项目管理程序
项全过程咨询服务：项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序
项全过程咨询服务——项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序接受管理任务委派项目负责人成立项目部收集有关资料编制规划及实施细节按合同进场实施管理服务直至工程结束至缺陷责任期满结束项目管理工作控制要点明确项目管理程序，规范施工过程。
通过第一次工地会议进行项目管理交底，明及强烈的预见性，针对工程可能出现的各种质量问题制定预控对策，通过设置质量控制点（见证点和停止点）使之消除于萌芽状态。
做好施工过程的质量项目管理项目管理工程师的跟踪和巡视是工程质量现场控制的重要环节，在项目管理时要做到“多巡视、抓关键、查细部、盯重点、多动手”。
只有多巡视才能及时掌握工程施工动态，发现并纠正存在的问题；项目管理巡视和验收中发现的问题要多动手写成文字及时通知施工单位，要求限期整改,并对处理后的结果予以复查。
项目管理工程师要做到重在“理”次在“监”因社会项目管理不同于政府监督，它属于高智能的服务，所从事的是一项综合性技术管理工作。
项目管理工程师通过“理”督促施工单位提高其管理水平和质量意识，遵照《建设工程项目管理规范》组织施工，也能使项目管理工程师赢得施工单位的支持和配合，树立项目管理工程师的威信，同时也便于监理工程师对质量实施项目管理。
通过试验段方可获取拌合、运输、摊铺、碾压各工序施工参数，验证试验室出具的配合比，检验各种机械联合作业的协调性和指挥调度的有效性。
做好试验检测工作为确保工程质量提供数据，试验项目包括验证试验、标准试验、抽样试验、工艺试验四大类。
大部分试验需在现场做，为此项目管理工程师要重点督导施工方完善其工地试验室，建立健全试验制度，不仅要对验证试验、标准试验、工艺试验跟踪项目管理外，还要做好大量的平行抽样试验，及时准确的提供试验数据以正确评价施工质量。
对现场无法做而需委托试验的项目项目管理工程师要做到见证取样、见证送检。
正确处理好工期与质量的关系项目管理工程师要通过多方协调，加强与施工方的交流沟通以取得其支持与配合，树立其员工的质量意识，提高其管理水平，正确处理好工期与质量的关系，不能一味赶进度而不讲质量，通过提高一次验收合格率以加快施工进度，防止出现“前松后紧”现象而在后期赶工时忽视质量管理。
项目管理程序
项目管理程序一、项目启动与规划项目启动是项目生命周期的第一阶段，主要包括项目的初步构思、目标设定、可行性分析以及项目章程的编写。
在这个阶段，项目经理需要与关键干系人（如发起人、关键决策者等）紧密合作，确保项目的目标与组织战略一致，并编制出详细的项目计划，该计划包括项目范围、时间、成本和质量等方面的规划。
二、团队组建与管理成功的项目需要高效的团队来执行。
项目经理需要根据项目的需求和特点，挑选合适的团队成员，并分配合适的角色与职责。
团队组建后，项目经理还需要定期监控团队的运作状态，提供必要的培训和支持，以确保团队的高效运作。
三、资源分配与调度资源分配是确保项目按计划进行的关键环节。
项目经理需要综合考虑项目的进度、成本和质量要求，对人力资源、物资资源、时间资源等进行合理的分配和调度。
同时，项目经理还需要密切关注资源的使用情况，确保资源的有效利用和及时补充。
四、进度监控与控制项目经理需要定期监控项目的进度，确保项目按计划进行。
通过对比实际进度与计划进度，项目经理可以及时发现进度偏差，并采取相应的调整措施。
此外，项目经理还需要对项目的关键节点进行重点监控，确保项目的按时完成。
五、风险管理与应对项目在执行过程中可能会遇到各种风险。
项目经理需要识别项目的潜在风险，评估其可能的影响，并制定相应的应对措施。
同时，项目经理还需要定期监控风险的变化情况，及时调整风险管理策略，确保项目的顺利进行。
六、质量保证与提升质量保证是确保项目满足质量要求的重要环节。
项目经理需要制定并执行项目的质量管理计划，确保项目的各个阶段都符合质量要求。
同时，项目经理还需要通过持续改进和质量控制的方法，不断提升项目的质量水平。
七、沟通协作与报告沟通协作是项目管理中的核心活动。
项目经理需要与团队成员、干系人以及其他利益相关者保持良好的沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。
此外，项目经理还需要定期编制项目报告，向关键干系人汇报项目的进展情况和存在的问题。
项目管理制度及管理流程
项目管理制度及管理流程一、项目管理制度项目管理制度是为了规范项目管理活动，保障项目的顺利实施，从而实现项目目标而设定的一套规则和程序。
其主要包括以下内容：1. 项目立项制度：明确项目立项的条件、程序、责任人等，确保项目的合理性和可行性。
项目立项制度：明确项目立项的条件、程序、责任人等，确保项目的合理性和可行性。
