海尔的企业文化

海尔的企业文化 案例作者：张海园 作者单位：北京大学管理案例研究中心 指导老师：北京大学光华管理学院 何志毅引言: 从“黄脚板”到“绿脚板” 海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。6S来源于日本著名的现场管理法5S，5S就是这五个词英语翻译的头一个字母的简称，海尔的6S是在5S的基础上加上Safety，即称为6S。每日班前后，班长都要带领全班人员在这里进行班会，工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作，获得同伴的帮助；当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享。

在98年前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行为。1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反应机敏，马上说“吾日三省吾身嘛！”。这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿脚板，鼓励当天工作表现好的员工站在上面，介绍个人的先进经验，同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的表现。 海尔经过18年的艰苦奋斗，从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业，经历了一条十分不平凡的道路，在这个过程中积累沉淀下来非常宝贵的海尔文化，已经成为支持海尔持续发展的不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵等创业者对海尔的发展投入了满腔的热情和理想，海尔的文化已经深深打下了这一代创业者的精神烙印。

海尔集团 从1984年到2002年，海尔集团在以张瑞敏、杨绵绵为首的一群创业者的领导下，从小到大，由弱到强，发展成为一家跨国经营的公司，被誉为中国最成功的家电企业之一。2001年，海尔集团实现了602亿的年营业额，品牌价值达到430亿，出口创汇达4.2亿美元，达到平均80%的年增长速度；产品包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个品种；2000年被美国权威杂志《福布斯》评为全球白家电第六强、被《家电制造商》评为全球家电第九强；目前在全球拥有贸易中心56个，设计中心15个（其中海外8个），工业园9个（指生产三种以上产品、占地600亩以上），工厂46个，服务网点11976，营销网点53000个，拥有职工总数约30000人（其中海外员工达3000人）。海尔正在逐步建立国际化企业的发展框架：建立一个有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销网络和服务网络，通过海尔的国际化最终实现国际化的海尔。

（一）发展历程 海尔战略的发展历程经过了三个阶段：  名牌战略阶段（1984年—1992年） 特征；只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植管理模式。  多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（198/4年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间以最低的成本把规模做大，把企业做强。  国际化战略阶段（1998— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌子已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

（二）主营业务 海尔在2001年，加大力度推行向服务业转型的战略，比较大的动作有进入第三方物流和进入金融服务领域。 海尔物流是将海尔原有的采购、后勤、储运部门整合成物流公司，不仅负责海尔集团内部的物流，而且在对外承接其他企业的物流定单，现在已经有雀巢、达能等公司的产品在海尔物流这条供应链上流淌。现在海尔自有车辆400辆，在全国范围内可以调配16000辆，每天在全国以海尔物流名义运做的就有3000辆。 海尔通过资本运营的方式，先是收购了鞍山信托20％股权，后与长江证券洽谈增资控股，现在又要入主青岛市商业银行，作为家电巨子的海尔，频频向金融服务领域伸出橄榄枝。看来海尔进入金融服务行业已经成为海尔的长期战略承诺，随着WTO的加入，中国金融服务业的进入门槛正在逐渐降低，外国资本的大规模进入只是一个时间的问题，这些都为海尔向金融服务领域的扩张提供一个广阔的空间。

（三）组织结构 在1999年以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下调六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。

1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事来本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通用通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接。

企业理念 （一）海尔精神：敬业报国、追求卓越 敬业报国： 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。敬业报国是海尔人勤勉敬业，报效国家的价值观，表达了海尔人对国家民族的赤胆忠心，将个人、企业的价值观上升到爱国主义的层面，以民族昌盛为己任。 追求卓越： 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。体现了海尔人一贯的“要么不干，要干就争第一”的精神。这种精神最初可以追溯到张瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后来高起点引进德国冰箱技术，生产当时中国最好的冰箱。以及7年专业化，夺得中国冰箱历史上第一块金牌。正是这种追求卓越，拒绝平庸的精神，使海尔能够不断的自我超越，始终保持中国家电行业“领头羊”的地位。

