企业战略预警反应系统doc
浅谈企业经营风险预警体系的构建方法
浅谈企业经营风险预警体系的构建方法刘梦烨一、企业经营管理现状众兴机械设备公司是鹤煤集团多种经营产业的支柱企业之一，但由于众兴机械设备公司的产品大都局限于鹤煤公司内部市场，主要面向煤矿企业，企业对煤炭市场依附程度也较为严重，这种对内部市场十分依赖的状况使企业的生产经营风险因素明显增大。
为了保证正常的生产经营，使企业能够顺利发展，众兴机械设备公司创建了经营风险预警机制，目的是及时预测生产经营过程中可能发生的经营风险，采取有效措施避免风险和危机的发生，一旦企业面临风险，利用风险预警机制，能够及时防范及时控制。
二、经营风险预警体系的内涵从理论上说，企业经营风险是企业在生产经营过程中面临的各种预期后果估计中较为不利一面的或然性，也就是说，是会给企业带来不利后果的事件发生的概率。
所谓风险，一般来说就是指发生不幸事件的概率，也就是一个事件产生经营者不希望的后果的可能性。
同其他任何企业一样，众兴机械设备公司在生产经营过程中，遇到过各种各样的风险。
由于经营风险具有不确定性，并且有些风险会对企业的生死存亡产生重大影响。
基于此，众兴机械设备公司建立了一套经营风险预警体系，对企业经营过程中遇到的各种风险事先进行预警。
这个预警体系正确地对企业经营风险进行分析与预测，及时、准确地对企业经营风险作出预警，并迅速地采取合理、有效的措施与决策，实践证明，这是规避企业经营风险的有效途径。
三、构建经营风险预警体系的方法众兴机械设备公司研究实施的经营风险预警体系主要包括三大预警管理系统，即经营战略风险预警、资金运作风险预警、财务安全风险预警。
1、经营战略风险预警经营战略风险是指危害到企业发展和产品价值的一系列外部事件和趋势，它通常危害到企业生产经营的核心。
（1）建立风险评价指标体系，设计出来评价程序及内容，根据企业经营战略目标，确定出风险评价的内容。
风险评估的内容主要是对风险性质、级别进行综合评判，据此制定科学的风险预警策略。
包括风险范围的确定、识别风险、风险分析三个程序。
预警管理制度
预警管理制度XXX安全预警管理制度1.编制目的为了全面贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全管理方针，加强危险化学品安全管理，规范应急管理工作，提高生产安全事故应急救援反应速度和协调水平，增强综合处置站区生产安全事故的能力，预防和控制次生灾害的发生，保障公司员工和公众的生命安全，最大限度地减少财产损失、环境破坏和社会影响，维护公司声誉和社会形象，促进单位全面、协调、可持续性发展，结合本公司实际情况，特制定预警管理制度。
1.1编制依据依据《危险化学品从业单位安全生产标准化评审标准》要求，企业应根据生产经营状况及隐患排查治理情况，应用定量的安全生产预测预警技术，建立体现企业安全生产状况及发展趋势的预警指数系统。
预警（Early Warning）,XXX减灾战略（ISDR）定义为：由专门机构提供及时和有效的信息，使得处在危险中的个人或组织迅速采取行动以减免或减少他们的风险，并准备有效的应对。
1.2有效的预警预告体系基本功能1.2.2要在任何地点、任什么时候候，投递到所有处在风险中的人；1.2.3预警不要惊动无关的人，以免扰乱正常的秩序；1.2.4预警信息简单被使用者认知，并能指点他们的行动；1.2.5预警信息的传递需要有可靠的渠道，避免谣言的传播和干扰。
1.3预警系统关键要素1.3.1预警体系包括四个关键要素：风险常识、监测和预警服务、分发和沟通、应急本领。
1.3.2通过对企业定期排查出的安全隐患进行统计、分析、处理，并对隐患可能导致的后果进行定性分级，并结合安全投入、隐患治理、教育培训、建章立制等因素，应用预测预警技术，建立预测模型，用数值定量化表示企业安全生产现状和趋势，同时形成直观的、动态的表征企业当前安全生产状况及未来安全生产发展趋势的安全生产预警指数图。
1.3.3安全预警指数的作用在于客观地、定量地对可能发生的危险进行事先预报，提请企业负责人及全体员工注意，使企业及时、有针对性地采取预防措施，最大限度地消除和降低事故发生概率及后果的严重程度。
应急知识——预警系统的建立与实现
