项目管理程序
项目管理工作流程
项目管理工作制度第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度.第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标.第三条适用范围公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员.第四条名词解释1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目的预定目标,对项目总监负责.2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约.对项目经理负责.3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对项目经理负责.4、项目业务员：负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.第三章流程第五条项目准备1、业务信息的管理业务人员交接2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项申请->批准->立项2、跟踪第七条项目实施1、确定实施组人员确定2、制定实施计划项目组织方案3、编制项目预算4、执行实施计划项目执行5、协助项目决算成本、利润等6、项目内部评审项目总监及成员7、完成竣工验收三方验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理1、任务：项目信息调研,收集、汇总项目业务信息2、工作流程：技术人员每日项目经理汇报汇总指导项目经理 随时 业务人员 沟通 项目经理 每日 项目总监 汇报3、形式：口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.4、报表：项目日报表、项目周报表5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求.6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理售前技术人员 项目总监7、技术人员由项目经理报项目总监,从技术支撑部门调派.第五章 项目立项第十二条 定义：通过可行性分析,确定近期内1-6个月公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目.第十三条 适用范围：项目部、涉及的业务部门. 第十四条 任务1、提出立项申请、进行可行性分析技术可行性、价值可行性、综合可行性2、成立项目组3、项目跟踪4、项目签约第十五条 立项审批流程：1、 程序：业务员先向项目总监提出,然后组织进行可行性分析,一般项目由项目部和相关部门审批会签,向项目总监汇报；重大项目报总经理审批.2、流程提出立项申请可行性分析审核逐级审批按项目大小规定权限项目立项第十六条可行性分析的内容1、价值预计利润和成本预算；2、公司技术能否支持；3、公司资源能否支持；4、是否符合公司产品方向能否体现公司形象、能否树立样板工程；5、预计签约时间和工期；6、成功的可能性；7、其他需要提供的分析资料.第十七条立项报表：立项申请表、立项撤消单第十八条确定项目组一、原则：由项目部申报人提议,通过项目部初审,再经公司组织的项目组成员会议讨论决定.二、成员组成根据项目大小调整项目总监工程部经理项目经理兼项目业务经理、项目实施经理 1人安排、分配工作任汇报、反馈工作信工程施工队 1组 业务员 1人 技术人员 1~2人 高新技术支持 1人第十九条 项目跟踪1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案,审核、审批总体设计方案.2、工作流程项目业务经理 项目组成员3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认,并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性.4、方案的审批流程：一般项目：项目总监较大项目：项目总监、总经理 重特大项目：项目总监、总经理5、审批表格：项目设计方案审批表.6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行.第六章 项目实施第二十条 定义：实行项目实施经理负责制,项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通,领导整个项目的实施过程,以实现项目的预定目标.第二十一条适用范围：各部门.