管理学Chapter16
管理学16激励理论PPT文档52页
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
管理学16激励理论
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
拉
60、生活的Βιβλιοθήκη 路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
罗宾斯《管理学》本章要点详解-第十六章至附加模块【圣才出品】
第16章激励员工[视频讲解]16.1本章要点详解本章要点■动机的含义■早期的动机理论■当代的动机理论■当代的一些激励问题重点难点精讲一、动机的含义★★★动机（motivation）体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。
——为了什么、想要什么。
这一定义包含了三个关键要素：（1）努力，是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。
（2）方向，指员工朝着组织目标并与之一致的努力。
高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。
（3）坚持性，指员工能够为实现目标而不懈努力的程度。
二、早期的动机理论★★★★1．马斯洛的需求层次理论（hierarchy of needs theory）（1）五个层次的需求①生理需求。
指人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求。
②安全需求。
指在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求。
③社会需求。
指人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求。
④尊重需求。
指内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求。
⑤自我实现需求。
指推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。
（2）需求层次理论①每个人都有五个层次的需求，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。
个体的需求层次是由低向高逐层上升的。
②这五种需求可被划分为低层次需求和高层次需求。
生理需求和安全需求被认为是低层次需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。
较低层次需求的满足主要来源于外部因素，较高层次需求的满足来源于内部因素。
（3）对动机的解释及其评价①管理者运用马斯洛的需求层次理论来激励员工为满足自身需求而努力工作。
需求层次理论认为，一旦某种需求获得实质性的满足，它就不再具有激励作用。
因此，管理者需要先了解员工所处的需求层次，聚焦于满足该层次或以上层次的需求。
②马斯洛需求层次理论逻辑直观、易于理解，在20世纪60年代和70年代得到了广泛认可。
行销管理学第十六章
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行销管理学第十六章
人員銷售的角色─ 人員銷售的本質
v 從事銷售工作者常擁有各式各樣的頭銜，包括： 銷售人員、銷售代表、客戶主管、銷售顧問、 銷售工程師、代理人、地區經理、行銷代表、 各戶開發代表等等。
v 過去一般人普遍認為銷售人員為不受歡迎的人 物。今天大多數的銷售人員皆受過良好的教育 與專業訓練，且他們都努力透過傾聽顧客意見、 評估顧客的需要及組織公司的力量以解決顧客 問題等，與顧客建立和維持長期的關係。
行销管理学第十六章
人員銷售的原理─
銷售過程的步驟Ⅲ
v 應付抗拒：顧客在整個銷售過程或被要求簽訂 訂單時，幾乎都會作否定或拒絕的表示。銷售 人員在應付抗拒時，必須設法找出原因，要求 購買者澄清或界定其抗拒的情況。
v 成交：在處理完客戶的抗拒後，銷售人員應設 法使雙方能夠達成交易。銷售人員須瞭解如何 辨認購買者所發出的特定成交訊號，如身體動 作、語言及問題等。
銷售人員 的酬償
銷售人員 的督導
銷售人員 的評核
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行销管理学第十六章
銷售團隊管理─
銷售團隊策略與結構的設計Ⅰ
v 銷售團隊的結構：公司可能會依不同的產品線 畫分其銷售職責。
v 當公司僅銷售一條產品線給一個產業，且顧客 分佈在許多地方，則公司可能使用地區式銷售 團隊。
v 當公司銷售多種產品線給許多類型的顧客時， 則公司可能會使用產品式銷售團隊編組、顧客 式銷售團隊編組，或二者混合。
行销管理学第十六章
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2020/12/6
行销管理学第十六章
學習目標
v 討論公司的銷售人員在創造顧客價值及與 顧客建立關係等方面，其所扮演的角色。
管理学重点知识归纳--第十六章 控制方法
第十六章控制方法1.对预算及预算控制的理解(填★)预算控制是最广泛的控制手段，并以数字方式编写。
全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。
数量化和可执行性是预算最主要的特征。
预算一般可分为财务预算、经营预算和非货币预算。
收入预算/经营预算的主要内容是销售预算。
收入预算、支出预算和现金预算是短期预算；资金支出预算是长期预算；资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。
2.预算的优点(作用)和缺点(了解)预算的优点：(1)使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；(2)使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；(3)为协调企业的活动提供了依据；(4)为企业的各项活动确立财务标准；(5)大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。
预算的缺点：(1)对不能计量的业务活动难以预算；(2)往往忽视本期活动的实际需要；(3)缺乏灵活性和适应性；(4)容易束缚各部门主管的工作积极性和创造性；(5)容易导致控制过细；(6)容易导致本位主义。
3.对生产控制的理解(选、填★★)生产控制包括：对供应商的控制、库存控制和与产出有关的质量控制。
对供应商的控制大型跨国公司常采用的办法：全球范围内选择供应商、持有供应商一部分或者全部股份。
库存控制：EOQ =√￣2DO/PC=√￣2DO/K。
其中，EOQ：经济订货批量；D：商品年需求量；O：每次订货成本；C：年持有成本率；P：单位产品价格；K：单位商品持有成本。
准时制库存系统(JIT)的目标是实现零库存。
狭义的质量指产品的质量；广义的质量包括产品质量和工作质量。
产品质量中的产品功能和性质可以具体化为五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。
质量管理和控制经历三个阶段：质量检查阶段：统计质量管理阶段、全面质量管理阶段。
全面质量管理特征：多指标、全过程、多环节和综合性。
周三多-管理学：原理与方法(第七版),第十六章
②控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的，要求控制系统具有良好 的信息系统，既可以预警，又可以发现探查出“偏差”产生的原因；