2. 项目审批制度：设定项目审批的流程和权限，保障项目的合规性。
项目审批制度：设定项目审批的流程和权限，保障项目的合规性。
3. 项目执行制度：规定项目执行的步骤、方法和要求，以确保项目的有效性。
项目执行制度：规定项目执行的步骤、方法和要求，以确保项目的有效性。
4. 项目监控制度：通过设定项目的监控标准和方式，以及问题的处理机制，保证项目的顺利进行。
项目监控制度：通过设定项目的监控标准和方式，以及问题的处理机制，保证项目的顺利进行。
5. 项目终止制度：规定项目的结束条件、程序和责任人，确保项目的有序结束。
项目终止制度：规定项目的结束条件、程序和责任人，确保项目的有序结束。
二、项目管理流程项目管理流程主要包括以下步骤：1. 项目启动：这是项目管理流程的开始，主要包括项目建议书的编写、项目立项的申请和批准等步骤。
项目启动：这是项目管理流程的开始，主要包括项目建议书的编写、项目立项的申请和批准等步骤。
2. 项目规划：在项目启动后，需要对项目进行详细的规划，包括项目的目标、任务、资源、时间、成本等。
项目规划：在项目启动后，需要对项目进行详细的规划，包括项目的目标、任务、资源、时间、成本等。
3. 项目执行：项目规划完成后，将开始执行项目。
这包括任务的分配、资源的调配、项目的进度控制和质量管理等。
项目执行：项目规划完成后，将开始执行项目。
这包括任务的分配、资源的调配、项目的进度控制和质量管理等。
4. 项目监控：在项目执行过程中，需要对项目进行持续的监控，包括进度的跟踪、成本的控制、质量的保证等。
项目监控：在项目执行过程中，需要对项目进行持续的监控，包括进度的跟踪、成本的控制、质量的保证等。
项目管理流程简称
项目管理流程简称项目管理流程。
项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以实现特定目标的活动。
项目管理流程是指在项目管理过程中，按照一定的步骤和方法进行规划、执行和监控的过程。
下面将详细介绍项目管理流程的各个阶段和关键步骤。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理流程的第一阶段，也是项目成功的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的背景、目标、范围、资源、风险等基本信息，制定项目管理计划，明确项目的组织结构和沟通渠道，确定项目的关键成功因素和风险点，制定项目的预算和时间表等。
此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目启动阶段顺利进行。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理流程的第二阶段，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的范围、时间、成本、质量、风险、沟通、资源等方面进行详细规划，制定详细的项目管理计划和项目实施计划，明确项目的目标和关键成功因素，确定项目的组织结构和责任分工，制定项目的预算和时间表，确定项目的沟通和风险管理策略等。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目规划阶段顺利进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理流程的第三阶段，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目经理需要按照项目管理计划和项目实施计划，组织项目团队成员和相关方，进行项目的实施和监控，确保项目按照计划进行，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目执行阶段顺利进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理流程的第四阶段，也是项目管理的控制阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目按照计划进行，及时调整项目的计划和策略，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
项目管理的体系和流程(详尽版)
项目管理的体系和流程(详尽版)1. 引言项目管理的体系和流程是确保项目从开始到结束都能高效、有序进行的关键。
本文档旨在详细阐述项目管理体系和流程的各个方面，包括项目策划、项目执行、项目监控和项目收尾。
2. 项目管理体系项目管理体系包括项目管理的标准、政策、程序、工具和方法等。
它为项目的实施提供了一套完整的指导方针，确保项目能够在预定的时间内、按照预定的质量完成。