第二十二条项目实施的任务1、确定实施小组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档9、其他应当由项目实施小组完成的任务第二十三条成立实施组的程序1、项目实施组的确定一般项目：项目总监审定大型项目：项目总监、总经理审定2、项目实施经理的任用范围：一般项目：由项目经理担任较大项目：由技术骨干担任重大项目：由项目经理、技术骨干担任3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议,通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员.第二十四条制定实施计划1、详细设计方案施工设计方案,施工图纸等2、项目实施方案3、项目任务书4、材料计划5、人员计划6、项目进度计划7、质量控制计划8、项目物资供应计划9、培训计划第二十五条实施计划的审批1、程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核,最终必须得到项目总监、总经理的审批,才可以实施.2、报表：实施计划审批表第二十六条项目预算按实施方案、项目任务书编制项目预算.第二十七条执行实施计划按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中,处理与甲方的协调关系.第二十八条项目决算1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；2、最终项目工程量的财务决算.第二十九条项目内部评审项目内部评价,项目实施的工作回顾,经验教训总结,项目成员工作考核,作为项目奖惩的依据.第三十条组织竣工验收协同公司各相关职能部门,组织用户或第三方项目评审单位竣工验收.第三十一条提交竣工文档在项目验收合格后,项目有关文件,提供所有的技术参数和文档,并提供完整的竣工文档.第七章项目变更及确认第三十二条项目设计变更项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到客户的签证.日常可以通过项目联系单得到客户的书面确认.第三十三条项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序,依法进行.合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认.第三十四条项目变更的内部审批凡变更金额在元以下的,由项目总监审批；超过元,由总经理审批.第八章项目终结第三十五条项目终结：办理项目终结手续.1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序,由公司内部逐级审批项目终止审批表；2、未履行全部合同条款,因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序.第九章项目文件归档第三十六条项目归档：汇集项目文档,按公司资料档案管理入档.文档包括：现场勘察记录单项目立项申请表项目设计方案审批表项目组织方案预算书项目验收相关文档项目终止审批表其他项目相关文档附件一立项申请表立项撤消单附件三附件四附件五项目联系单附件六。
项目管理的流程
项目管理流程步骤1. 项目启动项目启动是项目管理的第一步，它包括以下几个关键步骤：•确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，确保所有相关人员对项目有一个统一的理解。
•制定项目计划：制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配和风险评估等内容。
•成立项目团队：确定项目经理和项目团队成员，并建立有效的沟通渠道。
2. 项目规划在项目规划阶段，需要进行以下几个关键步骤：•定义任务和工作包：将整个项目分解为可管理的任务和工作包，并确定它们之间的依赖关系。
•制定工作计划：将任务分配给团队成员，并创建一个详细的工作计划，以确保任务按时完成。
•制定质量标准：确定项目交付物的质量标准，并制定相应的质量控制措施。
•制定风险管理计划：识别潜在风险并制定相应的应对策略。
3. 项目执行在项目执行阶段，需要进行以下几个关键步骤：•监督进展：跟踪项目的进展情况，确保项目按照计划进行。
•管理变更：及时响应变更请求，并评估其对项目目标和范围的影响。
•管理风险：监控项目风险，并采取相应的措施来降低风险的影响。
•管理沟通：确保项目团队之间和利益相关者之间的有效沟通。
4. 项目监控在项目监控阶段，需要进行以下几个关键步骤：•收集数据：收集关于项目进展和绩效的数据，以便进行分析和评估。
