建立股票薪酬机制,激励高层经理创造股东价值.
2023年股权激励分配协议书经典版(四篇)
股权激励分配协议书经典版第一章、总则第一条、股权激励的目的（1）进一步完善公司的薪酬激励体系，使高中级管理人员、核心技术人员和业务骨干的利益与公司的利益挂钩，激励他们为公司创造长期价值。
（2）吸引和保留关键技术人才，增强公司竞争实力，促进公司持续健康发展。
第二条、股权激励的原则（1）公开、公平、公正原则。
（2）激励机制与约束机制相结合的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担。
（3）存量不动，增量激励的原则，即在公司资产保值增值的前提下，在净资产增值中解决奖励股份的来源问题。
第二章、股权激励方案执行与管理机构第三条、设立薪酬与考核委员会作为公司股权激励方案的执行与管理机构，对董事会负责，向董事会及股东大会汇报工作。
第四条、薪酬与考核委员会的主要职责（1）研究对股权激励人员的考核标准，进行考核并提出建议，研究和审查董事与高层管理人员薪酬政策与方案。
（2）制定股权激励方案的具体条款，包括激励对象、奖励基金的提取比例、执行方式、个人分配系数等。
（3）定期对股权激励方案进行修改和完善，在发生重大事件时可以变更或终止股权激励方案。
第三章、股权激励方案的内容第五条、股权激励对象（1）在公司领取董事酬金的董事会成员。
（2）高层管理人员。
（3）中层管理人员。
（4）公司专业技术骨干人员。
（5）由总裁提名的卓越贡献人员。
股权激励对象的人数一般不超过公司员工总人数的_____%，且不包括独立董事，具体人员由公司董事会确认。
第六条、股权激励的授予期设为____年，根据公司发展状况和个人业绩每三年重新设定一次。
第七条、奖励基金提取指标确定本方案奖励基金的提取以净资产增值率为指标，在净资产增值额中提取奖励基金。
净资产增值率计算公式为净资产增值率=×100%第八条、奖励基金按照超额累进提取（1）奖励基金提取的底线标准暂定为_____，即当年的净资产增值率在_____或_____以下时，不予提取奖励基金。
浅谈EVA下的薪酬激励机制_EVA红利计划
可能多的财富为目标来管理公司。进一 步，除非给予他们合适的激励机制，否 则，他们的观念是不会发生翻天覆地的 转变的。从而，适当的激励机制就产生 了—— —与财富创造直接相关的个人红利 计划。
二、EVA红利计划的四因素 公司董事会在为管理人员设计薪酬 结构时，必须考虑各方面的利益协调， 达到平衡的状态，否则，将会引起一些 混乱。在此过程中，董事会需要考虑 4 个方面： 1.利益协同。使管理人员的目标与 股东价值最大化的目标相一致，从而做 出使股东价值最大化的战略决策和投资 决策。 2.财富杠杆。管理人员个人财富变 动百分比与股东财富变动百分比的比值 称为财富杠杆比率。财富杠杆比率越 大，越能避免管理人员做出价值毁灭型 决策。
（二）当前医院实行全面预算管理，需 要解决的问题
1. 要确立预算管理理念。首先要在管 理层中间树立运用全面预算管理对医院 进行目标管理的观念。医院院长可通过职 能科室会议、院周会、院职工大会等多种 形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由 上及下，由点到面，不断地强化各级各部 门的预算管理观念，从而使全院上下达到 一种共识，将这项工作作为日常工作来 做。
3.XY 红利计划 为克服 X 红利计划的缺陷，EVA 红 利计划进一步演化，就是设定红利等于 占 EVA 值的百分比与 EVA 增量的百分 比之和，即 红 利 额 = （a% ×EVA）+ (b% × △EVA) 这就是 XY 红利计划。XY 红利计 划比最初的 X 红利计划更加有效。对于 EVA 值是正数的企业来说，公式中的 b 值可以创造出更强有力的激励机制，而 公式中的 a 值可以为企业提供竞争性工 资水平的标准。与 X 红利计划相比，XY 红利计划强化了利益协同，提高了财富 杠杆，在挽留风险方面，过低的 a 可能会 增大挽留风险。对于 EVA 是负数的企 业来说，即使公式中的 a 值对于 EVA 值 为负数的企业根本不起作用，但公式中 的 b 值仍然可以创造出较强的激励机 制。但是 a 值却无法继续再为企业提供 竞争性工资水平的标准。