2.1 项目管理的标准项目管理的标准主要包括国际项目管理协会(IPMA)发布的《项目管理知识体系》(PMBOK)和我国发布的《项目管理知识体系指南》。
这些标准为项目管理提供了全面、系统的理论框架和实践指南。
2.2 项目管理的政策项目管理的政策主要包括项目目标、项目范围、项目计划、项目资源、项目风险等方面的决策。
项目政策应根据组织的战略目标和项目特点进行制定。
2.3 项目管理的程序项目管理的程序主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
每个阶段都有明确的任务和输出，确保项目按照预定的流程进行。
2.4 项目管理的工具和方法项目管理的工具和方法包括项目计划工具、项目沟通工具、项目监控工具、项目风险管理工具等。
这些工具和方法可以帮助项目经理更好地组织、协调和控制项目。
3. 项目流程项目流程是项目从开始到结束的一系列有序的活动。
它将项目的各个阶段有机地连接起来，确保项目能够顺利推进。
3.1 项目启动项目启动阶段主要包括项目立项、组建项目团队、明确项目目标和范围等任务。
在这个阶段，项目经理需要与相关方进行沟通，确保项目的可行性和预期成果。
3.2 项目规划项目规划阶段主要包括项目计划编制、资源分配、时间安排、质量控制等任务。
项目经理需要根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，确保项目能够按计划进行。
3.3 项目执行项目执行阶段主要包括项目团队协作、任务分配、进度控制、风险应对等任务。
项目经理需要密切关注项目进展，确保项目按照计划进行，并及时处理项目中出现的问题。
项目管理工作程序
项目管理工作程序项目管理是指在一定的时间范围内，通过有效地调配和组织资源，以达到完成特定目标的过程。
在项目管理中，有一套明确的工作程序，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
本文将介绍项目管理工作程序的具体内容。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，也是整个项目的规划和准备阶段。
在这个阶段，需要完成以下工作：1.明确项目目标和范围：明确项目的目标和所涉及的范围，确定项目的可行性和可行性研究。
2.制定项目计划：制定项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、成本预算等。
3.组建项目团队：根据项目的需求，组建适当的项目团队，并明确各个成员的职责和角色。
4.制定沟通机制：建立项目团队之间的沟通机制，确保信息的及时传递和交流。
二、项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，也是项目目标的实现阶段。
在这个阶段，需要完成以下工作：1.资源调配和分配：根据项目计划，合理调配和分配项目所需的各种资源，确保项目的顺利进行。
2.进度控制和监督：跟踪和监督项目的进度，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目按时完成。
3.质量管理和控制：建立项目的质量管理体系，制定质量标准和控制措施，确保项目的质量达到预期。
4.风险管理和应对：识别和评估项目中的各种风险，制定相应的风险应对措施，降低项目风险对项目目标的影响。
三、项目监控阶段项目监控阶段是对项目执行过程的监控和评估阶段，以确保项目能够按照计划进行。
在这个阶段，需要完成以下工作：1.制定监控指标：制定适当的项目监控指标，用于评估项目的进展和绩效。
2.定期监控和评估：定期对项目的执行情况进行监控和评估，及时发现和解决项目中的问题和风险。
3.调整项目计划：根据项目监控的结果，及时调整项目计划，确保项目能够按照最新的情况进行。
4.报告和沟通：定期向相关方报告项目的进展情况，及时与相关方沟通项目的问题和风险。
四、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的结束阶段，也是对项目成果的总结和评估阶段。
IATF16949项目管理程序
IATF16949项目管理程序
目标
本文档旨在介绍IATF项目管理程序。
概述
IATF项目管理程序旨在确保项目在实施过程中符合IATF质量管理体系的要求，以确保项目的高质量和成功完成。
程序步骤
1. 项目启动
项目启动阶段是项目的起点，主要包括以下步骤：
- 确定项目目标和范围
- 分配项目管理团队和相关资源
- 编制项目计划和时间表
- 开展项目启动会议
2. 项目执行
项目执行阶段是项目的实施阶段，主要包括以下步骤：
- 协调项目团队的工作
- 控制项目的进度和成本
- 解决项目中的问题和风险
