采购物料跟进表、交期管控表
订单交期流程图
流程图 权责部门 相关说明 节点 时间 责任人
业务订单 库存预测 NO 订单评审 YES ERP 下单
业务部
业务接单,确认客户要求特殊工艺及交期等， 经各区域组长审核后下给予评审小组 由技术副总与 PMC 主管评审特殊工艺与交期，
2H
陈炳铭
评审小组
针对缺少五要素图纸直接退回业务，并依据 《交期分布表》给予建议交期
1H
赵春丰 胡金焰
业务部 转图编工艺 工程部
物料外协计划
业务下单员开始录入系统，并送单至工程 依订单品质及图纸要求编制工艺与转图，确保 物料规格与工艺正确，并及时下达 依据工作量与物料周期表进行物料与订单申
2HLeabharlann 陈炳铭8H赵春丰
PMC 部
物料/全加工 采购
购，并对物料交期与全加工订单进行跟进与异 常处理。 采购依据物料申购单与全加工申购单进行 ERP 请购单转换，并询价采购跟进进度 追踪供应商物料的交期，并做好物料安全库 存，以保证生产用料，并及时下料。 依据客户等级、交期先后、工艺长短等原则再
2H
胡金焰
采购部
4H
孙红波
物料配备
仓储部
4H
曾军华
生产计划编制
生产 执行 前 8H 8H 内 汪波 刘平柱 汪波 刘平柱 张涵 刘根盛 胡金焰
PMC 部 NO
结合现场人机情况进行编制生产计划，并监督 计划执行情况。 投产前依生产计划排程确认产品特性信息、工
计划确认 生产部
YES
艺性文件、机器设备、人员、物料状况，并进 行生产。
生产过程控制 NG 出货检验 YES
生产部
生产品质的控制、生产过程控制及进度的控 制。 最终成品检验，OK 进行报产系统刷单下机,NG 品退各生产单位进行返修或重补
HSF采购控制程序
文件制修订记录1.0目的旨在规范公司采购作业流程，对所有物料的申请、订购、入库、结算运作进行有效的管控，确保采购产品的质量、交期、性能、服务、HSF符合客户及法律法的要求，制定本程序。
2.0范围适用于本厂范围内的原料、辅料、包装材料及设备等。
3.0定义采购依据:原/物料请购使用《请购单》厂商:本厂所有供应商、协力厂商和服务方。
4.0权责4.1PMC部采购组:订购单的确认、交期跟催、HSF要求确认；仓库组：负责采购物品的入库验收、数量核销及贮存保管工作；物控组：负责根据库存情况及时提出采购物料的申请,当有HSF要求时,必需在《请购单》上注明。
4.2品质部：采购物料的验收及HSF要求的验证。
项目部：新产品的样品评估及承认。
5.0作业内容5.1采购计划的编制与审批5.1.1原/辅物料的请购5.1.1.1物控根据客户订单所需求,制作申购单提交采购部。
5.1.1.2采购根据客户订单所需求或请购单要求，而寻求相应厂商下《订购单》采购相关材料，如客户有HSF要求的物料,需在《订购单》上注明；5.1.2样品试制物料的请购若因制作样品需求某种材料或辅助配件,而公司未有此物料或辅助配件,或此为新增的材料时,由项目部开出《请购单》,依签核权责签核后交由物控,当有HSF要求时,需在《请购单》上注明。
如果要寻找新供应商新供应商的开发、评定及采购件按《供应商管控程序》执行；5.1.3特殊采购5.1.3.1当公司所需物资在合格供应商中寻找不到货源或该物资不在合格供应商经评定为合格的供货范围的,以及卖方独占市场的等,又因生产急需,或因公司紧急接单至使合格供应商无法按时供料或加工的,可实施不在合格供应商范围内的特殊采购.但特殊采购须严格控制,实施前必须书面申请，经总经理的特批后方可进行.且在进厂检验时按相关核对和试验规定实施严格检验或试验.5.1.3.2如所需的物料为HSF物料时,采购时需要求供应商提供资质机构出具的ICP检测报告并签定<环保协议书>否则不允许特殊采购.5.1.4订购单的开立与实施5.1.4.1采购接获《请购单》,核对资料无误后,依《供应商管控程序》要求,确认合格厂商或从《合格厂商名录》中选择适当之厂商,并开立《订购单》经主管审核,总经理批准，后向供应商下单采购。
PMC生产计划表
pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海12月17-18深圳【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会（国际国>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景：course background 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。
因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
物料交期管理培训教材
交期管理课程目标：1、了解交期与供应商交期的定义及交期的构成。
2、明确交期的重要性。
3、掌握交期延迟的原因分析及对策。
培训对象：采购员以及对采购感兴趣的储备人员培训方式：采用讲授—启发式、基础理论与实际状况结合的讲解方式培训时间：2小时（18：30-20：30）培训讲师：课程内容第一节、交期管理1、交期的定义。
2、供应商的交期分析。
3、构成交期的基本条件。
4、交期的代价。
第二节、确保交期的重要性1、交货延迟会增加成本。
2、提前交货也会增加成本。
第三节、适当交期的规划与决策1、一般监视。
2、预定进度时程。
3、工厂实地查证。
4、买卖双方信息沟通。
第四节、交期延误原因分析与对策1、交期延误责任分析。
2、改善与供方的沟通。
3、建立并加强货期意识制度。
4、编制实绩资料。
第一节、交期管理一、交期的定义交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。
交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
二、供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
(QP-08)采购控制程序
文件名称采购控制程序页码1/5修订覆历表NO. 更改章节更改日期更改后版本1234567891011121314151617181920文件名称采购控制程序页码2/51.0目的为了规范采购作业，对供应商进行评估和选择，确保以最适宜的品质、单价、时间、数量提供生产所需之物料，以保证所采购的物资符合规定的采购要求。
2.0适用范围本程序适用于公司所需之原材料、机器、仪器、模具、治具及非生产用物品（消耗品、办公用品）的采购作业及供方的选择、评价和控制。
3.0职责3.1.采购：3.1.1.负责供应商的开发,询价议价等工作。
3.1.2.负责生产物料、辅助物料及机器设备(含仪器)的采购。
3.1.3.与其它单位一起作供应商评估。
3.1.4.负责向供应商跟催原物料的采购进度。
3.1.5.采购单变更协调处理。
3.2.品管3.2.1.负责所有来料的质量验收和供应商送样的确认。
3.2.2.协助采购作供应商评估。
3.2.3.负责进料异常的联络处理。
3.3.仓库3.3.1.负责来料点收及存贮管理。
3.3.2.协助采购处理不良品作业。
3.3.3.配合采购跟催原物料的进度。
3.4.工程部3.4.1.协助品管对物料的特性制定检验方案，对来料品质异常做工程评估。
3.4.2.负责仪器,机器等大型设备的请购工作。
4.0定义无5.0工作程序5.1.供应商分类：采购课按照采购物料对本公司产品实现和最终产品的影响，将本公司采购的物料分为A、B、C、D四类，提供这四类物料的供应商则相应为A、B、C、D类供应商5.1.1.A类：指直接影响本公司产品最终质量和性能的物料（订单原物料）。
文件名称采购控制程序页码3/55.1.2.B类：对产品质量的辅助功能有一定影响，对最终产品质量无直接影响的物料（订单辅料），如包装材料。
5.1.3.C类：因生产出货紧急，而找的临时性供应商；5.1.4.D类：检测仪器、设备等，具体按《监视和测量设备》、《设施设备控制程序》作业。
pmc工作流程
一，PMC工作职责及内容