由此，便出现 了现代 EVA 红利计划。 4.现代 EVA 红利计划 现代 EVA 红利计划对 XY 红利计 划主要做了两点改进：（1） 用目标红利 代替 XY 红利计划中的（a%×EVA）,(2) 用 超 额 EVA 增 量 （△EVA- 预 期 EVA 增 量）代 替 了 原 计 划 中 的 △EVA。 预 期 EVA 增量记为 EI，则红利公式为： 红利 = 目标红利 +b%(△EVA-EI) b%是净红利支付系数 在该红利计划中，将超额 EVA 增量 作为企业经营业绩的衡量标准，主要有 3 个原因：（1） 依据 EVA 增量值所计算 出的红利额可以提高激励效果 / 成本的 比率；（2）EVA 增量可以适用于所有的 企业；（3）EVA 增量与超额回报具有更 直接的联系，超额回报是股东财富创造
文献综述-股权激励
上市公司股权激励方案研究论文题目专业班级学生学号学生姓名指导教师文献综述随着现代社会的发展，各种人才的越来越多样化，各个企业之间的竞争也越来越激烈,一间上市公司要应对的问题也会越来越多。
其中最重要的问题就是人才的问题。
一个好的管理层，不仅仅能帮助企业不断地创造新的良好的业绩，更能在众多的企业竞争中,使企业得到进一步的发展。
但是现代企业之间的挖墙脚行为确实越来越“猖獗”。
如何留住人才这个问题就是重中之重．为了防止别的企业的挖墙脚行为，同时也为了能使企业管理层们能专心企业发展经营，提高企业业绩。
这是就有了一个很直接的方式-——--——股权激励.1。
股权激励的概念及理论1．1股权激励的概念随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化,世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员,创新激励方式，纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制.股权激励(Stockholder’s rights drive）是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法.１。
2股权激励的假设理论(１）利益一致假说Ｂｅｒｌｅ和Ｍｅaｎs（1932）最早系统地思考过股东和经理人之间的契约关系——委托代理问题，并在《现代公司与私有财产》中明确提出了经营权与所有权相分离的问题,还指出当经理人持有一定的股权时，他们的利益将会同股东趋于一致,进而有利于企业的发展。
Jenseｎ和Mecｋlinｇ(1９7６)在论文《企业理论:管理行为、代理行为和其所有结构》中提出利益一致假说：①在所有权与控制权分离的情况下，作为委托人的所有者和作为代理人的经理人员的利益是不一致的,因此委托人要对代理人进行监督从而产生委托-代理成本。
为了降低代理成本，使委托人的福利最大化,他们认为需要给予代理人一定的激励，而授予他们股权就可以使双方的利益趋向一致,从而降低代理成本，提高公司效率的同时增加公司业绩。
公司薪资及激励制度方案(5篇)
公司薪资及激励制度方案（5篇）公司薪资及激励制度方案（精选5篇）公司薪资及激励制度方案篇1第一条目的本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。
充分发挥所有员工的积极性，创造性。
实现公司的整体经营目标。
第二条范围本制度依照__人事管理制度制定，从业人员的薪资管理均需依照本制度执行。
第三条权责1、本制度由行政部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，公司各部门共同执行。
2、本制度由公司董事长，总经理，执行总经理共同签署后方正式执行。
第四条工资构成一、业务人员基本工资1、底薪;根据各部门岗位不同基本工资根据具体工作职能而定。
新进业务人员试用期基本工资为人民币__元每月。
2、提成：根据业务人员每笔业务单为公司所创造毛收入的( )%提成给签单人员，随签单当月工资一同发放。
(__大型活动提成办法以活动期间具体文件为准)3、奖金：根据各业务人员完成公司的目标任务的情况给予一定的奖励，公司领导层经考核确定后随工资发放。
二、管理类人员工资1、底薪：各部门基层主管基本工资为__元每月。