- 定期汇报项目进展情况
3. 项目验收
项目验收阶段是项目的结束阶段，主要包括以下步骤：
- 完成项目实施和交付
- 进行项目评估和总结
- 进行项目验收并确认项目目标达成
- 归档项目文档和资料
质量要求和控制措施
为确保项目符合IATF质量管理体系的要求，需要采取以下质量要求和控制措施：
- 使用适当的质量工具和技术进行项目管理和控制
- 建立质量目标和指标，进行质量测量和监控
- 进行内部质量审核和改进措施
- 遵守IATF相关标准和法规要求
总结
IATF项目管理程序是确保项目高质量完成的关键步骤。
通过清晰的项目启动、执行和验收阶段的规划和控制，以及质量要求和控制措施的实施，可以有效地管理和控制项目，以达到预期的目标和质量要求。
严格落实项目管理程序
严格落实项目管理程序摘要：1.项目管理程序的重要性2.严格落实项目管理程序的必要性3.如何严格落实项目管理程序4.严格落实项目管理程序的好处正文：1.项目管理程序的重要性在现代社会中，项目管理已经成为了一种必不可少的管理方式。
无论是企业还是政府机构，都需要对各种项目进行有效的管理，以确保项目的顺利进行和高效完成。
而项目管理程序，就是实现这一目标的重要工具。
项目管理程序能够提供一种系统化的方法，帮助管理者从项目的启动到结束，对项目的各个环节进行全面的规划、控制和监督。
这样可以确保项目在实施过程中，能够按照既定的目标和计划进行，避免因为管理不当而产生的延误、超支或者质量问题。
2.严格落实项目管理程序的必要性尽管项目管理程序的重要性已经得到了广泛的认可，但在实际操作中，仍然存在着一些单位或个人不重视项目管理程序，或者只是形式上遵守，而实际上却不严格执行的情况。
这种做法可能会给项目带来严重的风险。
只有严格落实项目管理程序，才能够确保项目的质量和进度，避免不必要的损失和浪费。
同时，严格的项目管理程序也能够提高管理者的工作效率，提升组织的整体竞争力。
3.如何严格落实项目管理程序要严格落实项目管理程序，首先需要做的是建立健全的项目管理制度。
这需要组织的高层领导亲自推动，确保项目管理程序能够在全组织范围内得到有效的实施。
其次，需要对项目管理程序进行全面的培训和普及，让每一个参与项目的人员都能够理解和掌握项目管理程序的要求和方法。
最后，需要设立专门的项目管理机构或者人员，对项目的执行情况进行全面的监督和检查，确保项目管理程序的每一个环节都能够得到有效的执行。
4.严格落实项目管理程序的好处严格落实项目管理程序，能够带来诸多的好处。
首先，能够提高项目的成功率，减少项目的失败率。
其次，能够提高项目的质量和效率，提升组织的竞争力。
最后，也能够提高管理者的工作效率，提升管理者的工作满意度。
总的来说，严格落实项目管理程序，对于项目的顺利进行和高效完成具有重要的意义。
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1 目的和适用范围为加强项目管理，明确管理职责分工和管理内容与要求，以及加强对项目的管控力度，提高项目履约能力。
本程序规定了沈阳利源轨道交通装备有限公司（以下简称本公司）项目管理的定义，以及项目管理过程中工作内容和要求，适用于本公司产品项目的管理。
2.术语和定义2.1项目管理：由一组有起止时间、项目协调的受控活动所组成的特定过程，改过程要符合规定要求的目标。
2.1.1在规定的时间约束条件内完成特定的任务目标。
2.1.2对起始的时间有明确的定义。
2.1.3有明确的预算规定。
2.1.4消耗人力和非人力资源（如资金、厂房、设备、刀具、工装、材料）且是跨部门的活动（如市场、技术、生产、财务、企管等。
）2.2项目产品：合同规定的交付给顾客，包含交付产品的名称、数量、质量等要求、交付时间、交付地点等。
项目范围可根据随时需要而修订。
2.3项目计划：项目计划是为满足项目目标所定义的、是进行项目管理活动、满足项目管理的进度、质量、成本的管理性文件。
2.4进展评价：根据公司的部门职能和制定的项目节点与项目子计划，集成项目进程，并对此活动进行黄红灯报警，根据各职能部对项目进行量化考核，根据合同中规定的交付产品的质量标准和可靠性原则，在项目周期不同的阶段，由项目的主管部门对项目活动输出做出评定，公司考核部门要根据此评定结果对公司的职能部门或个人做出考核决定。
2.5项目阶段：根据公司提供的轨道产品和服务的特点，将项目周期定义于：以投标邀请为标志的投标阶段，到项目合同签订后的项目启动与策划、设计、验证、制造阶段、产品交付后的售后与质保阶段及项目总结阶段。
3.职责3.1.1项目领导组职能：项目领导组负责重大项目中对于重大问题的决策，包括负责协调公司内部部门在项目内和项目之间的重大分歧，定期组织项目领导组会议。