•分析数据：对收集到的数据进行分析，以确定项目是否按计划进行，并识别任何潜在问题。
•评估绩效：评估项目绩效，并与预定目标进行比较。
•调整计划：根据分析结果调整项目计划和资源分配。
在项目收尾阶段，需要进行以下几个关键步骤：•完成交付物：完成所有的交付物，并确保它们符合质量标准。
•进行验收：与利益相关者一起对交付物进行验收，以确保满足他们的需求和期望。
•总结经验教训：对项目进行总结，总结项目的成功和失败，并从中吸取经验教训。
•解散团队：在项目完成后，解散项目团队，并进行必要的文件归档和知识管理。
项目管理流程示例1. 项目启动•确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，例如开发一个新的软件应用程序。
11张项目管理全流程图,值得学下收藏
11张项目管理全流程图，值得学下收藏项目管理全流程图I. 项目启动阶段1.1 项目选择- 可行性研究：评估项目技术可行性，市场可行性，成本可行性等因素以确定项目是否可行。
- 项目申请书：对可行项目填写项目申请书，并提交给相关领导审批。
1.2 项目规划- 项目管理计划：确定项目范围，时间，成本，质量，风险和沟通管理计划，以及相关的项目规则和制度。
- 项目章程：由项目发起人和项目经理共同制定，描述项目目标、期望成果、组织结构和阶段性里程碑。
II. 项目执行阶段2.1 项目启动- 项目启动会议：确定项目组成员角色和职责，确认项目进度和时间表等。
- 项目团队建设：确立团队目标，激励团队成员，建立良好沟通机制。
2.2 项目执行- 项目进度控制：监控项目进度，制定应对方案，保证项目进度掌控在团队控制范围之内。
- 成本和质量控制：控制项目成本和质量，确保项目进展、质量高效和预算可控。
- 风险管理：评估、处理和控制项目上出现的各种潜在风险，以确保项目进展顺利。
III. 项目收尾阶段3.1 项目结束- 项目验收：由客户/产品负责人验收，确认项目交付物达到预期目标。
- 项目总结：评估项目执行情况，总结项目管理经验，做出项目的结论和经验教训。
3.2 项目关闭- 项目关闭总结：记录项目关闭的各种细节，如设备清单、人员清单、文件归档等。
- 项目后评估：进行收尾后项目的评估，以确定项目是否达到了预期效果。
简要注释：- 可行性研究：指在不同方面进行多角度分析，决定某项目是否能够顺利进行的工作程序。
- 项目申请书：是一份书面材料，内容包括项目基本信息、项目目的和背景、项目实施方案、预算、组织架构及完成时间等。
- 项目管理计划：是规范项目管理工作，制定项目管理目标，明确项目实施过程中各方的责任，协调团队合作，控制项目资金，决策项目变更，评估项目成果等。
- 项目章程：重要的沟通工具，阐述了项目目标和业务需求，确定项目工作范围与计划，界定项目的职责范围，建立项目执行的管理方法和标准。
项目管理制度及管理流程
项目管理制度及管理流程一、项目管理制度项目管理制度是为了规范项目管理活动，保障项目的顺利实施，从而实现项目目标而设定的一套规则和程序。
其主要包括以下内容：1. 项目立项制度：明确项目立项的条件、程序、责任人等，确保项目的合理性和可行性。
项目立项制度：明确项目立项的条件、程序、责任人等，确保项目的合理性和可行性。
2. 项目审批制度：设定项目审批的流程和权限，保障项目的合规性。
项目审批制度：设定项目审批的流程和权限，保障项目的合规性。
3. 项目执行制度：规定项目执行的步骤、方法和要求，以确保项目的有效性。
项目执行制度：规定项目执行的步骤、方法和要求，以确保项目的有效性。
4. 项目监控制度：通过设定项目的监控标准和方式，以及问题的处理机制，保证项目的顺利进行。
项目监控制度：通过设定项目的监控标准和方式，以及问题的处理机制，保证项目的顺利进行。
5. 项目终止制度：规定项目的结束条件、程序和责任人，确保项目的有序结束。
项目终止制度：规定项目的结束条件、程序和责任人，确保项目的有序结束。
二、项目管理流程项目管理流程主要包括以下步骤：1. 项目启动：这是项目管理流程的开始，主要包括项目建议书的编写、项目立项的申请和批准等步骤。
项目启动：这是项目管理流程的开始，主要包括项目建议书的编写、项目立项的申请和批准等步骤。
2. 项目规划：在项目启动后，需要对项目进行详细的规划，包括项目的目标、任务、资源、时间、成本等。
项目规划：在项目启动后，需要对项目进行详细的规划，包括项目的目标、任务、资源、时间、成本等。
3. 项目执行：项目规划完成后，将开始执行项目。
这包括任务的分配、资源的调配、项目的进度控制和质量管理等。
项目执行：项目规划完成后，将开始执行项目。
这包括任务的分配、资源的调配、项目的进度控制和质量管理等。