预警系统的建立与实现建立预警系统需要遵循以准确、客观的统计资料为基础，以国家的法律法规为依据，以系统实用性与可操作性为出发点，兼顾硬件系统建设与软件系统结合的原则。
一、预警系统的组成及功能（一）预警系统的组成预警系统主要由预警分析系统和预控对策系统两部分组成。
其中预警分析系统主要包括监测系统、预警信息系统、预警评价指标体系系统、预测评价系统等。
监测系统是预警系统主要的硬件部分，其功能是采用各种监测手段获得有关信息和运行数据；预警信息系统负责对信息的存储、处理、识别；预警评价指标体系系统主要完成指标的选取、预警准则和阈值的确定；预测评价系统主要是完成评价对象的选择，根据预警准则、选择预警评价方法，给出评价结果，再根据危险级别状态，进行报警。
预控对策系统根据具体警情确定控制方案。
其中监测系统、预警信息系统、预警评价指标体系系统、预测评价系统完成预警功能，预控对策系统完成对事故的控制功能。
（二）预警系统的功能1．监测系统此系统通过采集监测对象（如温度、压力、液位等）传感器的输出信号，将信号经过模拟／数字转换后形成数字信号输出，或数字式传感器直接输出信号，这些信号通过传输设施（同轴电缆、控制线、电源线、双绞线等）送入计算机进行处理，处理结果经由输出接口输出或通过人机接口输出到操作控制台的显示器、LED显示器、监控系统大屏幕、记录仪、打印机等外围设备上。
监测系统主要完成实时信息采集，并将采集信息存入计算机，供预警信息系统分析使用。
2．预警信息系统事故预警的主要依据是与事故有关的外部环境与内部管理的原始信息。
预警信息系统完成将原始信息向征兆信息转换的功能。
原始信息包括历史信息、现实和实时信息，同时包括国内外相关的事故信息。
预警信息系统主要由信息网、中央处理系统和信息判断系统组成。
信息网的作用是进行信息搜集、统计与传输；中央信息处理系统的功能是储存和处理从信息网传入的各种信息，然后进行综合、甄别和简化；信息判断系统是对缺乏的信息进行判断，并进行事故征兆的推断。
企业战略风险预警新思路
企业战略风险预警新思路内容摘要：内容摘要：对于一个企业来说，选择一种恰当的预警方法是降低其风险的有效途径。
粗集理论的引入是对BP神经网络预警方法的合理化补充。
在分析了粗集-神经网络基本原理的基础上,介绍了运用粗集-神经网络进行战略风险预警的具体过程，这在理论和实践上，都将为企业战略风险预警提供一种新的研究思路和方法。
关键词：预警粗集神经网络战略风险企业战略风险预警管理是战略风险管理理论的一种改进或延伸，通过提供可操作的预警分析方法与预控对策，在企业现有的职能的基础上，增设对未来的战略管理活动的监测、诊断、控制、矫正等预警职能，使企业的职能结构更完善、更合理。
旨在战略风险发生以前，采取措施予以控制，尽可能地避免给企业带来更为严重的损失。
选择恰当的预警方法将对预警结果起到关键的作用。
目前国内外已有大量的预测、预警方法和模型，如人工神经网络(ANN)预警方法、模糊(FUZZY)预警、自回归条件异方差(ARCH)预警等。
但每种方法都有自己的适用范围，因此在使用这些预警方法时就要根据具体问题进行分析和选择。
神经网络是一种大规模并行的非线性动力系统，尽管它具有自组织、并行处理及容错能力等优点，但由于其自身的缺点，比如随着维数的增加,学习时间激剧增长和易陷入局部最小点等导致预警结果存在很大的偏差。
而粗集方法的引入可以克服神经网络的不足，粗集方法在不改变原有决策规则的前提下，对原始数据进行属性和对象的约简，求出简化的决策规则，并应用此规则对神经网络的结构和层次进行简化，从而提高了神经网络的工作效率和工作质量。
因此，对粗集与神经网络这两种方法进行优势互补，并将其用于企业战略风险预警的研究具有一定的可行性。
本文提出基于粗集-神经网络的预警方法，为企业战略风险预警提供了一种新的研究思路和方法，同时也能更好地丰富和完善企业风险预警的理论与方法。
粗集-神经网络的基本原理粗集理论和神经网络是智能信息处理的两种重要的方法,其任务是从大量观察和实验数据中获取知识、表达知识和推理决策规则。
战略预警系统：提前感知市场动向
战略预警系统：提前感知市场动向在市场竞争激烈的今天，企业面临着日益变幻的外部环境和市场动向，为了保持竞争力并实现持续发展，战略预警系统成为了企业不可或缺的工具之一。