各部门经理基本工资为( )2、薪资调整：依据公司员工的工作业绩及综合能力，由员工本人提交调薪申请经公司领导层评估后，根据评估结果进行薪资调整。
4、奖金：__公司业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作由高层经考评给予一定额度的奖励，奖金设置为月度奖金和年度奖金。
三、其它福利待遇1.全体员工享有公司提供的住宿、三餐等保障员工基本生活的福利条件。
并享受每周日休息一天及国家法定节假日的带薪假期。
2.根据工作性质的不同公司给予部分业务人员配备手机、座机电话及每月50-200元的电话补助费用。
(具体见“__手机及座机电话管理制度”)3.经试用期考核过后正式成为__员工的工作人员，公司给予配备工作服及商务装各一套。
此制度经董事长，总经理，执行总经理正式签署之日起生效，自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。
此制度修改权由股东会保留。
公司薪资及激励制度方案篇2一、目的：为完善公司员工薪酬管理，更好地发挥薪资分配的杠杆及导向作用，真正体现多劳多得、奖励先进、处罚落后，提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长，特制定本制度。
创新企业薪酬激励机制
61SHANGHAI ENTERPRISE2009企业的发展最为重要，最为关键的是对企业人力资源的管理，而作为人力资源管理系统中最为重要的一环就是薪酬的管理。
薪酬管理作为人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。
公平、合理的具有可操作性的薪酬激励机制是实现企业经营目标的重要保证。
一、薪酬理论释义薪酬，是员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报。
员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们未来努力工作得到预期的报酬。
薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值和工作认同，还代表了员工个人能力、品行和发展前景。
美国心理学家赫次伯格的双因素理论指出，单纯依靠增加薪金、改善工作条件等难以达到有效激励的目的，必须重视工作成就、任务性质和个人的发展等激励因素的作用。
故此，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等以及参与决策、承担较大的责任、个人成功的机会、较大的工作自由、活动的多元化等等。
这就是现代薪酬理论的内涵。
二、目前企业薪酬管理存在的主要问题1、内部薪酬分配不均衡。
企业内部存在分配不均衡现象是一个常见的问题。
主要表现为薪酬差距过大和过小两个方面。
有些企业还常采取发“红包”等的秘密付酬方式，导致员工之间的相互猜测和怀疑，从而产生不满情绪，以至于消极怠工。
随着市场经济的发展以及人们思想观念的转变和更新，绝大多数劳动者都希望能够按劳分配、多劳多得，实现真正的分配公平。
同时，个人职位、能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都将引起员工不满，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬政策实施方式往往会导致员工对于企业薪酬制度的不信任，从而削弱薪酬的激励作用。
2、薪酬水准与市场水准相差较大。
市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。
公司中高层管理人员薪酬管理制度范文示例
公司中高层管理人员薪酬管理制度范文示例一、总则1、目的为了有效吸引、激励和保留公司中高层管理人员，建立科学合理的薪酬体系，特制定本制度。
2、适用范围本制度适用于公司的中高层管理人员，包括部门经理、副经理、总监等职位。
3、原则（1）公平性原则：薪酬水平应与管理人员的职责、能力和绩效相匹配，确保内部公平。
（2）激励性原则：薪酬应能够激励管理人员积极工作，提高工作绩效。