4. 项目监控：在项目执行过程中，需要对项目进行持续的监控，包括进度的跟踪、成本的控制、质量的保证等。
项目监控：在项目执行过程中，需要对项目进行持续的监控，包括进度的跟踪、成本的控制、质量的保证等。
简述施工项目管理的程序
简述施工项目管理的程序
施工项目管理的程序包括以下步骤：
1.制定项目计划：确定项目的目标、资源需求、进度计划和质量标准。
2.确定项目组织架构：确定项目组织结构、角色和职责，以及管理方式。
3.分配资源：包括人力、物力和财力资源。
4.制定工作计划：包括编制施工方案、技术方案、采购计划和质量控
制计划。
5.实施施工工作：根据计划进行施工作业，包括人员管理、设备调配、施工监督等工作。
6.实施质量控制：监督工程进展，确保施工质量达到标准。
7.实施成本控制：对项目成本进行监控和控制，确保项目不超预算。
8.进行项目验收：对施工项目进行质量验收、工程验收和竣工验收。
9.完成施工项目：对项目完成情况进行总结，对未达到目标的地方进
行改进，并进行项目回顾。
建设工程施工项目管理程序
建设工程施工项目管理程序第一章总则第一条为规范建设工程施工项目的管理，确保项目按照质量、进度、安全、环保等要求完成，并依法保证人民群众的利益，根据国家有关法律法规和政策规定，制定本程序。
第二条本程序适用于建设工程施工项目的全过程管理，包括施工前期准备、施工实施、竣工验收和投运使用等阶段。
第三条建设单位、总承包单位、分包单位以及监理单位等相关机构和人员都应当严格按照本管理程序的要求进行操作，并互相配合、协同合作，确保项目的安全、质量和进度。
第四条本管理程序的内容包括项目管理机构的设置与职责、施工项目的组织管理、质量管理、安全管理、进度管理、环境保护等方面的要求。
第五条建设单位应当根据实际情况，结合具体项目的特点和要求，对本程序进行适当的调整和补充，并明确责任人员及其职责。
第六条本管理程序由项目管理机构进行组织实施，并由监理单位对执行情况进行监督和检查。
第二章项目管理机构的设置与职责第七条项目管理机构应当由建设单位确定，并设立项目部，负责施工项目的全过程管理。
第八条项目管理机构应当设立常设办公室，配备专业人员，提供必要的办公设施和工作条件。
第九条项目管理机构应当根据项目的规模和复杂程度，设立相应的岗位和职能部门，明确各部门的职责和任务。
第十条项目管理机构应当配备专业管理人员，包括项目经理、工程师、质量经理、安全员等，确保项目有序进行。
第十一条项目经理应当对项目的立项、招标、签约、施工、验收等全过程进行全面的管理，负责项目的整体工作。
第十二条工程师应当根据项目的需求，对施工进度、质量、材料等进行监督和检查，确保工程符合要求。
第十三条质量经理应当制定和实施项目的质量管理计划，监督和检查施工过程中的质量控制措施，确保工程质量合格。
第十四条安全员应当制定和实施项目的安全管理计划，监督和检查施工现场的安全环境，确保施工人员的安全。
第十五条项目管理机构应当根据项目的需要，设立施工组织设计、技术管理、材料采购、成本控制、档案管理等职能部门，确保项目进展顺利。
项目管理流程简称
项目管理流程简称项目管理流程。
项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以实现特定目标的活动。
项目管理流程是指在项目管理过程中，按照一定的步骤和方法进行规划、执行和监控的过程。
下面将详细介绍项目管理流程的各个阶段和关键步骤。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理流程的第一阶段，也是项目成功的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的背景、目标、范围、资源、风险等基本信息，制定项目管理计划，明确项目的组织结构和沟通渠道，确定项目的关键成功因素和风险点，制定项目的预算和时间表等。
此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目启动阶段顺利进行。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理流程的第二阶段，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的范围、时间、成本、质量、风险、沟通、资源等方面进行详细规划，制定详细的项目管理计划和项目实施计划，明确项目的目标和关键成功因素，确定项目的组织结构和责任分工，制定项目的预算和时间表，确定项目的沟通和风险管理策略等。