本文将探讨战略预警系统的概念、作用以及实施步骤，帮助企业更好地提前感知市场动向，制定相应战略应对措施。
1. 战略预警系统概述战略预警系统是通过对外部环境和内部情况进行监测和分析，及时掌握信息，预测未来可能出现的机会和威胁，为企业决策提供及时而有效的信息支持的系统。
其核心在于及时发现市场动向和趋势，并在动向变化之前做出相应的战略调整。
2. 战略预警系统的作用•提前感知市场动向：通过持续的监测和分析，企业可以提前感知市场动向，抓住机会避免风险。
•减少不确定性：战略预警系统可以减少决策过程中的不确定性，帮助企业更好地规划未来。
•促进创新：及时了解市场需求和竞争对手动向，有助于企业更好地创新和提高竞争力。
•降低成本：通过提前预警，企业可以及时调整策略，避免不必要的损失和浪费。
3. 战略预警系统实施步骤3.1 确定目标首先需要确定战略预警系统的具体目标，包括监测的范围、重点关注的指标及其重要性等。
3.2 确定监测指标根据企业的战略目标和市场环境，确定需要监测的指标，包括市场需求、竞争对手动态、政策法规变化等。
3.3 收集信息建立信息收集体系，包括内部信息和外部信息的收集渠道，确保信息的准确性和及时性。
3.4 分析信息对收集到的信息进行分析和加工，识别可能的机会和威胁，并评估其对企业的影响。
3.5 制定应对策略根据分析结果，及时制定相应的战略应对措施，确保企业在市场波动中能够抢占先机。
3.6 定期评估和调整定期评估战略预警系统的效果，并根据评估结果及时调整系统，使其更加适应市场变化和企业需求。
结语战略预警系统是企业制定战略、提高竞争力的重要工具，只有及时而准确地感知市场动向，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望本文对您有所帮助，欢迎探讨和交流。
企业定性和定量预警系统
否 与 本 公 司 的 实 际 情 况 相结合 。 （） 场 战 略 ，公 司 ３市 是 否 有 明 确 的 市 场 战 略 、市 场 战 略 是 否 具 有
维普资讯
《 上海 企业 家）０ ２年第 ５期 ） ０ ２
念 是 否 被 大 家认 可 。 支审批制度 和费用报销办法 。 内部 控 制 预 警 子 系 统 则 是 确 保 企 业 的 内 部 控 制 行 之 有 效 ， 旦 发 现 无 效 的 内控 ， 需 一 就
效 实 施 ，是 否 被 大 家 认
可。
因素 ：
（） 业 家 的 号 召 １企
（） 略 规 划 ，公 司 ２战
是 否 具 有 战 略规 划 ，是
力 ，知 名 度 是 否 很 高
是 否 能 够 在 业 内 有 很 高 的影 响 。 （） 业 家 的 经 营 ２企
理 念 ， 管 理 层 是 否 具 有经 营 理念 、经 营理
维普资讯
《 上海企业家｝ ０ ２年第 ５期 ２０
一
、
定 性 预 瞀 系统
竞 争 力 ， 是 否 得 到 有
效地实施 。
业 定 性 预 警 系 统
， 止
是由企业战略、 管
理 水 平 、内 部 控 制 、人 员 素 质 等 预 警 子 系 统 构 成 的一 个 有 机 整 体 。
（） 理 层 的 决 策 方 法 ，集 体 决 策 制 还 是 ３管
个人决策制 。
（） 理 层 风 险 控 制 能 力 ，能 否 及 时 发 现 要 及 时采 取 补 救 措 施 ， 化 内控 制 度 。 ４管 强
风 险 ， 没 有 以往 的案 例 、 到 风 险 ， 有 遇 管理 层 能 否 有 效 控 制 ， 没 有 以往 的 案 例 。 有
企业战略预警管理模式探析
２０ 年 ６ ， ０ ６ 月 国资委正式出台 了《 中央企业 全面风险管理指 引》明 ，
