苹果公司供应链分析

四、苹果公司不足之处
1.过度压榨供应商
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出 了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的 追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔 命。
2.销售渠道之忧
国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠道为王”的时代; 而iPhone不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的，这其 中包括连锁销售渠道和运营商定制。
对于苹果公司在其上游物流供应链中暴露出来的问题，实 施绿色供应链策略将是有效地解决这一问题的主要途径。
3.实现物流供应链信息化和信息共享化。
传统物流供应琏系统最大的弊端就是供应链的短路，整条 供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间 不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。
2.差异化销售渠道
苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。
3.饥饿营销的成功运用
“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求 关系、 制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。 苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问 世。
三、苹果公司成功之处
4.精简库存
第一，减少供应商数量。 第二，减少产品种类。 第三，提供更多无形产品。
5.外包非核心业务
第一，生产外包。 第二，设计外包。
6.构建供应链联盟
iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、 音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、 下载和视频等客户供应链系统。
3.定价过高
iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。如果希 望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价 格方面的挑战。
四、苹果公司不足之处
4.联盟不稳定的风险
目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当于每部iPod下载的视频 还不到两个。同样的情况也出现在iPhone上，苹果采取iTunes与手机 捆绑的形势销售，若没有iTunes音乐商店的收入，也会影响到iPhone 的整体利润。
苹果公司供应链分析
目录
一、 关于苹果公司 二、 苹果公司物流与供应链体系 三 、苹果公司成功原因 四、 苹果公司不足之处 五、 总结与建议
一、关于苹果公司
概况
苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，2007年由苹 果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，核心业务为电子科 技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺（Cupertino）。知名的产 品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放 器、iTunes商店、iMac一体机、IPhone手机和IPad平板电脑等,目前的 全球电脑市场占有率为3.8%。
在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空业。电子产品的原件运输
主要通过班轮。
苹果公司的下游供应链
1.直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店销售苹 果产品。（直营店） 2.代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。 （零售店）
苹果公司的网上购货系统与物流
除实体物流外，苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果 App Store的商业模式。
第一步：选购 第二步：进入购物车 第三步：登录/注册; 第四步：填写送货地址 第五步：生成订单 第六步：付款 第七步：与苹果批发网客服人员核实订单 第八步：发货 第九步：验收商品
三、苹果公司成功之处
1.需求导向的务实设计创新
苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的 个人电脑市场中为数多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让 苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察 而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设 计创新。
二、 苹果公司物流与供应链体系
• 苹果公司上游物流与供应链 • 苹果公司下游供应链 • 苹果公司的网购系统
苹果公司上游物流与供应链
苹果公司是典型的品牌输出企
业，负责创意和设计，产品制造由供
应商提供。从一些公开的产品拆解报
告和
苹果
产业分析文献中看到，苹果公司的供
应商遍布全球，分布在中国台湾地区、
美国、韩国等地，在中国大陆主要是
客户的物流末端。
国际 航空 路径
上游物流 与供应链
内国 陆路 路径
苹国果际公班司轮物路流径与供应链体系剖析
韩国
三星工厂 韩国物流
釜山 中远班轮
烟台 中远班轮
wk.baidu.com
蛇口 富士康
日本
AKM 日本物流
横滨 APL班轮
青岛 APL班轮
上海 富士康
美洲
在远洋班轮这一块由APL班轮负责，能卸货盐田港在转由富士康。
欧洲
5. 缺乏互联网基因。
苹果这些年来只在互联网上取得了 iTunes 这一个成功，当然，可以 拆分成 iTunes Music Store 和 iOS App Store 两部分，但随后，Mobile Me 和 Ping 失败不说，没有下定决心收购 Twitter 堪称苹果历史上最 大的遗憾之一，欲收购 Dropbox 遭拒绝但自己对应的产品没有足够冲 击力则是另一个隐忧⋯⋯总之，在所谓互联网四架马车（苹果、 Google、Amazon、Facebook）里，苹果是唯一一家硬件基因、且在互 联网上乏善可陈的公司。
五、结论建议
1.依各国国情实际定价，改进分利模式
一方面苹果要针对各国不同的国情制定销售价格，以期扩 大自己的消费群，另一方面适当增加为其提供代工服务的各厂 商的利润，减少负面影响，同时巩固与各供应商的联系，在绿 色供应链中可与上下游企业进行整合，优势互补，强强联合， 为整个供应链带来更多效益。
2.加强供应链的监管
创始人
史蒂夫·乔布斯（1955-2011），美国著名发明 家、企业家、美国苹果公司联合创办人、前行政总 裁。
他陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴，先后 领导和推出了iMac、iPod、iPhone、iPad等风靡全 球亿万人的电子产品，深刻地改变了现代通讯、娱 乐乃至生活的方式。2011年10月5日因胰腺癌逝世， 享年56岁。
台资企业的生产基地，最后主要由富
士康组装成机。 LG
三星 富士康
AKM
因特尔 Broadcom
苹果公司上游物流与供应链
提供最安全快捷方便的 服务，已各个机场为纽 带联结全球陆路物流。
国际 班轮 路径
即汽车运输，国内短距离采 用最多的方式，也是解决最后 一公里的配送服务，在电子商 店上购物最后都通过陆路运 输配送到户，也是直接面向