（二）海尔作风：迅速反应、马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以速度冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。那么，企业的速度最终反映在哪里？企业速度外部表现在企业新产品开发、对市场的供应、满足消费者的需求等方面；在企业内部则体现在企业内每一个员工的工作效率上，只有这种企业内部每一名员工的高效率，才会最终表现出企业对外反应的高效率。迅速反应、马上行动要求海尔的员工时时处于一个积极的工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的时间内，做出更多的成绩。 在海尔企业文化的宣传中经常使用这个例子。在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。按照国际水平这需要6个月的时间，但一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。Y先生激动万分，对25种产品全部定货，并决定原本向别的厂家订的产品由海尔来做，提出要求下次在来海尔时能够见到样机。让他再次吃惊的是当他第二天准备离开时，他看到了海尔设计人员连夜设计的样机，望着科研人员布满血丝的眼睛，Y先生不由地发出感慨：“海尔的这种精神让我想起了25年前菲利浦。” （三）海尔的核心价值观：创新 海尔在16年的发展历程中，变革创新始终贯穿其中，张瑞敏在公开场合不止一次地提到，创新是海尔持续发展的源动力。海尔的创新通过三个原则和六个方面，构成了完整的创新体系。  创新的三个原则:  创新的唯一目标是创造有价值的订单。  创新的本质意味着创造性的破坏。  创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。  创新的六个方面:  战略创新是方向。此外还有海尔的战略创新，在别的企业追求规模、进行多元化时，海尔却稳扎稳打走专业化，抓质量夺名牌；在许多企业多元化失败时，海尔却大张旗鼓地进行多元化扩张；同样在其他企业陷入国内市场的价格战时，海尔进军国际市场，建立国际名牌。  观念创新是向导，例如斜坡球体理论，赛马不相马的人才观念，“没有淡季的市场，只有淡季的思想”等。  技术创新是手段。海尔把技术创新的过程分成三个层次。第一个层次是引进先进技术。这个阶段强调企业要原封不动的引进技术，注重原滋原味的学习。第二个层次就是消化吸收再创新。开始一定要原封不动的吸收消化，搞清楚了之后，一定要在这个基础上发展创新。第三个层次就是整合国内外的资源进行技术创新。  组织创新是保障。组织结构通常需要随着企业战略思路的改变而改变，通过合理的组织结构设计来实现企业的战略意图。例如早期的直线职能制到后来的事业部制，以及现在的市场链组织结构。  流程再造是活力。通过不断的流程再造，使企业充满了活力。现在很多大公司得了大企业病，企业的员工为流程而工作，而不去思考工作的最终目的。企业随着外界环境的变化，需要及时调整自身的流程，甚至有必要进行流程重组，以获得最大的效率。  市场创新是目标。创新的目标归根到底就是创造有价值的订单，那么市场创新就是企业的一个目标，最后都是要市场。

（四）海尔的经营理念 海尔在企业管理的实践中总结提炼了许多独特的经营理念，并且用异常通俗的语言来表示，这些理念是海尔在各个方面工作的指导思想。下面是其中几个重要的经营理念：  生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰 今天的海尔虽然成为了一个大企业，但是海尔的领导者却始终保持一种高度的危机意识。“在海尔，不是‘居安思危’而是‘居危思进’”，张瑞敏常引用比尔.盖茨的话来教育员工，“微软离破产只有18个月”，“微软如此强大，还有如此强烈的危机意识，海尔有什么理由高枕无忧呢？”  用人理念：人人是人才，赛马不相马 海尔的人才观是“以人为本”，具体含义解释为员工是企业发展的根本。海尔的以人为本首先反映在海尔的“源头论”上。过去是“大河有水小河满”，在计划经济时期，企业是大河，工人是小河，只要企业不倒闭，就得发工资给员工。海尔认为员工不是小河，应该是大河的源头，每个员工都是一个源头，只要每个员工充分地把自己的活力喷发出来，大河就水源充足，不会像黄河断流。