（3）竞争性原则：薪酬水平应具有市场竞争力，能够吸引和留住优秀的管理人才。
二、薪酬构成中高层管理人员的薪酬由以下几个部分构成：1、基本工资根据管理人员的职位等级和工作经验等因素确定，按月发放，为其提供稳定的收入保障。
2、绩效工资与管理人员的工作绩效挂钩，根据公司设定的绩效考核指标和评估结果进行发放。
绩效工资通常每季度或半年度发放一次。
3、年终奖金根据公司的年度经营业绩和管理人员的个人绩效表现发放，一般在年末进行核算和发放。
4、股权/期权激励对于表现优秀、对公司发展有重要贡献的中高层管理人员，公司可以给予一定的股权或期权激励，使其能够分享公司的长期发展成果。
5、福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利、培训发展机会等，为管理人员提供全面的福利保障。
三、基本工资1、职位等级划分公司将中高层管理职位划分为不同的等级，每个等级对应不同的基本工资范围。
职位等级的划分主要考虑职责范围、管理幅度、工作难度等因素。
2、基本工资确定根据市场薪酬调研数据和公司的薪酬策略，结合管理人员的职位等级和个人能力、经验等因素，确定其基本工资水平。
基本工资的调整通常根据公司的整体薪酬调整政策和个人的工作表现进行。
四、绩效工资1、绩效考核指标公司为中高层管理人员设定明确的绩效考核指标，包括财务指标（如销售额、利润等）、业务指标（如市场份额、客户满意度等）、管理指标（如团队建设、人才培养等）等。
绩效考核指标应具有可衡量性和可操作性。
2、绩效评估绩效评估采用定期评估和不定期评估相结合的方式。
财务管理学第六版人大课后答案思考题（第一章）
第一章思考题1.答题要点：（1）股东财富最大化目标相比利润最大化目标具有三方面的优点：考虑现金流量的时间价值和风险因素、克服追求利润的短期行为、股东财富反映了资本与收益之间的关系；（2）通过企业投资工具模型分析，可以看出股东财富最大化目标是判断企业财务决策是否正确的标准；（3）股东财富最大化是以保证其他利益相关者利益为前提的。
2.答题要点：（1）激励，把管理层的报酬同其绩效挂钩，促使管理层更加自觉地采取满足股东财富最大化的措施；（2）股东直接干预，持股数量较多的机构投资者成为中小股东的代言人，通过与管理层进行协商，对企业的经营提出建议；（3）被解聘的威胁，如果管理层工作严重失误，可能会遭到股东的解聘；（4）被收购的威胁，如果企业被敌意收购，管理层通常会失去原有的工作岗位，因此管理层具有较强动力使企业股票价格最大化。
3.答题要点：（1）利益相关者的利益与股东利益在本质上是一致的，当企业满足股东财富最大化的同时，也会增加企业的整体财富，其他相关者的利益会得到更有效的满足：（2）股东的财务要求权是“剩余要求权”，是在其他利益相关者利益得到满足之后的剩余权益。
（3）企业是各种利益相关者之间的契约的组合。
（4）对股东财富最大化需要进行一定的约束。
4.答题要点：（1）财务经理负责投资、筹资、分配和营运资金的管理；（2）财务经理的价值创造方式主要有：一是通过投资活动创造超过成本的现金收入，二是通过发行债券、股票及其他方式筹集能够带来现金增量的资金。
5.答题要点：（1）为企业筹资和投资提供场所；（2）企业可通过金融市场实现长短期资金的互相转化；（3）金融市场为企业的理财提供相关信息。
6.答题要点：（1）利率由三部分构成：纯利率、通货膨胀补偿、风险收益；（2）纯利率是指没有风险和没有通货膨胀情况下的均衡点利率，通常以无通货膨胀情况下的无风险证券利率来代表纯利率；（3）通货膨胀情况下，资金的供应者必然要求提高利率水平来补偿购买力的损失，所以短期无风险证券利率＝纯利率＋通货膨胀补偿；（4）风险报酬要考虑违约风险、流动性风险、期限风险，他们都会导致利率的增加。
创业板企业股权激励制度
Finance金融视线1242012年10月 创业板企业股权激励制度分析 暨南大学 张静摘 要：创业板企业为了自身的长远发展，往往依靠股权激励留住核心技术人才，当然也有很多管理人员被套上了“金手铐”。
然而，股权激励并未达到预想的效果。
2011年上半年，多数公司修改激励方案，甚至宣布中止激励计划。
股权激励制度对于创业板企业是利还是弊，创业板应该如何实施这一计划。
本文将从我国创业板企业股权激励的现状作为切入点,分析创业板投资企业上市前后股权激励制度特点，意在指出我国创业板企业股权激励制度存在的问题。