1，业务新订单 PMC 采购① 收到订单按BOM核实物料库存，确定库存物料，备料不足项开立物料请购单给采购（生产预备单）② 需外发刻字的开立内部联络单交生产挑选镜片，并联络刻字店确认业务的刻字要求
（物料请购清单）③ 确定生产交期，如因生产异常需延期及时反馈业务
① 按客户交期排生产（每天下午3点半排次日生产计划，并与生管确定），CC给业务
2，PMC 生产计划 生产 ② 按业务出货清单安排近3日内要出货订单（参照业务排出的出货计划）（生产安排明细） ③ 临时订单生产 （业务下达的临时订单或不良维修品）
3，业务出货 pmc 仓库 ①业务出货清单前1天或前3天提供给PMC
（业务出货清单） ②PMC按照清单内容核对成品入库状态，及时跟进未入库项并反馈给业务
③PMC与业务确认实际库存信息后按业务要求稍作调整再将相关出货信息转交仓库打包出货
4，不良退货 业务 PMC ①客户不良退货通知业务，由业务下达退货处理单给PM C
（退货处理单） ②PMC核实退货数量与型号，将处理单转交品保检验
③得出检验结论后，品保将不良品及处理单转交PMC接收，pmc按业务注明的要求出货日安排生产维修
5，跟踪采购物料 ① 跟进物料采购进度，确认物料回厂时间，并将进度共享<物料跟进BOM>（物料BOM跟进表） ② 采购预计物料不能及时回厂的提前通知pmc，pmc再告知业务
6，常备款物料统计 ①参照仓库库存信息，配套备料并按成品报警数备库存
②展会样板单备货
7，牙刷订单跟进。
PMC是什么
工作内容
1、销售计划 2、客户关系管理 3、发货单管理 4、INVOICE管理
Earning
220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Cost
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
物料管理与库存控制
1．物料管理精髓、职责及运作 2．物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定
3．供应商交货跟催与控制
如何实施采购商务功能与物流控制 功能分离 如何建立新型的供应商供合作伙 伴关系与实施新型的供货方式 采购框架协议、订单、跟催、看 板拉动之间的关系
4．库存量预测
生产计划控制
1、生产与销售业务链接——如何找到有效的
产销链接方式 2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件 及标准 3、生产计划制定技巧 4、生产异常对策 5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进
PMC的主要内容
5、部门员工考核表 6、本月生产计划与材料计划分析表 7、异常成本分析表 8、上级安排其他的事项
“PMC经理” 的“岗位职 责”
所属部门：计划物控部。 直接上级：总经理 直接下级：
计划专员、物控成本专员、仓库主 管、跟单员职务性质管理人员。
销售订单及变更的评审； 2. 生产订单的审查，产销评估和协调； 3. 负责《生产月计划》、《生产周计 划》、《请购单》、《退/补料单》、 《报废单》、《补货单》、《外协加 工单》和生产部月产量的审查；
Output 工作输出
1、部门运作流程 2、工作规范和流程 3、资源管理 4、培训相关记录 5、业绩报告 1、供应商资料管理 2、报价单 3，供应商月度纳期遵守率 4、物料跟进表 5、INVOICE 核实 6、供应商月度/年度KPI 1、生产计划/工单 2、安全库存 3、MRP II维护 4、计划达成率
采购部风险识别评估与应对措施表
4
成货期延迟,公司信誉受损，生产
成本上升。
发生 频率
2
1
风险 风险 系数 等级
风险 对策
应对（应急）措施
责任 部门
监督 检查 评价
1.按《采购控制程序》来操作及管控；
2.市场部及时提供准确交期，内部预留危险
6
一般 风险
风险降低
期； 3.仓库填写申请单时需再次核对；
采购部 持续执行
4.采购部参照承认书规格及申请单下采购单
3
本上升，货期延误,令致公司损失.