确 提出要加强对 战略 风险的管理 。战略预警管理体 系是 电信企 业风险 管理体系 的重要组成 部分 ； 为落实 国资委要求 ， 中国移动 通信集团亟需 在 战略预警管理体系方面做 出重大突破 。 建立 、 完善 战略 预警管 理体 系 ， 打造 中 国移动统 一的 战略预 警基 地 ， 成为 中国移动 推进 “ ｎ Ｍ” 将 Ｏ ｅＣ 卓越工 程建设 ， 整合全 集团战 略信 息 资源 、 促进信息共享 和决 策支撑效率 、 实现战略管理Ｔ作新跨 越的重 要创 新任务。 ２企业 战略预 瞀的历史与趋势 ． 在经济领 域 ， 预警 研究包含 宏观经济预警 和微观经 济预警两 个层 面， 后者 主要是指 企业预警 。经济预警 最早 产生于二 次世界大 战后的 美 国。因此其历 史严 格讲不过 ６ 年 。上世纪 ３ 年代 ， 国经济统计学 ０ ０ 美 家穆尔 采用 多指标 综合 方法—一 扩散 指数（ ｉｕｉｎＩｄｘ 缩 写 ＤＩ Ｄｆ ｓ ｅ ， ｆ ｏ ｎ ） 来 构 建美 国宏 观经济 预警系统 。至此 ， 这种把 经济指标分 为先行 、 致 、 一 滞 后三种类型来反 映宏 观经济状态的监测预警系统 的构成模式 一直沿 用 至今 。６ 年 代 ， Ｏ 出现 了构造预警 系统的另一基本 方法——合成 指数 （Ｉ 。从 ７ 年代 后期起 ， 济预警系统本身 已初 步定型 ， ｃ） 法 ０ 经 但在信 息识 别和基础 理论研 究方 面仍在 不断的发展着 ， 特别是在 国际化方 面表现 最 为显著 。 国内的经济预警研 究起 步较晚 。从 ２ 世纪 ８ 年代 开始 ， ０ Ｏ 预警系统 的研究与 应用经历 了一个从宏 观经济预警 渗透到企业 预警 、 从定 性为 主到定性 与定量相结 合 、 从点 预警到状 态预警转变 的过 程 。在宏 观经 济 领域 ， 警系统应 用最为广 泛和成功 。其 中宏观经 济预警和宏 观金 预 融 预警 是 当前 的研 究热点 ， 理论 体系 和方法工 具也 比较规范 和系统 。 在微 观经济领域 ， 随着企业 所处环境复杂性和不确定 的性增加 ， 危机管 理 的 兴 起 ， 业 预 警 系统 得 到 了人 们 的重 视 。 企 ３构 建战略预警分析框架的思路 ． ３１ ．战略预警分析 的基本概念 在企业战略 中， 战略预警管理是指对企业 战略的制定 、 实施 和评价 过 程 中所 产生 的波动和失误进 行监测 、 诊断和控制 的管理 。战 略预警 管 理的实 质是对 战略管理过程 中管理行 为的预警和预 控管理 ， 即建立 战略偏差 的识别机制 ， 及时监测 、 报告并 实行控制 ， 促进 战略 的成 功实 施 。在实 际应用 中 ， 具体 的战略预警分 析是 根据企业 的战略规划 和战 略环境 ， 通过对具 有敏感性 的相关财务和非财 务指标 的计算 、 比较和界 定， 评价企业 目前 的战略运行状况 ， 预测其未来一定 时间段内的发展趋 势， 以及时发现 问题 和潜在危机 ， 出战略预警信 息以抑 制战略态势的 提 不 良发展 ， 为企业 管理 当局进 一步 的战略决策和行 动实施提供有 效的 支 持。 战略预警 分析建 立在战 略业 绩评价 的基础上 ， 战略业绩评 价结 对 果 的进一步解释 ， 中业 绩评价 回答 了战略运行 的结果 ， 其 预警分析则 回 答 了产生结 果 的原 因 ， 是管理 者做出下一 步战略决策 的重要依据 。建 立 业绩评价与 战略预警相结合 的分析框架是 战略管 理会计 系统 中的重 要 部分 ， 以战略 预警分析框 架的设立应 以解决 以下 四个 问题 为出发 所 点： 一是 战略是否 达到 了预期的 目标？ 二是 如果 没有完成业 绩 目标 ， 是 什 么原 因造成 的？ 是企业在 哪些具体方 面处于竞 争劣势？四是 战略 三 运行 的趋 势是否偏离预期 目标？ ３ 战略预警分析在企业战略管理中的工作流程 ． ２ 战略预警系统 的主要功 能是在业 绩评价基础上对不 良趋势进行监
基于BSC的企业战略性预警模型构建——以制药业企业为例的开题报告
基于BSC的企业战略性预警模型构建——以制药业企业为例的开题报告一、研究背景和意义BSC（Balanced Scorecard）是一种基于策略管理理论，以企业长期发展为导向的绩效管理工具。
通过建立平衡的绩效指标体系，以鼓励企业追求长期的财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的平衡发展，从而实现企业的战略目标。
企业战略性预警是指企业在发现市场环境和内部经营问题可能会威胁企业长期发展时，采取有针对性的、及时的应对措施。
制药业作为一个高科技、高风险的行业，在新药开发、竞争市场、政策法规等方面面临诸多挑战，因此对于制药企业而言，建立战略性预警模型，及时发现和解决可能存在的问题，对于企业的长期发展至关重要。