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目规划阶段顺利进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理流程的第三阶段，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目经理需要按照项目管理计划和项目实施计划，组织项目团队成员和相关方，进行项目的实施和监控，确保项目按照计划进行，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目执行阶段顺利进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理流程的第四阶段，也是项目管理的控制阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目按照计划进行，及时调整项目的计划和策略，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
建设工程项目管理流程
建设工程项目管理流程本文旨在介绍建设工程项目的管理流程，以确保项目的顺利进行和成功交付。
建设工程项目的管理流程可分为以下几个环节：项目立项、前期准备、设计阶段、招投标、施工阶段和竣工验收。
一、项目立项项目立项是项目管理的第一步，也是项目决策的关键环节。
在项目立项阶段，需要确定项目的目标和需求，并进行可行性分析和风险评估。
同时，还需制定项目管理计划，包括项目时间计划、预算计划等。
项目立项的最终目标是获得相关部门的批准，并正式启动项目。
二、前期准备前期准备阶段是项目准备工作的重要环节。
在这个阶段，需要进行项目的详细规划和策划，包括确定工程范围、项目分工和资源配置等。
同时，还需进行相关手续的办理，例如报建手续、土地手续等。
另外，还需要与各方进行沟通和协调，明确各方的职责和义务。
前期准备的目标是为后续工作奠定基础，确保项目能够有序开展。
三、设计阶段设计阶段是项目实施的关键环节，它是由规划阶段过渡到建设阶段的重要桥梁。
在设计阶段，需要进行详细的工程设计和方案论证。
设计包括建筑设计、结构设计、电气设计等方面。
设计阶段还需要与相关设计单位进行配合，确保设计能够符合要求和标准。
设计阶段的目标是制定出符合客户需求的最终设计方案，并获得审批。
四、招投标招投标是指依照法定程序挑选招标人，并由招标人决定最终中标人的过程。
在这个阶段，需要制定招标文件，明确项目的要求和标准。
同时，还需要进行招标公告和投标报名等工作。
招投标的目标是选择合适的承包商，并签订合同，为后续的施工做好准备。
五、施工阶段施工阶段是整个项目实施的核心环节，也是管理工作最复杂的环节。
在施工阶段，需要进行现场施工和工程管理，包括进度控制、质量检查和安全管理等。
同时，还需要与供应商和承包商进行协调，确保施工的顺利进行。
施工阶段的目标是按照设计要求和合同约定，完成工程的施工，并保证工程质量和安全。
六、竣工验收竣工验收是项目最后一个环节，也是项目的收尾工作。
在竣工验收阶段，需要对项目进行全面的验收和检查，确保项目符合设计和合同的要求。
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第 1 页 共 9 页1.目的本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。
2.适用范围本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。
3.术语和定义3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。
3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。
3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。
3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。
3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。
3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。
3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。
3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。
3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。