关键词：创业板企业 股权激励中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-124-021 股权激励制度在我国的发展我国股权激励的思想可以追溯到清代的山西票号。
山西票号的股权激励制度是一个以“身股制”为核心、多种有效激励方式为一体的全面激励制度。
其与西方的现股激励制度相似，经营者可用人力作为入股资本，与经营者共享利益分成；对于具有一定工作年限和业绩的员工，且得到经理及各方认可后方可享受该激励；以劳力入股的员工等级不同，享有的激励亦不同，激励范围较广；另外“身股超越银股”，即以劳力资本入股渐渐超越资金资本入股，亦是其最重要的特点之一。
改革开放以来，随着分配制度和现代企业制度的不断完善，现代股权激励制度在我国社会主义市场经济的舞台上崭露头角，最早的便是“秦家山股份有限公司”，成立于1989年。
其成立初便借鉴“山西票号”，大胆提出以“劳力股”为核心的劳力资本股份合作制。
此后，股权激励逐渐受到企业的青睐，证监会于1999 年10月提出：“上市公司可实行股票认股权”，股权激励开启了新篇章。
后股票期权实施办法几经修改，并选择少数上市企业作为试点对象，如上海贝岭、中兴通讯等。
在实践中渐渐发现股权激励的重要性：其既对激励对象有较高的收益预期，同时具有非常高的“退出成本”与“犯错成本”[2]，可以在激励的同时降低道德风险，促进实施股权激励的企业持续稳定地发展。
我国国企经营者薪酬激励中存在的问题及对策分析
目录论文摘要 (2)一、引言 (3)二、国有企业经营者薪酬激励中存在的问题 (3)三、国有企业经营者薪酬激励问题存在的根源 (5)四、加强国有企业经营者薪酬激励的对策 (6)五、总结 (8)论文摘要薪酬激励管理是现代企业人力资源管理的核心内容，其激励作用是不可忽视的，但作为我国目前仍占主体地位的国有企业的薪酬管理制度并不是非常科学有效，其激励作用也不太尽人意。
本文通过分析国有企业薪酬激励机制存在的问题，并探讨这些问题产生的根源，以此找出加强国有企业经营者薪酬激励的对策。
关键词：国有企业经营者薪酬激励我国国企经营者薪酬激励中存在的问题及对策分析白璠（开封大学国际教育学院工商企业管理专业）一、引言众所周知，国有企业是我国国民经济的支柱。
国有企业的经营者是制定、实施企业战略决策，并对企业的生产经营活动和长期发展负责的高层管理人员，对国有企业的改革和发展起着关键性作用。
在旧的经济体制下，国有企业本身缺乏自主权和分配自主权，国有企业经营者是与特定行业的国有企业的经营活动相联系的，并受到政府对该企业宏观调控目标的约束。
而今，随着我国加入WTO和市场经济的不断完善和发展，企业间的竞争态势将更加激烈，当前自“以人为本”的经营理念由跨国公司带到中国后，迅速被产业界广泛接受。
同时，信息化的迅速发展，使企业对人才的竞争空前激烈，而人力资源竞争的背后是机制，特别是薪酬激励机制的竞争在其中发挥着重要作用。
改革开放以来，我国许多企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革，在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。
但薪酬激励机制建设复杂的历史、现实原因造成了企业普遍存在原有薪酬激励机制作用不明显，改革后的机制又引发诸多矛盾等问题，在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥，影响了企业生产经营的效果。
作为建设中国社会主义事业主体力量的国有企业，在国内、国际两个市场的竞争中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战和巨大的机遇。
管理层激励方案
管理层激励⽅案管理层激励⽅案 管理层股权激励的理论基础有代理成本理论与⼈⼒资本理论；中美企业管理层薪酬⽐较有显著差异性，我国实施管理层薪酬激励有较⼤局限性，但已有积极探索与对策。
下⾯是⼩编整理的管理层激励⽅案，欢迎来参考！ 管理层激励⽅案⼀ 管理层股权激励的理论基础 代理成本理论公司组织形式能兼得资本聚集和专业化管理的好处。