因此，本研究旨在通过建立基于BSC的企业战略性预警模型，以便制药企业能够更好地应对市场和内部经营问题，并实现战略目标。
二、研究内容和方法本研究拟采取以下研究内容和方法：1. 梳理现有战略性预警模型，重点关注制药企业中经常出现的问题，例如新药研发周期长、政策法规变化快等。
2. 建立基于BSC的企业战略性预警模型。
通过制定符合企业特点的战略目标，制定相应的绩效指标，利用BSC理论手段建立指标体系，并从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，建立预警指标和评估体系，以便及时预警并采取相应措施。
3. 构建制药企业战略性预警模型的数学模型，建立与预警指标相关的数学模型，以实现自动预警功能。
4. 通过案例分析，验证模型的可行性。
选择数家具有代表性的制药企业作为案例对象，建立相应的战略性预警模型，验证模型的准确性和实用性。
三、预期结果和意义本研究的预期结果是建立基于BSC的制药企业战略性预警模型，帮助企业及时发现并采取相应措施，以解决可能出现的问题。
通过数学模型，实现自动预警功能，提高预警效率。
通过案例验证，验证模型的准确性和实用性。
该研究的意义在于提升企业的战略管理水平，通过建立及时、准确的预警系统，避免或减少因市场或内部经营问题导致的损失。
企业预警方案
企业预警方案随着全球市场的竞争日益激烈，企业不断遭遇各种风险与挑战。
为了确保企业的可持续发展，并及时应对潜在的危机，制定一个有效的企业预警方案至关重要。
本文将探讨企业预警方案的重要性，并提供一些可行的实施方案。
一、预警的重要性企业预警是指对可能影响企业业务和盈利能力的潜在风险和机会进行及时识别和分析，以便采取相应的措施来应对和利用。
一个好的预警系统可以帮助企业在风险到来之前做好准备，并尽可能地减少损失。
首先，预警可以提前发现市场和行业的变化趋势。
随着科技的快速发展，市场和行业的变化速度越来越快。
通过建立一个有效的预警系统，企业可以及时了解市场和行业的最新动态，从而做出相应的调整和决策。
其次，预警可以帮助企业识别内部的风险和问题。
在企业运营过程中，很多风险和问题往往源自于内部管理的不当和有效监控机制的缺失。
通过建立一个完善的预警系统，企业可以及早发现并解决潜在的内部问题，从而提高经营效率和降低成本。
最后，预警可以帮助企业应对外部的突发事件和危机。
无论是自然灾害、经济危机还是政治动荡，这些突发事件都可能对企业的经营产生重大的影响。
一个有效的预警系统可以及时发现这些潜在的危机，使企业能够迅速作出反应，降低损失，并为未来做好准备。
二、实施企业预警方案的建议为了有效地实施企业预警方案，以下是一些建议和步骤：1.明确预警目标和范围：企业需要明确预警的目标和范围，确定需要监测和预警的领域。
这可以根据企业的行业、市场和战略目标来决定。
2.建立信息收集和分析系统：企业需要建立一个信息收集和分析系统，以便及时获取相关的信息和数据。
这可以通过订阅新闻媒体、跟踪社交媒体、定期调研和收集竞争对手的数据等方式实现。
3.建立风险评估和预警模型：企业可以制定一套风险评估和预警模型，以帮助识别和评估潜在的风险和机会。
这可以包括制定一些关键指标和标准，以及建立一些预警阈值。
4.制定预警响应计划：企业需要制定一套预警响应计划，以便在发生风险和危机时能够迅速作出反应。
基于反向误差传播的企业战略预警系统研究
Ｖｏｌ ６ ＿ ＮＯ． ６ ＮＯＶ ００６ ．２
基 于 反 向误 差传 播 的企 业 战 略预 警 系统 研 究
耿 小 庆 ，和金 生
（．天津大学 管理学院 ，天津 ３ ０ ７ ．天津财经大学 商学院，天津 ３ ０ ２ ） １ ０ ０ ２ ２ Ｉ ０ ２ ２
摘 要 ：企业 战 略 预 警 系 统 是 从 企 业 战 略 层 面 建立 的 一 个 对 企 业 活 动 进 行 预 警 预 控 的 自组 织 系 统 。 反 向 误 差 传
之问 不存在 相互 连接 ］ 此 。 （ 咒 Ｂ Ｐ算法 的学 习过 程 由正 向传 播 和 反 向传 播 两 个过 程组成 ，特 点是 信 号 的向前 计算 和误 差 的反 向 传播 。前 向过 程是 ：输 入信 号 Ｘ 从 输 入 层 进 入后 ，