3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。
3.11 项目采购管理：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。
3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。
这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。
3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。
质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。
如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。
本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。
4．职责4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划；4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通；4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期风险，必须主动启动事态升级流程。
5.流程附件附件5.1：项目进度管理流程；附件5.2：事态升级管理流程；附件5.3：项目变更管理流程；附件5.4：项目里程碑评审流程（即质量阀评审流程）。
6.要求说明6.1项目范围管理：●项目范围，通过市场销售部在项目初期收集的各种信息确定，并随着项目的进展可能随时会发生变化。
为项目收集的所有资料，都必须完整的列入《项目资料清单》中存档。
典型的资料必须包括但不限于以下内容：♦顾客图纸、包装标准、2D\3D数模；♦顾客特殊要求，如顾客规定的格式和操作流程；♦顾客协议，如顾客SOR，设计责任、物流协议、价格协议。
♦顾客硬件和软件要求；♦指定的供应商和材料；♦项目目标，包括质量目标如顾客零公里PPM、售后PPM、SOP6个月内的IPPM、CPK\CMK等；成本目标如制造成本、运输成本、毛利率等；交付目标如里程碑、交付时间、交付物；生产率如生产节拍、产量目标等；♦公司以往类似产品的经验教训（如FMEA、图纸、《经验教训和最佳实践登记表》、质量绩效等）；♦国家法律法规的要求，如CCC、召回法等。
●当项目范围发生变更时，需要按照项目变更管理的要求进行重新评估及确认，并保持相关记录。
6.2项目资源管理。
项目的资源，我们将其分为人力资源、项目预算、项目管理和项目开发过程中所需的软硬件三大类：●项目人力资源管理：♦项目一旦定点，技术中心总监就需要根据项目范围、项目产品类别、项目规模大小、项目难易程度任命项目经理。
项目经理必须具备任职要求见《项目经理岗位说明书》。
技术中心总监必须评估项目经理的实际能力是否符合要求，并据此向人力资源部提出培训需求，或采取其他方法以促使项目经理满足规定的能力要求；♦各职能部门总监、执行经理，需要根据项目需要，在本部门内确定合适的人员，作为项目团队成员。
同时，总监、执行经理需要确保各成员满足《岗位说明书》规定的能力以及项目所需的能力；♦项目经理，需要根据项目的任务分析和时间分析的结果，对自己和项目小组成员的时间负荷进行综合分析，确保项目的人力资源满足项目的要求，结果保持在《项目人力资源分析表》中。
♦项目经理负责建立《项目组织结构图》，建立跨部门的协调机制，明确项目成员的汇报关系，定义子项目及子项目经理、项目成员核心职责、联络方式、项目成员与顾客及供应商接口等信息，以满足产品开发中对研发、质量、制造等方面的相关要求以及研发团队与生产团队的有效沟通。
下图为公司项目组织结构图的示意图。
每个项目需要有独立的小组成员，多个项目可能同时由同一个小组成员负责。
●项目预算管理：♦财务部负责在项目可行性分析阶段，开展投资预算与收益分析(经济可行性分析)。
期间，需要从技术中心和财务部门获得必要的数据资料，比如项目的工艺流程，设备、模具、厂房设施投资费用，产品制造成本等。
♦财务部负责项目SOP之后，对项目的实际收益，进行监控。
●项目硬件资源管理：♦各职能部门，在产品工程师、工艺工程师的支持下，各自分别负责按照产品实现控制程序的要求，落实对相应资源的确定、采购、跟踪和安装验收工作。
6.3项目进度管理，按照附件5.1项目进度管理流程执行，主要流程活动说明如下：●活动1项目任务和时间分析：♦项目经理负责根据项目需要，确定项目所需的主要任务，比如产品开发、工艺开发、设备开发、供应商选择评价和开发、新厂房开发、人员招聘和培训等。