但同时也出现了股东与经理之间由委托――代理关系带来的代理成本问题。
只要委托代理关系存在，代理成本就会存在，代理⼈就会有偏离委托⼈利益最⼤化的⾏动，只是在不同的情况下，偏离的程度不同。
传统的薪酬体系在⼀定程度上激励管理层为提⾼公司业绩⽽努⼒，但这种努⼒是着眼于短期的业绩⽽⾮长期的业绩。
如果要激励管理层为公司价值最⼤化⽽努⼒，最好的办法是直接以公司的价值作为考核的⽬标。
对于上市公司，资本市场连续不断的对公司的价值进⾏评估，这使得使⽤直接与公司价值挂钩的激励机制成为可能，股权激励制度正是这样⼀种激励制度。
⼈⼒资本理论科斯认为，企业是⼀个⼈⼒资本与⾮⼈⼒资本共同订⽴的特殊市场合约。
在⼯业化时代，决定企业⽣存与发展的主导要素是企业拥有的物质资本，在企业中，物质资本的所有者占据着统治地位。
在知识经济下，物质资本与⼈⼒资本的地位发⽣了重⼤变化，⼈⼒资本特别是企业经营者的知识、经验、技能，在企业中占据了越来越重要的地位。
⼈⼒资本与其所有者不可分离的特征决定了对⼈⼒资本要进⾏充分的激励以有利于⼈⼒资本能量的释放。
⽽且⼈⼒资本的价值是⼀个隐藏信息，其定价具有间接性特点，所以不能像物质资本那样采⽤简单的直接的⽅法。
因⽽，通过经营者股权激励的制度安排，使经营者拥有⼀定的剩余索取权，既是对经营者⼈⼒资本价值的承认，也符合⼈⼒资本间接定价的特性。
基于⼈⼒资本边际报酬能⼒的演变，我们可以将⼈⼒资本分成创新型⼈⼒资本与同质型⼈⼒资本。
凡是在某个特定历史阶段中具有边际报酬递增⽣产⼒形态的⼈⼒资本称为创新型⼈⼒资本；反之，具有边际报酬递减⽣产⼒形态的⼈⼒资本称为同质型⼈⼒资本。
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建立股票薪酬机制，激励高层经理创造股东价值 麦肯锡公司大中华区董事吴亦兵 用"求贤若渴"来形容许多公司寻觅高级优秀人才的状态并不过分。在今天这样一个"机会"爆炸的时代，公司对于优秀人才的竞争已进入白热化程度。在美国，顶尖人才每年平均收到6份新的聘职书，差不多每3至4年更换一次工作，造成了高层管理人员的薪酬呈火箭式上窜。而另一方面，人才质量方面也极具挑战，越来越复杂的经济环境不仅要求管理人才经验丰富，拥有技术功底、创业技能和敏锐性，更需要他们真正倾力投入，带领公司创造价值。
股票薪酬机制因此应运而生，并已经在改变高层管理人员行为、激励他们提升企业业绩和创造长期价值方面收到了明显的效果，具体表现在于：
1、使高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩 将高层管理人员薪酬的相当部分以股票期权形式体现，可以将他们的收入利益与股票业绩和投资者利益挂钩，并使高层管理人员注重于创造长期股东价值。
2、推动公司业绩大幅上升 国际著名管理咨询公司麦肯锡公司调查研究了美国38家大型企业在建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况,发现，公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升，表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%，资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%，每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%，每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。
需要说明的两点是： 1 与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重， 才能达到激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在60%~85%之间不等。
2 高层管理薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致，有这两点才能保证薪酬激励效果的最大化。