业 逆 境 现 象 的客 观 活 动规 律 以及 逆 境 同顺 境 间 的
反 向 误 差 传 播
反 向误 差 传 播 模 型 也 称 Ｂ （ ａ ｋｐ ｏ ａ ａ Ｐ Ｂ ｃ ｒｐ ｇ
预 警 是 度 量 某 种 状 态 偏 离 预 警 线 的 强 弱 程
度 ，发 出 预 警 信 号 的 过 程Ⅲ
。 企 业 预 警 管 ∞。
理概念于 ２ Ｏ世 纪 ９ Ｏ年代 提 出 ，指 能 够 对 企 业 经
过程 学派 的代 表人 物 明茨博 格认 为 ，企 业战 略 的制 定 和实施 可 以合 并 为一 个动 态 的学习过 程 ，通 过这 种学 习过 程 ，创造 性 的战 略 自然 得 。企 业 战 略 危 机 （ ｎｅｐｉ Ｅ ｔｒｒ ｅ ｓ Ｓｒｔｇ ｒ ｉ ｔ ｅ ｙＣ ｉｓ Ｓ ａ ｓ ，Ｅ Ｃ）是 指 由 于 企 业 外 部 环 境 或 者 内部 条件 的改 变 ，企 业 的 战 略 没 有 对 此 作 出应
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论文摘要自战略管理萌芽以来，生存和发展问题一直是战略管理理论和实践关注的热点。
主要表现为：①企业如何谋求现实生存？②如何预为未来筹谋，使企业从今天的成功走向明天的强大？本文试图在战略管理领域既有研究成果的基础上，定位于技术–––产品类企业，就上述两个问题提出一个完全解决方案，以指导管理实践为原则，构建一个称之为企业战略预警反应系统的战略管理平台。
以战略预警反应系统为题，主要基于实践、理论两方面的考虑。
首先，现实呼唤一个系统化、网络化的战略管理框架。
这些现实包括：将企业发展壮大的事业冲动或企业家精神；员工和顾客知识结构和观念的演进变化，需纳入战略考虑的因素的增加，战略管理系统化、动态性特征。
令人惊心的现实还包括：在北半球，企业平均寿命不到20年；全球超过100年历史的企业只有30多家；企业消亡的原因尽管很多，但它们所犯的四类战略错误（短视、冒进、懈怠、应变乏力）却惊人的一致。
其次，战略理论研究的发展呼唤一个新的分析框架。
既有成果为新框架的建立提供了基础和思路：①研究焦点顺应竞争环境主旋律，由内部到外部，再到内部，发生螺旋式回归。
②战略研究中引进了组织发展理论，使研究企业成长战略有了新的视角。
理论的逻辑发展也要求一个新框架来弥补既有研究的不足：①各战略学派只就企业长久生存的某个必要条件展开，没能以长久生存为核心系统整合。
②战略管理的经典程序，战略制订、战略实施、战略评价与控制的静态特征，使得它不能对企业及其内部活动进行持续的信息收集、分析和动态监控。
③组织理论关于发展阶段的研究着眼于组织内部和自身，没有引进外部竞争因素，导致阶段划分较为模糊，削弱了其实践指导作用。
在上述背景下，为满足管理实践系统化、网络化和动态性要求，避免四类战略危机，将战略、预警和反应有机结合，构建一个战略管理系统框架，从战略视角，预警并快速反应无疑十分必要，这样做，同时也具备了理论基础，顺应了理论发展的逻辑要求。
这个战略管理系统框架就是所谓战略预警反应系统一般模型。
它包括六个组成部分：永续运转、网络化的信息收集、分析体系–––战略信息子系统；由多个跨部门团队组成，以对已有业务和产品/市场做成本效益型改进为核心任务的改进体系–––现况改善子系统；由多个跨部门团队，以及正式建制部门组成，以新技术、新产品开发、新市场拓展等未来性工作为核心任务的创新体系–––未来创建子系统；触角及于企业内外，能力不断提升的最高管理层，系统“有形的领袖”–––核心战略团队；通过衍生的企业文化和组织前景统合各子系统和多对矛盾的“无形的魂魄”——核心经营理念子系统。
企业战略预警系统得以建立和有效运转，主要基于三个假设，或者说，基于三种驱使企业发展的力量。
①企业发展阶段可划分，在不同阶段，需不同的战略和SBU（战略经营领域）组合。
阶段更替规律和各阶段对战略的差异性要求，是企业采取不同对策的内在驱动力。
②在技术–––产品类企业，解决同一问题的手段–––技术具有周期性发展的特点。
技术周期性突变左右着产业演进的方向和步伐，对企业研发和市场政策有重要影响。
社会技术环境的变化或技术突变的外部压力，是企业进行组织变革的“外在驱动力”。