3.1.2项目执行组职能：项目执行组是在项目经理的领导下，从事具体项目管理的工作小组，具体负责项目的策划、项目计划的制定、项目成本的监控、项目风险的预警，并根据项目子计划按照要求制定出管理看板，对项目的进度、质量、成本进行红黄蓝报警并进行拉动。
同时负责妥善处理和协调好公司与用户的合作关系，对用户的要求做出迅速反映，组织召开项目进度会议和专题工作会议等，加强双方的信息反馈和沟通。
督促公司各职能部门、生产车间之间的横向协调，对整个项目的执行起着计划、跟踪、监督、并进、拉动的作用。
3.1.3项目组人员职责3.1.3.1项目经理既是项目的策划者，又是项目组内部、项目组与职能部门、项目组与公司高层领导间、项目组与客户间的关系管理者。
即对所有项目组进行有效组织和管理；负责对与项目相关的接口职能部门间的协调；根据公司设定的项目目标，牵头制定项目管理计划并包公司高层管理者的批准，督促公司职能部门制定详细的分解项目子计划；a.负责项目预算的管控，对预算内采购、成本计划调整拥有最终决定权；b.负责项目组内部计酬方式，对项目组成员的奖励有决定权；对参加项目的职能部门及部门领导有考核、奖惩建议权；c.编制包含项目任务进行完整定义，完成项目所需资源的要求、项目的质量目标和可靠性目标进行完整定义的项目管理计划，冰雹公司高层批准，组织专门的会议进行研讨。
d.定义本公司各职能部门参与项目人员要求，组织各部门建立并执行项目管理文件，跟踪项目进展。
研究并预测项目具体进展情况，进行风险和必要的纠正措施的管理。
对项目执行中的日常事项进行决策，对项目执行中的重大事项向项目领导组汇报。
3.1.3.2项目执行经理负责对项目工作计划及具体工作做好安排落实，并对这些工作的完成情况进行监督、检查、协调。
组织策划项目的风险辨识、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。
并对日常执行中的日常事项进行决策。
同时，对项目执行的借口进行管理协调。
3.1.3.3技术设计经理负责设计的联络、设计的审查和技术接口，以确保车辆的设计、材料选型、试验、调试等全过程的技术规格严格符合合同要求。
牵头对设计计划的编制（包括进度计划、设计文件递交表、试验和维护手册递交计划）并提交项目组对设计计划执行实施监控，对各系统的设计接口进行管理、协调。
负责车辆整车与信号系统、无线电系统、供电系统、轨道系统的技术接口及对关键制造计划提出车载接口设备的到货时间。
对系统保证任务进行分解，提供项目对系统保证在职能部门的分工和监督提供依据，负责对项目RAMS进行管理，分摊RAMS指标，建立相关的控制文件，建立和维护RAMS事件数据库，对RAMS的持续改进提供基础。
负责具体组织的培训工作。
负责本部门的风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。
负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。
3.1.3.4系统保证经理负责对系统保证任务进行分解，提供项目对系统保证在职能部门的分工和监督提供依据。
负责对项目RAMS进行管理，分摊RAMS指标，建立相关控制文件，建立和维护RAMS事件数据库，对RAMS的持续改进提供基础数据。
管理RAMS文件。
负责本部门的风险识别，评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。
负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。
3.1.3.5工艺经理负责组织工艺策划并提交项目组，对工艺计划执行实施监控。
负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。
负责定期将进度和问题信息反馈至项目组和项目经理。
3.1.3.6采购经理牵头编制项目采购计划并提交项目组，对采购计划实施监控。
负责本部门的风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。
负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。
3.1.3.7生产主管牵头编制项目生产计划并提交项目组，对生产计划执行实施监控。
负责项目批量生产的组织和实施工作。
负责车辆交付及实施运输过程中，在工厂范围内的组织协调工作。
负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。
负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行和项目经理。
负责首列车的试制的计划、组织工作。
财务经理负责组织制定项目成本计划并实施监控。
负责牵头组织进出口涉税办理。
现金流规划和分析、融资、外汇接口管理事宜。