3、吸引并保留最优秀的人才，建立人才忠诚度。 虽然企业文化、企业发展前景等因素在吸引、保留人才上功不可没。但薪酬机制将永远是致胜的关键，股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成为争夺和保留人才的最有效手段之一。
根据麦肯锡公司经验，薪酬机制如何行之有效，关键在于处理好几个问题，以下将逐一论述。 (一高层薪酬体系要以与战略一致的业绩考核体系为基础 麦肯锡国内外的咨询经验表明，与股票挂钩的薪酬机制必须是一个年度性的流程，而不只是薪酬设计的一个环节。完整规范的薪酬体系包括以下几个步骤(对照图表一：
1、年度战略目标的制定； 2、重大战略/经营举措的执行； 3、对高层经理的业绩评估； 4、薪酬机制的最终实施。
(图表一：股票薪酬设计步骤 这里需要重要强调的是：战略规划、经营预算计划、关键业绩指标和薪酬是一个有机的整体。 公司每年制定/修定自己的战略规划，并以战略目标和战略举措为基础确定关键业绩指标，这个关键业绩指标既是公司战略目标的细化，是公司预算的基础，同时更是公司业绩考核和薪酬发放的依据。
有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。 关键业绩指标是指：根据公司战略目标的分解，有效反映关键业绩驱劝因素的变化的衡量参数(关键业绩指标示意参见图表二，其价值在于：
1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；
2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 3、有力推动公司战略的执行； 4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础； 5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 (图表二：关键业绩指标 一般来讲，高层管理的薪酬机制可分为四大类： 1、基本工资：
是薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。 其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。 2、业绩奖金：
是业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额，一般一年发放一次。 其优点是：对于管理人员来说，风险低并具相当的激励作用；缺点是：当公司业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。
3、股票赠予：
指根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。 其优点是：激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是：对管理人员没有负面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。
4、股票期权：
指赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。 其优点是：激励力度大，且使管理人员与股东的利益相一致；缺点是：对公司管理人员来说具有风险，不完全是通过自己努力就可以直接达到高收益。
对美国前150家大公司总裁的薪酬构成分析表明，在总裁的总薪酬之中，有48%为股票期权，其他股票薪酬形式占11%，业绩奖金占23%，基本工资占18%。
(二高层管理人员股票期权计划包括六大关键要素，并综合考虑股东和高层管理人员的利益，以及监管/法律要求
在考虑设计公司股票期权计划时，一般需考虑以下三大要点： 1、股东/公司的利益 其利益体现在：吸引和保留高质量人才；鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，使高层管理人员的利益与股东利益挂钩；尽量降低薪酬的成本或对股票价值的稀释。
2、高层管理人员利益 其利益体现在：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有回报；薪酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。
