项目管理控制程序 (文件)

xxxx有限公司管理类标准

/S12100-2017 项目管理控制程序

文件履历

2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布

JSVC/S12100-2017

前言

本程序根据IATF16949相关要求制定。

本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。

本程序由项目管理部提出。

本程序由项目管理部归口。

本程序起草人：

本程序审核人：

本程序会签人：

文本程序批准人：

XXXX有限公司管理类标准

项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围

为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。

本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO 订单项目不纳入本程序管理。

2．规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200

《制造设计开发控制程序》XXX/C02200

《产品设计开发控制程序》XXC/C02100

3.术语和定义

3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；

3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；

3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；

3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。

项目各节点定义如下:

a）KO：项目正式启动（Kick Off），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）。

b）PA：项目批准（Program Approval），项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成。

c）CC：设计冻结（Change Cut off）仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点，需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、DV 试验通过和产品数据设计完成等；

d）SR：供应商就绪（Supplier Readiness），项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成。

e）TT：工装试运行(Tooling Trial) ，此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布。

f）J1：项目转入可正式批量投产状态。

g）FS：最终状态（Final Status）项目财务付款关闭，项目各指标与PA目标对比结果，关键问题,成本情况与经验教训总结等。

3.5 VPP (Vehicle Program Plan) ——项目开发主计划

3.6项目管理——采用项目重大节点评审管理控制，即依据项目VPP，在规定的时间对该阶段所有提交物进行评审，以确定项目进度风险是否可转入下一阶段。

4．职责

4.1项目管理部负责公司批准立项（KO节点通过）的开发项目（包括产品类和非产品类项目）的归口管理，

4.1.1负责审核（《PA节点评审报告》）符合性，提请公司PMR会议审核及ECM会议批准立项；

4.1.2负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作，项目管理员代表项目管理部对项目负责；

4.1.3负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作，包括组织项目会议、项目的跟踪检查及定期汇报等；

4.1.4负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作，负责对项目运行状态进行全面评估；

4.1.5负责根据项目规模确定项目等级，制定相应节点控制时间；

4.1.6负责协助项目经理搭建项目平台，进行项目职责定义；(附件二)

4.1.7负责开发项目的问题协调工作，协调项目日常事务性管理工作；

4.1.8负责制定项目VPP，监督项目进程，协调项目运作过程中存在的问题；

4.1.9负责按公司产品开发流程要求，组织相应级别的项目关键节点评审签发会议；

4.1.10负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核，并对考核结果予以检查确认；

4.1.11负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议，评定各项目的综合绩效；

4.1.12负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布；

4.1.13负责项目节点提交物的检查与审核，建立与维护本部门编制和存档的相关文件；

4.1.14负责公司项目过程中的信息管理；

4.2项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发

4.2.1负责搭建项目平台，成立项目组，对项目职责定义

4.2.2协助项目管理员完成项目VPP

4.2.3负责按照项目进度计划推进项目开发

4.2.4协助项目管理部完成各节点的评审和签发

4.2.5负责FS节点对项目组成员绩效评价

4.3制造技术部对项目技术有关过程归口管理

4.3.1负责完成制造工艺技术开发过程，包括产品属性目标、参考或属性样件的评估；

4.3.2负责顾控技术资料的归口管理，负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改，DV/PVP的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型BOM表，

4.3.3负责制订制造策略，工装设备、工位器具的策划开发验收工作；

4.3.4负责项目各阶段产能评估的审核，提出项目内制造设备（冲压、焊接和相关辅助设备）的需求

4.3.5负责制造初始过程能力（PPK）分析及制定PPK提升方案；

4.3.6负责提交非整车业务类产品项目TT节点之前样件的需求计划（含自制件，外购件等具体需求明细）

4.3.7负责组织工装预验收和预验收，配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的预验收和验收工作；

4.3.7负责非整车业务类产品项目内TT节点之前原辅材料的领用和发运；

4.4采购部对项目与采购有关过程的归口管理

4.4.1依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定；

4.4.2负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商的确认，负责年度原辅材料包装运输供应商的确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作，组织供应商定厂过程。供应商的PPAP提交工作；

4.4.3负责协助项目组对供应商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调。

4.4.4负责在商务范畴内供应商的管理工作

4.5质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理

4.5.1负责质量历史数据的分析，质量目标的设定和各阶段的质量数据提交及监控；

4.5.2负责组织相关质量问题的原因分析、整改进度及跟踪状态的验证，完成相关提交物提交；

4.5.3负责组织或参加各阶段产品质量的评价。

4.5.4负责实现DV/PV试验及相关提交物；

4.5.5配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作；

4.6物流部对项目与物流有关过程的归口管理

4.6.1物流部门负责确定项目物流规划及包装策略；

4.6.2负责组织、建立和维护产品QAD信息；