发现重大成本费用超出预算金额，有权向项目经理建议暂停超标事宜至改善方案出台。
协助项目经理进行超预算事项管理。
负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。
负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。
3.1.3.8售后服务经理组织编制售后管理文件和计划并实施监控。
负责编制用户培训计划和组织实施。
负责备品和专用工具（含试验装置和测试仪器）的组织和交付以及车辆在质保期内和质保期后的服务。
负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。
负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。
4工作程序4.1项目的沟通管理销售部作为项目管理的负责部门，应结合组织结构建立沟通结构，制定沟通办法，通过规定与顾客及联合体间的相互沟通、信件沟通等方式方法的具体要求，以单一接口为原则，以正确的归档编号为方式，建立沟通平台。
公司内部通过会议讨论，建立规范化的狐疑纪要要求；在进行内部邮件往来的方式上，以项目的独立要求进行归档编号，形成有效的内部沟通机制。
4.2项目的变更管理4.2.1为确保项目产品与合同规定产品的一致性，销售部签订合同时必须保证合同要求是清晰的、明确的，尽量避免未决事项在合同中不清晰的情况出现。
同时，为了确保项目产品与合同规定产品的一致性并保证合同所有要求在产品中得到体现，在项目启动阶段项目组必须组织有关部门对合同文件进行逐条分解项目组要落实到相关责任部门，项目组还要组织投标参加人员进行澄清。
必要时，请客户进行澄清。
4.2.2对合同中明文规定的设计变更，由相关设计单位对项目组提出书面的要求和理由，由项目组组织与相关单位进行沟通，得到确认后由相关设计单位进行设计变更，由技术部组织公司相关单位执行。
4.2.3对于合同中没有明确规定，而在标准有规定或以往产品中已经有成熟的方案的设计变更，相关设计单位形成一致意见后，提交项目经理主持的项目会议上讨论议定，会后以纪要的形式明确，具体按照本公司生产过程更改控制程序执行。
4.2.4对重大项目事项的变更，如交货期、付款、用户合同外的新要求，由项目经理主持，风险分析和机遇，做出应对措施，重大事项提交项目领导组议定4.3项目的计划管理4.3.1项目计划是建立在与顾客合同节点计划的基础上，必须包含项目合同中签订的网所有节点，由项目组以project的格式进行编制初步计划，经项目经理组织会议与有关职能部门讨论达成一致意见后，形成最终pdf格式文件，由项目经理签发后以公司业务联系书的形式下发，同时将project格式的电子下发到有关执行的职能部门或相关人手中，其中pdf格式文件为有效版本。
4.3.2项目组负责项目计划的协调和集成。
项目计划须定期更新或有重大变化时需更新。
至少每三个月讨论和评审一次，若有项目成员的变化、进入新阶段、做出重大决定时同样需要讨论和评审。
4.4项目的成本管理4.4.1在设计未关闭、产品定额尚未完成前，由项目组根据投标预算编制项目初算，由财务部汇总平衡后下发，由项目组分解到各部门执行。
4.4.2为了确保项目成本的控制，所有采购件优先采用技术部门发布技术条件，项目和采购部门在公司质保部门确定的合格供应方进行询价或招标，供应商对采购技术条件进行逐条响应，当采购技术条件逐条响应与采购技术条件不符合时，技术部门还要子系统供应商澄清并最终确认，最终根据价格、交货期和质量管理确定供应商。
4.4.3项目组对A类系统供应商的采购成本负主要责任，并组织采购、技术部门与上述A类供应商的谈判，采购部门采购成本负主要责任，组织技术部门与上述B、C类供应商的谈判。
4.4.4项目对外采购由项目组登记、审核、会签后方可签订合同，对外付款。
4.4.5产品定额完成后，由项目预算代替初步预算。
4.4.6项目完成所有产品交付进入质保阶段，项目组必须对项目成本进行全面清理，对成本的预算和成本控制的结果做出评价。
4.5项目的风险和管理4.5.1项目风险管理由审计法律部和项目组共同组织项目风险的分析、识别、汇总。
4.5.2设计风险由技术设计经理和项目经理进行统一管理。
4.5.3项目风险由项目经理、项目执行经理随时识别、分析，并制定对策，重大事项向项目领导组汇报。
4.6项目管理流程4.7售后及质保4.7.1售后服务的牵头部门为公司的销售部，本公司内其它部门进行配合。
销售部最迟在项目进入总装阶段要考虑售后和质保队伍的培训和建立。
4.7.2技术部要根据RAMS管理要求，进行RAMS验证数据的收集，并敦促销售部通过远程方式把RAMS验证数据录入公司的RAMS数据库，RAMS 管理人员对这些数据惊醒分析撰写合同规定的RAMS报告，提出设计的修改意见并为今后的项目积累RAMS原始数据。