3、监管/法律要求 这些要求包括：对股东和公众披露公司的举措和财务业绩；防止高层经理滥用权力，例如内部交易限制，股东对股票薪酬计划的批准；对公司股票交易和高层经理持股的法律要求，例如股票回购，高层经理持股的限制；所得税上的考虑等。
一般来说，高层管理人员的股票期权计划包括以下六方面要素： 1、如何确定每年股票期权的执行价格？ 期权执行价格一般由两种方法决定：在预先确定执行价格(根据业务计划中预测或根据行业指数确定。(见图表三 (图(表三：确定期权价格 2、如何确定股票期权的行使期限和有效期限？ 期权的有效期一段为10年，强制持有期为3~5年不等。期权执行日期的确定也有两种方法：在获得日可执行或获得后递延执行。
3、如何确定股票薪酬计划的参与者？ 目前国际大公司的股票薪酬计划参与者有日益扩大的趋势，从原来仅授予总裁等几个关键职位发展到目前包括高层管理人员、董事、中层管理人员、外籍专家、咨询人员或律师等多元化的参与主体。
4、如何确定每年股票期权的数量？ 期权数量的决定基本上有三种方法：第一种方法是利用Black-Scholes模型，根据期权的价值倒推算出期权的份数，此公式已经过金融市场的广泛验证，具有良好的可靠性。但是，实施起来较为复杂。第二种方法是将期权的数量由所需达到的目标决定。第三种方法是较为广泛使用的方法，它是利用经验公式通过计算期权价值倒推出期权数量。基本原理与 Black-Scholes模型相一致。
5、如何确定控制权变动时的保护条款？ 股票薪酬计划一般还包括控制权变动时的保护条款，即当公司发生兼并、外部收购、资产出售、董事会变更、破产/解散时保留股票期权有效性的条款。此条款依公司的类型和具体情况而有所不同，一般公司在发生控制权变动时，由专门委员会决策是否保留期权持有者的权力。
6、如何具体实施股票期权计划？ 根据各国法律及财务制度不同，股票期权实施的计划也有所不同。一般一共有两种不同的股票期权实施计划： 第一，股票转让。即当高级管理人员实施股票期权时，股票从股东到高级管理人员的股票实物转让。其缺点是：可能造成股东之间股票价格分配的不合比例，以及会受到诸多法律及监管方面的限制。 第二，虚有股权。即在出售时给予高级管理人员相当于股价的现金；在执行期给予高级管理人员相当于股票期权的现金。其优势是：避免了股票转让的困难；避免公开资产负债表；以及在股东中对股票价格按比例分配。具体实施办法是：在年初或财政年度之初，由公司的资金部门从市场上回购公司股票或增发新股，以为本年度可能的高级管理人员行使期权做准备；当高级管理人员行权时，资金部门卖出所持有的股票，并按期权条款将盈余以现金形式支付给高级管理人员。
(三在中国实施股票期权的关键议题 由于中国经济环境和立法等等方面的特殊性，股票期权的实施需要注意二个主要现实问题：1、鉴于中国公司法规定中国公司不能回购自己公司的股票以及高层管理人员不能持股等要求，目前中国尚不能完全采用西方大公司股票期权方案中回购或增发新股来实施股票薪酬方案。在麦肯锡为中国公司设计并实施股票期权薪酬方案时，已摸索出一套"帐面股权"的方式来实施其股权方案，完全可以达到激励高层管理人员提升业绩、注重长期股东价值创造的基本原则，但其缺点是公司需要比西方公司承担更多的现金成本。
2、鉴于中国资本市场尚不发达，股票价格易于被操纵，使得股权的行使偏离与公司业绩挂钩的初衷。因此，一方面如有可能，对在香港和海外上市的公司尽量采用海外证交所的股价做为股票期权行使的依据。另一方面，对于不具备此条件的国内上市公司，可采用延长期权强制执有年限或以年度平均价做为期权实施价等措施在"帐面股权"的实施框中实行，使股票价格背离公司价值的程度降至最低。
麦肯锡公司简介
麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司，专业为企业高层领导和非赢利机构管理层提供战略、组织结构、经营绩效等方面的咨询服务。麦肯锡公司于1926年成立于美国，迄今为止已在43个国家设立82个分公司。目前，它在大中华地区设有四个分公司：上海、北京、香港和台北。自1993年在上海设立第一家分公司以来，麦肯锡即以客观、卓越的分析诊断，富于创意但亦切合实际的解决之道、强有力的实施执行和丰富的行业和智能知识获得众多中国企业界的推崇