Haier组织体系架构树状图及说明
海尔的组织结构图
岗位设计作业电子商务企业组织结构类型分析电子商务对企业组织结构的影响促使企业形成柔性的扁平化组织结构。
电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。
柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。
企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。
企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。
跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。
根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。
电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。
企业组织之间加强虚拟运作。
以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。
电子商务企业组织结构类型电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。
而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。
根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：生产性网络。
其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
海尔的事业部制
一、关于事业部制的论述事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
它是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
二、事业部制的应用事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
三、事业部制的特征1、专业化管理部门：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、政策与经营不同：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，使得企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
3、利润独立核算：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
4职能制结构组织：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
海尔的组织结构-开放课程平台
什么是业务流程再造
“业务流程再造”即BPR(Business Process Re-engineering) 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指
标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。 —— Michael hammer & James Champy, Reengineering the
•由 经理直 接面对一 线工人
•管理人员 由原来21 人降低到 目前的9人
现在 公司经理
工人
•通过合同方式，把原来的职能式的上下级职能关系转化为有市场竞争力的交易 关系。
•本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关系，定单是以市场竞争力进行
竞标。
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海尔的市场链：
具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售 业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推 进本部，资金流推进本部，实行全集团统一营销， 采购、结算,这是海尔市场链的主流程。
OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。 也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且 天天都有所提高。
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海尔集团市场链同步流程图（2004年9月之前）
(3T) 保证已有定单实施 的基础支持流程
保证创新定单实 (3R)
施的开发支持流 程
TTCCMM
RR&&DD
全
球 全球采
供
购配送 网络
应
链
把集团原来的职能管理进行整合，形成创新订 单支持流程3R(R&D-研发、HR-人力资源开发、 CR-客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程 3T(TCM-全面预算、TPM-全面生产管理、TQM-全 面质量管理)，这是海尔市场链的支持流程；海尔的 市场链有两个非常重要的基础，就是海尔文化和 OEC的管理法。
海尔企业组织结构
海尔企业组织结构海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有:直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等;现代的组织结构形式有:矩阵制、项LI制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