1
1.采购根据相对应的（订购记录表）,按计
划期跟进供应商生产进度并更新复期；
3
低风 险
风险接受
2.寻求品质部的协助参与,一起管控供应商 生产问题；
采购部 品质部
持续执行
3.跟进供应商交货发车进度,要求供应商选
择及评审有资质的快递公司。
1.按报价单、采购订单的数量和单价来对
采购部 4
财务风险
对账错误,发票错 误
供应商 对账
由于对账失误，及供应商开具的商 业发票性质及金额有误，造成公司
损失
4
1
4
低风 险
账. 风险接受 2.由财务部按公司的（营业执照）及（开户
许可证）上的信息提供给供应商开票。
采购部 财务部
持续执行
3.财务与供应商沟通处理发票异常；
采购员对物料不熟悉,能力不足，
给供应商。
1.按《采购控制程序》执行；
4
一般 风险
风险降低
2.采购单发出后，2个工作日内追回签单； 5.根据相应的（订购记录表）与供应商沟通
采购部
持续执行
确认最新交期，并知会相关部门。
生产计划的安排方法与交期管理
4. 面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标 率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂名 ”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失 ，所以“日生产指示”不失为一种有效的生产计划 ，但必须要有“日生产指示”形同圣旨的观念及 100%达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他 都免谈了。
部门别:
①采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改； ②仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改； ③生产技术ok，有问题赶快回馈修改； ④业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改； 3. 每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负 责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半 小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日 生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实100% 达标，再扩大为“周生产计划”。
接单交期 排程交期 供料交期
生产交期 出货交期
如何缩短各交期时间？ ❖缩短“接单交期”
洽 询 客 户 业务员的沟通技巧及判断客户的本领
报价、议价 报议价速战速决的本事
客户下单 转给生管
洽请客户早些下单，可分批交货及增 加下单频率的好处。
以最快速度转交
❖缩短“排程交期”
年、季别生产排程计划 月别生产排程计划 周别生产排程计划 日别生产排程计划
随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)有陆陆续续 作了一些调整及修改；
1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至加工完成 状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；
2. BTO（Build To Order）：先备料、待接客户订单，才生 产加工及装配入库出货；
3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设计 →生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式。
PMC 计划物料控制概述
PMC( 计划物料控制)概述PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。
是企业运营的指挥中心物资调节中心,通常它分为两个岗位：PC（Product Control）：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。
主要职能是制定企业资源计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划）、评审交期、排主生产计划、开工单关结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。
生管的工作重难点是排主生产计划和解决生产异常。
MC（Material Control）：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。
主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、成品出货计划合运输计划并对相关计划实施与管控等 。
物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。
由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC 展开（如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等）。
PC(生产控制)的职责：1、从销售部接收订单需求，并根据人力、机器设备、物料库存和采购状况,资金运作状况,仓储运作状况,技术状况来评审订单，回复销售部交期。
2、根据既定的工艺流程和产能数据以及技术支持作动态模拟生产，排MPS(制造计划排程)：既未来中期（如1-3个月）的主生产排程。
3、根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。
注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。
日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性,并满足客户个性化产品或服务的需求.4、物料需求计划制定,库存控制,采购需求下达,采购交期跟催,安全库存控制,不良品和不良物料控制,成本控制.4、开立工单下达制造指令,要求生产部严格按照工单要求生产,依据工单下达仓储备料发料通知,严格依据订单需求发放物料,严格杜绝产线余料和订单外物料发放。
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2017/3/26CPZL61260901-60913-01大轴承SSD2-L-16-10-SW69-D-P4个10200
订货日期订货合同号货品名称图号/型号单位采购物料交期跟进表/交期管控表单价(元)数量
名称日期名称日期
2000华A优102017/4/62017/3/27压铸2017/3/27打磨
2017/3/27
备料日期
供货商交货期诚信度计划交货日期/交期管控表第1道工序第2道工序采购周期金额(元)
名称日期名称日期名称日期名称日期名称日期
铣床2017/3/28车床加工
2017/3/30
时间节点（备料、第1道工序、瓶颈工序、外发工序、送货工序）
第7道工序第3道工序第4道工序第5道工序第6道工序
名称日期名称日期名称日期
外发电镀2017/4/3清洁2017/4/5
2017/4/6
包装发
货日期
第9道工序第10道工序第8道工序