药店战争论

“营销的首要原则跟战争一样，也是要保存自己，消灭敌人——特劳特”

药品零售市场发展到今天，如果剥离政府干涉、地方保护等特定因素，药店与药店之间的竞争往往已进入到残酷甚至血腥的地步，任何一个市场在没有特定情况变化的前提下，从来不会也不可能会平白无故多出一块蛋糕。任何一个市场竞争的胜出者，无一不是依靠大量从竞争者手中掠夺顾客资源从而取得胜利。

中国营销专家杨清山就曾研究过中外80例著名商战，发现每一例营销主体的行为均具有明显的侵略性，比例为100%。因而就提出了市场侵略论，认为企业没有侵略就没有市场，没有侵略就没有发展，企业必须有效地打击、扼制竞争对手，才能达到竞争的目的。在此过程中，同战争一样，弱肉强食，就成了这场残酷游戏中的唯一准则。因此，在大连锁发展的过程中，总是有大量的小药店、小品牌倒闭或是改弦更张。这是确实存在，也是我们必须去面对的残酷现实，这就是营销背后的战争本质。

市场竞争态势瞬息万变，在相互较量的过程中，胜出总是难以绝对，今天的胜利并不代表长久的胜利，为了取得胜利，各对手之间各种降价、促销手段无所不用其极，却往往并不奏效，彼此都挣扎在疲于奔命的边缘，企业疲惫、员工抱怨。唯有彻底地取得市场统治权才能使企业的生存进入到良性状态。因此，“保存自己，消灭敌人”就成了争夺市场统治权的的必由之途。

在战争中，经过数千年来人们的血与火的经验教训积累和总结，产生了大量优秀的军事著作，提出了大量值得借鉴的军事经验和军事原则，同样，药店与药店之间的商业竞争中，要想用最小地投入，最快速地赢得市场统治权，同样也有着一系列可遵循的商业原则。

首先，在研究我们采用何种商业策略去取胜于一个局部市场或是进攻一个局部市场之前，我们首先应当研究的是我们在这个市场上处于怎样的一个竞争态势下，即自己的市场地位如何的问题。

这里，有一个著名的蓝彻斯特法则，它以市场占有率为指标，为企业提供了达到市场安全地位的营销目标，可供借鉴和参考：

１、独占比率：73.9%。此时企业具有绝地的竞争优势；

２、寡占比率：41.7%。安全值，只要能保持此一数字，就能在未来处于绝对优势地位；

３、领先比率：26.1%。下限值，低于此数字，即使是第一品牌，市场地位仍不稳固，随时可能会被打倒；

４、影响比率：11%。表示已足够对整体市场产生影响；

５、存在比率：7%。不到此数字，不被承认具有竞争者的价值。

如果把药品零售市场中的市场地位比作是一个阶梯的话，那么，每个相对独立封闭的区域市场上（比如县、区），处于顶端的是市场占有率最大的是一家公司，占有率的第２和第３名处于阶梯的第二层，再其后的３至４家处于阶梯的第三层，剩下所有的小公司、小药店都处在阶梯的第四层。

任何一个市场竞争主体都必须要根据所处的市场地位来制定相应的营销战略。

第一种是防御战。

每一个独立市场上，只有处于市场占有率第一名市场领导者才有资格针对崛起的竞争对手而发起防御战。

防御的实质是利用各种防御条件和防御因素，逐次消耗敌人的有生力量，造成对自己有利的兵力对比。从连锁药店经营来说，一个区域市场的领先者，往往

具备几个特征：良好的当地品牌形象、在当地核心商圈具有经营时间较长且单店销售额处于当地领先地位的主要形象店、良好的当地政府关系背景、店长和员工队伍均相对稳定且成熟、主推品种在当地具备较强的消费群基础、主要门店均具备医保刷卡资质。以上这些优势，均是良好的防御条件，也是竞争者在短期内难以取得快速突破的一个个瓶颈。具备了上述条件，也就具备了发起防御战的先决条件。

以下，是发动防御战所必须遵循的几条原则。

１、不断地自我改进；

竞争导向与顾客导向两者是支撑企业向前发展的两大导向性因素，根据市场占有率的变化，两者的重要性总是在交替变化的。作为市场领先者，顾客导向是我们必须关注的首要因素。因此，在经营过程中不断去关注消费群的变化与需求、不断地自我改进是巩固顾客忠诚度的重要手段。在此过程当中，就必须随时对经营过程中比如商品、配送、价格、服务、营销手段等方面存在的缺陷——和导致顾客发生抱怨的因素一一进行修复。很多地方性企业最终丢失掉自己原来的领先地位，大多数时候就是由于自我革新精神的缺失，导致顾客需求长期无法得到满足和积累太多顾客抱怨，因此在其它跨区域经营的连锁企业的攻击下一触即溃。

２、在需要时重新定位，别给顾客改变的理由；

“定位”是营销大师特劳特在上世纪７０年代提出的对当今市场营销理论影响最为深远的营销思想。其核心理念是以顾客的心智资源作为阵地，营销的成功以成功地占领顾客的心智资源为成功。药店经营当中，对定位的运用就是通过企业形象、价格形象、促销手段、服务理念等，去强化一个可以深深植入顾客脑海的概念，最终在顾客心目中形成“这是什么样的一个药店”的强烈印象。在此印象与顾客主要需求形成对接，并获得顾客认可的时候，这个药店也就成功了。任何一家地方性领先企业都有一个深植于顾客心目当中的牢固定位。经过我们大量的数据调查显示，大多数老牌的地方性领先企业、销售额领先的药店，很多是凭借“价格低”这一核心定位取胜的，然而价格优势毕竟只是促成顾客消费的因素之一，并不是全部，而且随着顾客群体的变化和消费能力、消费意识的变化，这一优势迟早会被弱化，同时，即使是同一定位本身，它的支撑点也容易被新的竞争对手发动的更为有力的攻势所切断，因此，在需要的时候进行强化定位、再次定位、重新定位就非常有必要。即使你形成的是牢固的低价定位，但在竞争对手足够力度的价格策略、宣传手段的攻击下，你的低价形象仍有可能被竞争对手所取代。或者你的优势在于价格，但在竞争对手良好的企业形象、服务形象的打压下，如果你仍是维持一成不变的老样子，员工懒懒散散，门店脏乱不堪，即使你有仍占据牢固的低价形象，但随着顾客消费观念的变化，顾客消费场所迟早会发生转移。所以在对发起进攻的主要竞争对手进行研究的时候，首要关注的应是竞争对手的优势，在竞争对手立足未稳的时候就用同一定位，然而更大的优势来覆盖竞争对手优势，从而使顾客放弃改变的理由。换言之，如果对手的优势在于价格，那么我们就应该以更为突出，更加有力的价格政策和宣传手段去压制它、如果对手的优势在于服务形象，那么我们就应当以更为优质的服务形象去覆盖它。

这一要点跟上一要点不同之处在于，上一点着重于顾客导向，以自我更新为主要措施，而这一点则着重于研究竞争对手的优势所在，针对竞争对手和市场的变化而变化。

作为一个市场领先者最重要的优势，就是防御优势。防御优势使得固有存在的一些条件，如门店位置、地方政策保护、顾客认知、医保、消费习惯变得如同