M HO,最常用的部门化形式有:产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造:变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的〃三零"LI标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，乂称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，乂是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门一一物流推进本部，山物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能;将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门一一商流推进本部;将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
海尔集团人力资源部组织架构
海尔集团 人力资源部
人力资源部目录
•海尔背景
•部门结构图 • 岗位任职要求
海尔背景
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制 造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为 大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化 战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创 业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值 高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海 尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品 被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品 牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位， 是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业 200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身 世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品 牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同
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预算采购部 人居研发中心投资推进部 物业管理部 总部直辖项目公司 市场营销部 总部直辖项目公司 研发设计部 总部直辖项目经理部 总部直辖项目经理部 区部直辖项目公司 区部直辖项目公司 区部直辖项目经理部 区部直辖项目经理部副总经理 副总经理海尔组织架构图董事会稽核室总经理规划设计委员会采购管控委员会投资暨计划推进委员会 总经理室副总经理 副总经理 总会计师地区总部总经理物业总监 营销总监 预算采购 设计总监 投资总监 资金运营部 督 督 总监 总案总案 区部办公室区区部下辖地市 的项目公司区财务部 地区总部项目运营中心 说明： 1A. “ 封闭实线方框，表示方框内的部门为常设组织。
B.“”封闭粗线方框，表示方框内的部门目前为常设组织，但以后计划从现口子公司两部分；也可以直接转型成后者。
如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。
C.“”封闭长划线方框，表示方框内的部门为议事决策型组织。
2A.“”单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。
B.“”单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。
（具体权重分配由共同上级决定）C.“”单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。
3．总部的模式：A.总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。
考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。
B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。
但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。
控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。
C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。
此外将总部开发独占的资源分享给个地区总部受益。
D.坐落于总部所在地市的工程项目组织形式有两种：1）项目经理部，a)由分管投资和地区总部管理的副总经理或者总经理指定的其他高级管理人员担任项目总负责人，所有项目成员主要由总部中的全部工程现场管理和技术人员以及市场营销部中负责现场销售作业人员、研发设计部中负责处理规划设计商务关系的管理人员组成。
这类项目基本上都在总部所处的城市的中心区且项目本身都相当重大紧迫，需要总部抽调人员组成专案管理团队。
一般项目除了现场销售作业人员专属本项目之外，其他人员可以从前述项目中进行调度，两个以上的项目负责人根据各自项目的工期协商调度事宜，协商不成的报共同上级决定。
b)项目经理部和总部的职能部门施行矩阵式项目组织形式，即项目经理部没有的职能由总部对应职能组织来行使，形成若干个项目共享的架构。
项目负责人从职能组织处获取所需的服务，并按照服务内容组织实施和督促总部职能部门派驻到现场作业的人员（如果项目需要职能部门派员驻现场服务的话）。
项目负责人有权向总部相关职能部门提出关于本项目的具体要求，供其制订策略和行动方案时参考，此外对其工作效能不满意的有权向总部投资推进部门投诉。
但总部职能部门事先和项目总负责人达成共识授权给划给项目的作业人员运作的事宜，由项目总负责人直接指挥。
2）项目公司：由总部总经理任命人员担任项目公司负责人，大部分运营人员由总部招募配置给该项目公司负责人常驻在项目地，少部分由总部派出驻扎在当地。
