移历史的移动 际情况的不同进行 轨迹 修改
波士顿矩阵
波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
相对市场份额的分界线是1.0-1.5，划分初稿第两个区域。
某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。
在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。
最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。
1．高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2．高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
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波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）奶牛型业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）劣狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
其实，劣狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
业务或产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为狗类。
企业必须注意每项业务品变化，预测未来的市场变化，制定投资发展战略。
下面我们通过一个案例来说明如何用波士顿矩阵来进行产品分析案例：华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为：分析步骤:首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明分析：一：单个产品分析通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置奶牛类：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向；明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增长而增长，俗语说是搭了顺风船，第二种是行业性没有增长，而本企业产品在高速成长。
两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。
对于A企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了，而软糖这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得多，而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况，所以A企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流，而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。
所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而软糖则是应该是费用控制型的产品；问题类：喉糖，这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性的增长，所以对于A企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。
A企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入；劣狗类：喜糖，对于A企业来说，喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产品，A企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃。
对于所有的产品策略应该二、产品规划策略分析结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态是没有劣狗类产品，奶牛类产品、明星类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问题类产品预备，那么，对于A企业来说，现在的产品结构是否合理，产品的中长期规划应该如何去进行，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。
A企业产品规划图对于A企业来说，产品规划应该做好这么几件事情A. 对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰；B. 如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品；C. 对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能为A企业提供较好的盈利能力；D. A企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新换代可以更加及时。
通过以上案例我们可以看出，营销人员掌握波士顿矩阵的分析方法是非常有用的，他可以从宏观方面对营销人员进行指导，在对产品进行梳理和产品营销策略制订的时候具有非常有效的方向指引作用。
但是波士顿矩阵并不能代替全部的产品分析方法，而且波士顿矩阵分析法同样也有缺陷，所以营销人员应该定性的、定量的多种分析法相结合，这样才能建立从宏观到微观，从策略到执行，科学的、完整的、可行的营销思路。
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs 是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然後需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。