③战略管理可从永久性目标，追求目标的过程，阶段性目标三个方面构建一个战略管理动态框架。
它包括战略态势管理（持续的态势优化）、战略过程管理（优化的过程）、战略绩效管理（阶段性目标和效率评价）三部分，以克服战略管理经典程序的静态“缺陷”。
通过战略管理动态框架，企业可以主动把握自身命运。
驱动态势管理、过程管理，绩效管理三个车轮，使企业战车在“自主驱动力”的支持下自由驰骋于现实与未来之间。
名副其实，基于三个假设的战略预警反应系统的主要功能表现为两个方面：①预警：监控经营环境和企业状态，揭示风险和机会、问题和潜力，对阶段更替的迹象、战略过程的状态保持敏感；准确、及时评价阶段性战略完成情况以及完成的效率。
②反应：对预警的异常情况快速反应，及时应变；建立常态反应机制，不断求变，以主动之变应环境、自身之变。
不论发现问题（预警），还是解决问题（反应），都需要管理分析工具。
所以，在论文的第三章，笔者对系统的六个基本要素：二元性组织、创新流、员工契约、行业价值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型做了详细阐述，其目的正是为预警反应系统“打造”一系列本文称之为“镜子、手术刀和画笔”的管理分析工具。
通过生存和发展、创新与效率、遵循行业价值曲线和打破行业惯例、学习与忘记以及稳定与变革六对矛盾的描述，二元性组织为企业勾画了一幅健康肖像，为战略预警提供了一面“镜子”，使企业能照见自己的状况，进行健康状况“诊断”。
在此基础上，创新流和员工契约进一步“显微”，对企业进行真正预警意义的“诊断”，从各种类型创新的关系，创新流与企业发展阶段、技术周期的关系，员工契约的三个维度（正式、心理和社会）入手，监控分析它们是否有助于二元性组织的建设和协调运转。
同时，作为修复“容貌”的“画笔”，驱除疾病的“手术刀”，为企业恢复美丽和健康指明途径。
接下来，行业价值链从宏观和中观视角，揭示企业的重大战略风险和机会；价值曲线从微观视角凸现企业的优势和短处；而对众多价值曲线是否趋同的监控，对顾客、非顾客潜在需求的深入分析，又使企业能把握行业竞争基础的转换时机，适时构建一条与众不同的价值曲线。
与行业价值链和价值曲线从外部和最终表现着手不同，一致性模型是一面“内视镜”，它从组织结构、企业文化、关键任务以及员工四个组织要素的一致性入手，检测企业的战略选择是否同时考虑了明天和今天，在资源配置、组织安排、企业文化上是否有实现关键任务的一致性，以便及时进行组织“手术”–––调整相应组织要素，使之回归一致和协调状态。
作为阶段性战略实施的验收工具，通过效率评价和目标评价，战略绩效模型能全方位评价企业绩效：除了揭示企业在财务和市场上是否成功外，还能对企业的持续赢利能力（内部业务能力、创新和学习、顾客满意度）的“水平”作出判断；除了对结果性目标进行验收外，还能评判战略活动的效率，无疑是一面能同时反映战略活动有效性和敏捷性的“镜子”。
再好的工具，须得“良匠”为使，方能大放光彩。
论文的第四章详细论述了使用上述工具的使用系统–––一个网络化、系统化的战略管理平台。
这个平台的五个组成部分：核心战略团队，核心理念子系统、战略信息子系统、现况改善子系统、未来创建子系统有机地组合一处。
一方面，通过各子系统的成员构成、功能界定、制度化运作和交互作用，形成一种网络化的战略管理机制，使企业高层对企业内外环境变化保持高度“敏感”，极大地调动了集体智慧。
另一方面，作为一个整体，系统以战略态势、战略过程、战略绩效管理为逻辑框架运作，进行战略预警和反应。
具体而言，系统从九个方面预警，揭示企业的外部风险和机会，内部问题和潜力。
①推演和预测未来环境–––企业需要做什么重大战略准备和调整才能适应未来？（态势预警）②所在狭义行业分析——是否需要改变价值曲线以提前进入无竞争领域？（态势预警）③企业发展阶段和技术发展周期分析——是否需转变工作重点以适应阶段发展、技术周期和态势平衡的需要？（态势预警）④战略假设和战略选择分析——战略假设和战略选择是否仍然成立，是否需要进行战略调整？（过程预警）⑤一致性检测——组织四要素是否具备实现企业战略目标的一致性？是否需要进行组织变革和调整？（过程预警）⑥．战略绩效评价——战略目标是否实现？战略效率是否令人满意？（绩效预警）⑦．核心经营理念检测——重大战略选择和战略活动是否坚持了核心经营理念？（过程示警）⑧．高层管理部门监测——日常言行是否与核心经营理念和战略选择一致？（过程示警）⑨．员工契约监测——实质性内容如何？是否遭到破坏，需要修改、修复？（过程示警）与预警相对应，系统通过十个反应措施来回应预警结果。