③控制是一个过程。不难看出，控制与计划的关系相当紧密，计划 为控制提供依据，控制是计划实现的保证。
(2)控制的基本原则 ①反映计划的原则； ②面向未来的原则； ③控制权责匹配的原则； ④行动的原则；
种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。
(3)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。任何控制都需 要一定费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差 而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组 织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。
3. 客观控制 控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进
⑤例外原则； ⑥控制关键点原则。
2. 控制的必要性 (1)控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控
制工作的主要内容：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不 仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息， 而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
(2)控制的必要性 ①环境的变化
企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的， 符合企业实际的。
(1)控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映 企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合 现时的要求。
指在企业生产经营活动开始之前进行的控 制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
②现场控制 又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事 进行指导和监督。
③成果控制 又称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后， 对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分 析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。
管理学基础第十六章、管理控制的应用与方法
国际化管理控制要求企业具备全球视野，制定国际化的管理策略和控制机制。它涉及跨文化沟通、国际法律法规遵循、外汇风险管理等方面，以确保企业在国际市场上的稳定发展和竞争优势。
国际化管理控制
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战略管理控制
运营管理控制是组织为了实现运营目标而采取的一系列管理和控制措施。
运营管理控制可以帮助组织提高生产效率、降低成本、优化资源配置和提高产品质量。
它包括制定运营计划、制定运营决策、实施运营计划和评估运营绩效等步骤。
它还可以确保组织的运营目标与组织的战略目标保持一致。
运营管理控制
详细描述
制度控制的目的是通过规范组织内部的行为和流程，确保组织的稳定和持续发展。制度控制涉及组织的各个方面和各个环节，如人事管理、财务管理、生产管理等。
制度控制
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管理控制的发展趋势
总结词
随着信息技术的发展，信息化管理控制成为现代企业不可或缺的管理手段。
详细描述
信息化管理控制通过运用信息技术，实现信息的快速传递和共享，提高管理效率和决策准确性。它能够实时监控企业运营状况，及时发现和解决问题，降低管理成本和风险。
报告控制
总结词
制度控制是一种通过制定和实施规章制度，对组织内部各部门和各项活动进行规范和管理的方法。
总结词
制度控制具有强制性、规范性、稳定性等特点，能够为组织提供重要的制度保障和支持，帮助组织实现可持续发展。
详细描述
制度控制的实施需要依靠完善的制度体系和监督机制，确保规章制度的执行和落实。同时，制度也需要根据实际情况及时进行调整和完善，确保制度的适应性和有效性。
第十六章-组织创新——管理学(马工程)
惯
性 的 特
是组织成员一致的知 识
性
是组织延续的知识
第三节 创新与学习型组织
3、作为组织细胞的知识 •迈尔斯认为惯例就是这样一种机制：通过这种机制组织管理的诀窍知识 被积累下来，并被用于协调组织成员的行为，引导新的成员学习，将扩 张的知识应用于创造新的资源和经济价值。
•组织的创新惯例就是组织有关创新规律的认知，它对组织创新活动有着 启发和引导作用，它是组织创新艺术。因此，组织创新惯例是组织进行 管理创新、应对环境变化的重要资源。这种资源也常常被学术界称为组 织动态能力。
一、组织变革模式和路径
1、理性组织变革的模式
勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式 。
转变就是实施变革与创新的过程。 这个阶段有两个核心工作：一是如何设计 组织变革的干预措施；二是领导和管理组织变 革，完成过渡状态的转型。
第一节 组织变革与创新
一、组织变革模式和路径
1、理性组织变革的模式
勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式 。
第十六章组织创新管理学马工程1知识创新的模式图162知识转换模式与螺旋上升运动社会化从隐性知识到隐性知识外在化从隐性知识到显性知识内在化从显性知识到隐性知识组合化从显性知识到显性知识第十六章组织创新管理学马工程2知识创新的五个阶段知识创造的过程是在隐性知识与显性知识个体知识与集体知识之间的交互作用中螺旋式上升的
第二节 组织结构创新
1、工业社会的企业制度结构特征及其原因：
“企业是资本家的企业”→ 奈特的风险偏好理论
事实上，决定企业制度安排的根本性力量是各种投入要素的相对稀缺程度。
第二节 组织结构创新
1、工业社会的企业制度结构特征及其原因：
在工业社会，资本是最重要也是最稀缺的生产要素。
管理学基础第十六章、管理控制的应用与方法
16.1 管理控制的应用 16.2 管理控制的应用领域与方法
16.3 生产运营管理控制 16.4 控制方法与信息技术 16.5 一个综合性的控制方法
——平衡记分卡
每
日
一 则
逃离高笼的袋鼠
——小寓言大道理
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一
致认为笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼
4、财务资源。
• 5、运营管理。
• 16.1.3实施控制的途径：制度控制、市场控制 和小团体控制
• 1、制度控制，包括正式的权利和规则。 • 2、市场控制，是指应用市场机制，如定价、竞争和市
场份额等，以创造业绩的过程。 • 3．团体控制，包括文化和相同的价值观。 • 讨论与思考： • 为什么在管理活动的每一环节中都要进行控制？
和EOQ是最常用的两种 • 1、ABC库存管理法 • 2、经济订购批库存管理法