确定好所需项目后，与各职能部门确定所需的时间。
♦各职能部门需要为项目任务落实子项目负责人（如模具开发子项目等需要一个团队协作才能完成的任务）或任务负责人（如编写包装作业指导书等一个人就能完成的任务）。
♦项目经理负责完成项目工作分解结构图WBS，明确任务之间的先后关系，确定项目的关键路径。
●活动2制定项目主计划：项目经理负责根据项目任务、时间和网络图的分析结果，制定项目主计划。
项目主计划必须体现顾客里程碑，并满足顾客里程碑的要求。
●活动3主计划发布：主计划必须体现顾客里程碑，发布后项目工程师负责向顾客提交正式的项目计划。
●活动4子项目计划编制：各职能部门负责根据项目主计划的要求，完成各自范围内与项目有关的工作任务的详细分析和时间分析，配置相应的人力资源，制定各部门有关的子计划。
这些计划包含但不限于以下方面的内容：♦技术中心产品组的验证试验计划；♦技术中心工装组的工装开发计划；♦采购部的供应商开发计划；♦人力资源部的人员招聘与培训计划等。
●活动5子计划汇总评审：项目经理需要根据时间节点，评审各部门的子计划，确保子计划服从项目主计划的要求；●活动6协调与沟通：各部门在落实项目计划时，如遇部门之间、部门与供应商之间、部门与顾客之间的存在问题，可以寻求项目经理以及市场营销部项目管理科的帮助，进行协调与沟通。
●活动7项目进度监控：各部门负责人负责自行监控子项目的进度，并及时向项目经理汇报。
项目经理负责监控每个活动或子项目的进度和质量，确保项目满足顾客要求的进度和质量。
监控方法包含但不限于以下途径：♦不定期对项目任务的完成情况进行跟踪和抽查，根据实际完成情况及时更新项目计划的进度信息；♦根据需要，不定期召集非正式会议；♦项目小组成员可以根据工作需要，随时发起一个不同范围的会议进行沟通；♦至少每两周一次的项目例会；♦项目里程碑（质量阀）评审会议；♦项目经理参与的由各部门内部开展的子项目评审会；♦项目管理科组织的每月由项目经理参与的项目评审会（所有项目经理汇报每个项目的进度和问题）；♦项目管理科不定期按照客户里程碑进行的对项目的进度监控；♦所有监控的结果，都需要进行适当记录，包括《问题清单》与会议记录；●活动8延期风险：各部门经理负责根据项目活动执行情况，评估是否有任务会导致项目延期的风险，如有，则按照《事态升级管理流程》进行升级管理，确保最大程度减少或杜绝给公司以及顾客带来损失。
●活动9问题改进：各部门经理以及项目经理，需要共同确保项目监控过程中发现的问题的改进落实，列入问题清单中的问题点，改进结果的状态需要随时更新。
6.4项目的风险管理与里程碑（即质量阀）管理：●项目管理委员会、市场营销部、项目经理需要结合以下任务及其输出对产品和项目风险进行分析：♦可行性分析；♦成本分析与报价；♦DFMEA和PFMEA；♦顾客开发合同、协议的评审；♦产品设计和开发各输出的评审；♦过程设计和开发各输出的评审；♦手工样件、软模样件和工装样件的评审；♦里程碑评审（即质量阀评审），如项目立项、OTS放行、试生产放行、SOP放行等；♦项目变更管理。
●里程碑风险评审的时机：风险分析的时机为里程碑评审。
●里程碑风险项目：风险评估的项目，在各里程碑评审表中定义；●里程碑风险项目的风险定级：风险级别基本分为三级，交通信号灯颜色（红、绿、黄）的方法识别，具体定义如下：♦为无风险：所有问题的答案均为“是”，无需附加活动，没有任何质量、进度、成本、生产能力风险；♦为存在一般风险：至少一个提问的回答为“否”，且一项措施是必须的，并已达成协议，且通过确定的措施可以实现所有的项目目标。
（质量、进度、成本、生产能力存在一般的风险问题且风险可控，不会给下一个里程碑带来风险，也不会给顾客带来质量、进度、生产能力等方面的风险）；♦为存在较严重的风险：至少一个提问的回答为“否”，且至少一个项目目标无法实现，且措施包括目标调整。
（质量、进度、生产能力存在较严重的风险问题且风险不可控，可能会给下一个里程碑带来风险，也可能会给顾客带来质量、进度、生产能力等方面的风险）。
●里程碑评审表格样式如下。
评审对象和评审准则，可以随项目的不同做出调整。
序号评审对象评价准则责任人存在的风险或问题风险等级措施责任人完成状态1 与项目任务的输出对应列出评价的具体细则执行任务的人列出存在的任务质量、进度、成本、产能等方面的问题或或如何解决发现的问题的措施负责执行措施的人⊕，100%完成标识绿灯●里程碑的评审必须由项目经理组织完成。
完成后，编制项目状态报告，抄送各部门，包括市场营销部项目管理科，并报告顾客。
如果满足事态升级的触发标准，必须启动事态升级流程。
●里程碑的风险定级：每个里程碑的评审结果有三种，其定状态标识以及定义采用交通信号灯颜色（红、绿、黄）的状态进行，记录在《里程碑评审记录表》中。