①．成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，以及进行局部式、突变式组织变革的管理团队。
②．打破行业假设，改变价值曲线。
③．进行战略“微调”。
④．进行组织变革。
⑤．停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。
⑥．规范、纠正高层管理部门的日常言行。
⑦．修改、修复员工契约。
⑧．根据价值曲线，持续进行成本——效益型渐进式改进。
⑨．灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。
⑩．制订下一个阶段战略目标，改进战略工作效率。
其中，前七项是在预警异常时的反应措施，后三项为“常态”反应措施。
如上述，通过系统化、网络化战略管理平台的高效运转，预警反应工具的有效使用，企业能够就上述各方面形成灵敏的预警反应机制，从而在生存和发展、创新和效率、学习与忘记、稳定和变革、遵循行业价值曲线和打破行业惯例之间实现一种巧妙的、动态发展的平衡，保证企业总处于健康发展状态。
这就是本文构建企业战略预警反应系统的目的。
目录前言 (1)第一章：企业战略预警反应系统的背景 (6)第一节：企业界：想说长寿不容易 (6)第二节：管理实践的需求 (7)一：企业家精神 (7)二：战略管理的特点 (8)三：员工和顾客知识结构、观念出现重大变化 (9)第三节：相关文献综述 (9)一：战略理论相关理论综述 (10)二：预警和绩效测评理论回顾 (12)三：组织发展理论回顾 (13)第四节：相关理论得失 (14)一：可资借鉴的研究成果和思路 (14)二：既有研究的不足之处 (15)第五节：小结破译论题 (16)第二章：系统的理论假设 (18)第一节：企业的发展阶段 (18)一：组织发展理论评述 (18)二：企业发展阶段划分 (19)第二节：技术发展周期 (28)一：技术突变阶段 (28)二：技术动荡期 (28)三：主导设计和行业标准确立阶段 (29)四：技术渐进式变革阶段 (29)五：产品技术周期 (31)第三节：战略管理动态框架 (32)第四节：小结：企业发展轨迹及驱动力 (35)第三章：系统基本要素界定–––概念和工具 (37)第一节：二元性组织 (37)第二节：创新流 (40)一：创新流的概念 (40)二：创新流、组织发展阶段和技术发展周期 (41)第三节：员工契约 (44)一：员工契约的三个维度 (45)二：员工契约在创新管理和变革管理中的作用 (46)第四节：行业价值链和价值曲线 (47)一：模型的基础 (47)二：行业价值链和价值曲线 (48)第五节：一致性模型 (52)一：模型的定义 (52)二：模型的应用 (53)第六节：战略绩效模型 (56)一：模型的提出 (56)二：模型的应用 (56)第七节：小结系统的工具箱–––“镜子、手术刀和画笔” (59)第四章：战略预警反应系统的一般模式 (61)第一节：系统一般模式的背景 (61)第二节：系统的基本架构 (62)一：核心战略团队 (63)二：核心经营理念子系统 (66)三：战略信息子系统 (70)四：现况改善子系统 (77)五：未来创建子系统 (81)第三节：系统一般模式的运行机制 (85)一：预警机制 (87)二：反应机制 (89)第四节：小结构建网络化、系统化战略管理平台 (92)第五章：战略预警反应系统的总结 (93)后记 (95)参考资料 (96)前言90年代以来，企业经营环境发生了巨大变化：国际间贸易壁垒日益降低，贸易额高速增长，各国纷纷解除行业管制，全球化商业竞争空前加剧；而绿色环保、人类健康等可持续发展问题日益引起人们密切关注，又为其增加了新的变数；顾客偏好快速变化，科学技术出现非连续性飞跃，信息技术飞速发展并在社会各方面广泛应用，深深影响和改变了人们的思想观念和生活方式，更加剧了变化节奏。