• 经济订购批量库存管理(EOQ)是最著名的并且可能也 是最古老的一种库存管理方法，目的是要确定最经济 的订货量。简单地说，就是确定使得库存成本最小化 的订货量。
• 如图16.2所示，最主要的两种成本，即存储成本和订 购成本，是成反比关系变化的。
包装，经验收合格后，产品组装商便将其存入仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往
往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司
对这家电脑显示屏供应商说道：“这种型号的显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，
贵公司为什么不干脆让我们的随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至
指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。
郑州大学双学位管理学课件——第十六章：激励员工
在动机方面，马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会 激励下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具 有激励作用了。个体的需要是逐级上升的。
马斯洛还将五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低 级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高需 要通过内部使人得到满足，低级需要则主要通过外部使人得到满足。
需要------指的是一种内部状况，它使人感到某种结果具有吸 引力。当需要未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个体的内驱 力，这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为。如果最终目标实 现，则需要得以满足，紧张得以解除。
在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。 如果两者不匹配，个体可能表现出与组织利益相悖的努力行为。如： 上班时间长时间与朋友聊天。
麦格雷戈的分析对动机领域具有什么意义？ 这一问题在马斯洛的框架下进行解释效果最佳；X理论假定较低层级的需 要支配着个人行为，Y理论则假设较高层级的需要支配着个人行为。麦格雷戈 本人坚信Y理论的假设比X理论更有效。
遗憾的是，并无研究证据证实哪一种假设更为有效。
3、赫茨伯格的激励——保键理论
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的激励——保健理论指出，内部因 素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关，他相信个人与工作的关系是一 项基本关系，而个人对工作的态度决定了任务的成败，为此，他调查了这样一个问题： “人们希望从工作中得到什么？” 让人们具体描述自己感到工作中特别差的方面，调 查结果见图16—3。
高成就需要者未必就是一个优秀的管理者。 原因在于，高成就需要者关 注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应该重视的是帮助他们实现自己 的目标。 最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。
《管理学》习题与答案——第16章--领导与领导者
精品 welcome 第十六章 领导与领导者
一、教学要点
1、领导的内涵及其要素。 2、领导的作用。 3、领导者的基本素质。 4、经济全球化对企业领导的新要求。 5、勒温的三种领导方式理论的分析标准与内容。 6、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论的分析标准与内容。 7、布莱克和穆顿的管理方格理论的分析标准与内容。 8、菲德勒的领导权变理论的分析标准与内容。 9、领导艺术的基本内涵。 10、关键名词：领导、领导者、管理者、三种领导方式理论、领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论、领导艺术
二、习题 (一)填充题 1.所谓领导就是指_______、_______、_______和________部下为实现目标而努力的过程。 2.领导的作用包括___________、___________和______________。 3.领导班子的结构，一般包括__________、__________、__________和___________。 4.领导方式基本上有三种类型：___________，___________，_____________。 5.布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：____________, ___________, ______________, ______________, ______________。 6.按照权变理论，领导方式是领导者的___________, _____________, _________的函数。 7.菲德勒将领导环境具体化为三个方面，__________, __________, __________。 8.权变理论任务，低LPC型领导比较重视_____________的完成，高LPC型领导比较重视_______。 9.从本质上说，管理是建立在_________、___________和___________的基础上对下属命令的权力。 10.领导更多的是建立在__________、__________、___________的基础之上。 11. 传统的领导特性理论认为领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关，因而传统的特性理论也称为___________。 12.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的_____________, ___________和_________. 13.菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对______________的评价。 14.菲德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效，在环境中等的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效。 15.争取众人的信任和合作，要做到__________, __________, __________, __________。 16.菲德勒模型中的职务权力是指______________________________。 精品 welcome 17.菲德勒模型中的任务结构是指任务的__________和部下对这些任务的_____________。 18.管理方格图中的纵轴表示领导者对___________的关心程度，横轴表示领导者对________的关心程度。 19._____________型领导是指领导者撒开手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。 20.领导方式的连续统一体理论认为领导方式是多种多样的，在__________型到_________型之间，存在着多种过渡类型。