运营人员在业务上接受总部对口部门的督导。
基本上项目在总部所处的城市的外围区县。
4．地区总部的模式：A.为总部的控股子公司，同时也是所辖区域项目公司的控股母公司（若前者为子公司，独立承担责任）或者总公司（若前者为分公司，不能独立承担责任），在所在的城市又可以是一个项目公司，当然主要任务是参与拟订定本辖区的经营计划、帮助和支持项目公司运作项目，执行对区部人员班子和项目公司经理的绩效考核等重要管理工作。
B.地区总部对区域内的项目子公司的控制方式可以参考总部的情形。
C.地区总部的部门和岗位设置近似于总部（其中区部办公室集中了除财务和区部施工销售管理中心之外的所有幕僚班子），但是以下权限还是由总部来行使：1）运营资金全部来自总部的内部银行，仅留少量备用金用于日常零星支出，严格按照年度预算开支；不能自行融资和投资。
2）监督项目子公司的销售收入适时汇缴到总部，不得截流和坐支,且应收帐款逾期收回或者赔款或者发生坏账要向总部支付资金息或者有条件核销；3）区部部门经理、项目公司经理以上主管的人事任免核决权在总部。
4）本辖区各项目公司的经营计划和预算只有组织编制、提报权，核决权在总部。
5）对涉及工程的材料或者劳务的采购事宜，区部只有提报需求和执行采购权，核决权集中在总部。
6）“组织篇___权限划分表”规定的其他事项。
D.地区总部直辖的工程项目组织形式有两种：1）项目经理部：由地区总部工程管理部派员担任项目经理，所有运营人员都从地区总部就地派出，基本上项目都在地区总部所处的城市的中心区。
2）项目公司：由地区总部分管副总经理任命人员担任项目公司法人，大部分运营人员由该项目公司法人自行组建，但在业务上接受总部对口部门的督导。
基本上项目在地区总部所处的城市的外围区县。
E.地区总部下辖的市县的工程项目组织形式类似地区总部直辖的工程项目组织形式。
5．总部组织变动如下：A.新增稽核室，设稽核室主任（1人）和稽核专员（若干人）两个岗位，暂时缺编，待地区总部设立时招募行使职权，稽核室隶属董事会，如果总经理兼任常务董事，则对总经理负责。
稽核室负责对项目组织进行日常巡查并议处违法乱纪现象。
B.新增投资暨计划推进委员会,下设执行部门--投资推进部。
1）委员会负责对公司的投资项目提案（如项目成本/效益(包括销售收入、社会效益、品牌提升等)/风险的估算，项目的整体/宏观计划进程、经营计划）进行审核批准；委员会的常务委员为公司总经理、副总经理、高级技术主管（总经济师、总会计师、总工程师、总建筑师）和总经理助理，另外有行政法务主管和总经理秘书履行委员会工作会议记录、服务等辅助功能。
委员会主任委员为公司总经理，主管投资计划的副总任常务副主任，在总经理因故不出席议事会议时，负责召集和主持工作会议。
此外可以根据需要邀请/聘请集团内部的领导/专家或者外部顾问列席委员会工作会议为常务委员提供顾问意见，帮助决策。
相关提案由负责投资推进的总监向委员会提交，并针对委员会的质询和指导进行答辩或者调整提案。
涉及投资和年度计划决策事宜的，委员会表决方式采取绝对多数4/5通过生效；涉及日常管控事宜采取相对多数2/3通过的方式来议事。
总经理对于提案有一票否决权，同样总经理的赞成票实行一票顶两票的方法计算。
2）投资推进部是投资暨计划推进委员会的下设执行部门，主要负责不动产业的投资信息采集、整理、初步分析和可行性研究以及委员会决策后的相关执行事宜。
如取得土地资源、证照办理、行政审批报备，并及时将前述工作成果提交给委员会批准或者备案；此外就组织和协调公司各部门进行年度经营计划和月度计划（含项目计划）的制定，并对月度计划的执行实施巡督察，并就发现的问题督促改进或者提报总经理办公室处分责任单位和个人/推荐计划管理工作的公司内部标杆。
3）投资暨计划推进委员会议事会议的召集和准备由投资推进部分管领导负责.C.新增总经理室，包括原综合推进中心的全部岗位：行政法务主管（1人）、人力资源主管（1人），新设总经理室主任(1人,可以由总经理任命总经理助理兼任),总经理助理（1人）、资讯主管（1人，暂时缺编）、公共关系主管（1人）、总务主管（1人）、总经理秘书（1人，暂时缺编）、人力资源助理（1-2人，暂时缺编）、司机、综合办事员6个岗位,突出关键职能的中央集权管理；其中人力资源和法务在条件充分的情况下将自行建制成新的组织---人力资源部和法务部，归总经理主管。
D.新增规划设计委员会,下设执行部门—研发设计部和人居研究中心,1）规划设计委员会对人居研究中心和规划设计部的工作提案进行审核批准，委员会的常务委员为公司总经理、副总经理、高级技术主管（总工程师、总建筑师、总会计师、总经济师）和总经理助理，另外有行政法务主管和总经理秘书履行委员会工作会议记录、服务等辅助功能。
委员会主任为公司总经理，分管副总任常务副主任，总经理因故不出席议事会议时，负责召集和主持工作会议。
此外可以根据需要邀请/聘请集团内部的领导/专家或者外部顾问列席委员会工作会议，为常务委员提供顾问意见，帮助决策。
相关提案由负责研发和规划设计的总监向委员会提交，并针对委员会的质询和指导进行答辩或者调整提案。
涉及重大设计和研发决策事宜，委员会表决方式采取绝对多数4/5通过生效；涉及日常管控事宜采取相对多数2/3通过的方式来议事。
总经理对于提案有一票否决权，同样总经理的赞成票实行一票顶两票的方法计算。
2）研发设计部对外称人居研发中心，负责新不动产产品的研发工作和对外协设计单位进行业务沟通和督促。
3）研发设计部中负责对外同政府规划监管机关、勘察设计中介机构接洽、沟通和协调以取得建设用地和工程规划许可证的人员（负责商务关系），经总经理批准，可以固定或者流动性派驻到具体的项目组织所在地区。
6．新增采购管控委员会,下设执行部门-预算采购部1）委员会负责对预算采购部的工作提案进行审核批准。
委员会的常务委员为公司总经理、副总经理、高级技术主管（总工程师、总会计师、总经济师、总建筑师）和总经理助理，另外有行政法务专员和总经理秘书作为委员会工作会议辅助人员。
委员会主任委员为公司总经理，分管副总经理为常务副主任，总经理因故不出席议事会议时，负责召集和主持工作会议。
此外可以邀请/聘请集团内部的领导/专家或者外部顾问列席委员会工作会议；为常务委员提供顾问意见，帮助决策。
相关提案由负责采购的总监向委员会提交，并针对委员会的质询和指导进行答辩或者调整提案。
重大采购决策事宜表决采取绝对多数4/5通过，日常管控事宜采取相对多数2/3通过的方式来议事。