第六章_构建供应链企业联盟59页
供应链协同运营管理
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（二）供应链牛鞭效应对绩效的影响 供应链牛鞭效应增加了需求的波动性，损害了供应链利润。主 要供应链的绩效产生了如下影响： 5.发货和收货的劳动力成本 牛鞭效应增加了供应链中发货和收货的劳动力成本。6.产品可 得性水平 牛鞭效应降低了供应链中的产品可得性水平，并导致更多的缺 货情况。7.供应链中的各种关系 牛鞭效应对供应链中每个环节的绩效都有负面影响，从而损害 了供应链中各个环节的关系。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 5.分配协同 供应链协同管理的成功实施必须以公平、合理的收益分配方案 的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个 非常关键的问题。供应链通过节点企业间的合作，在优化整体 利益的基础上，可为企业带来高收益；但是各个节点企业之间 客观地存在着种种利益冲突，这既有利益分配不均的问题，又 有风险分担的问题。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
10000
供应商
8000
6000
顾客 4000
配送中心
工厂
2000
0
2023/2/25Fra bibliotek供应链流程
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
第六章战略联盟
1.提升企业的竞争力 2.获得规模经济 3.分担风险与成本 4.低成本进入新市场 5.挑战大企业病
间接动因
1.组织学习理论解释 2.基于资源的联盟动因解释 3.战略缺口假说的联盟动因 解释 4.价值链解释
企业组建战略联盟的原因
组建战略联盟的原因
获得技术能力和制造能力 进入特定市场 降低财务风险
盟内注入各种优势;共同开发新产品； 3. 生产营销协议：通过制定协议;共同生产和销售某一产品;这种协议并不给联盟
内各成员带来资产 组织结构和管理方式的变化;仅仅通过协议规定合作项目 完 成时间等内容 成员之间仍然保持着各自的独立性;甚至在协议之外仍然相互竞 争； 4. 产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系;多见于高科技产业中 主 要是指借助契约建立的;不涉及股权参与的合伙形式;以联合研究开发和联合市 场行动最为普遍 最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联 盟 管理的复杂性 由于战略联盟成员之间关系的不正式;联盟各方的协调管理存在 较大的不确定性 参与战略联盟的企业;最终体现了权力派生于知识;最终生产经 营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度
3. 技术先进——参与联盟的企业在不同专业领域拥有卓越的技术;可以使产 品迅速达到世界一流水平 ；
4. 运作高效——战略联盟的实力;单个企业是无法比拟的;它可以综合各方面 的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务;具有提升企业竞争 力;分担风险 防止过度竞争;扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能
可避开这些问题
企业对联盟的控制力差;松散 的组织缺乏稳定性和长远利 益;联盟内成员之间沟通不充 分;组织效率低
股权式战略联盟
对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能;双
第六章策略联盟StrategicAlliances.
這種安排對供應商或許是有利的，因為它使供應商可以做到產銷協調，進
而降低總成本
有時候，依據供應商與零售商的相對權力，供應合約中必須協議出總系統
成本節省（Overall System Savings）的分配方式
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RSP執行上的議題
Confidentiality — 當資訊在零售商與供應商之間共享時 ，保密性的議題將會出現
導向以及長期的一種夥伴關係
策略聯盟通常可對聯盟的雙方帶來長期的策略利益，共同目標
將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源
4
策略聯盟的議題
為了決定對公司最適當的策略聯盟，思考以下將面對之 議題：
加值於產品 改善市場獲取能力 強化營運能力 增加技術上的優勢 強化策略性的成長 加強組織的技能 建立財務上的優勢
將公司部分或全部物流職責外包給第三方物流（ThirdParty Logistics，簡稱3PL）已變得越來越普遍
3PL產業最初開始於1980年代，在1999年已經是一個具 有454.8億美元產值的產業，在2000年以24%的成長率 成長至564億美元，2001年並成長7.4%至606億美元
7
第三方物流定義（1）
EDI或網際網路 POS 、條碼及掃瞄技術 存貨、生產控制及規劃系統
Top management commitment — 高階主管的承諾對於專案的成 功是必要的：
資訊共享（Information must be shared） 權力轉移（Power and responsibility within an organisation might change
3PL簡單的說，是透過一家外部公司來執行公司的物料 管理或產品配銷的部分或全部功能（Outside firms perform materials management and logistics functions ） 3PL的關係比傳統的物流供應商關係來的複雜 ─ 他們是 真正的策略聯盟 雖然許多公司早已透過使用外部公司來提供特殊的服務 ，如貨車運輸及倉儲，而這種關係有兩種特色：
第六章 供应链业务流程管理
第一节 第二节 第三节 第四节 供应链采购管理 供应链库存管理 供应商管理库存 供应链客户关系管理
【学习目标】 学习目标】
知识目标
1．掌握采购的概念、类型、网上采购环境、采购的流程及重要性 ．掌握采购的概念、类型、网上采购环境、 2．掌握采购管理的概念、目标、作用及采购管理的内容与过程 ．掌握采购管理的概念、目标、 3. 了解供应链采购的观念和采购的操作方式与传统的采购的区别 4．掌握现代供应链即时采购的基本思想、特点、 4．掌握现代供应链即时采购的基本思想、特点、实施条件及步骤 5．了解库存种类、成本、过程及库存费用 ．了解库存种类、成本、 6．掌握库存管理的重要性、任务及供应链管理环境下的库存问题 ．掌握库存管理的重要性、 7. 掌握供应链管理模式下的库存策略 8. 掌握供应商管理库存及联合库存管理。 掌握供应商管理库存及联合库存管理。
• 2．按采购性质分 ．
• • • • • • (1) 公开采购和秘密采购。 公开采购和秘密采购 采购和秘密采购。 公开采购：采购行为公开化。 ① 公开采购：采购行为公开化。 ② 秘密采购：采购行为秘密进行。 秘密采购：采购行为秘密进行。
(2) 特殊采购和普遍采购。 特殊采购和普遍采购 采购和普遍采购。 特殊采购：采购项目特殊， ① 特殊采购：采购项目特殊，采购人员事先须花很多 时间进行采购情报搜集的采购行为。 时间进行采购情报搜集的采购行为。 • ② 普遍采购：采购项目普通的采购行为。 普遍采购：采购项目普通的采购行为。 • • (3) 正常性采购和投机性采购。 正常性采购和投机性采购 采购和投机性采购。 • ① 正常性采购：采购行为正常化而不带投机质的采 正常性采购： 购行为。 购行为。 • ② 投机性采购：物料价格低廉时大量买进以期涨价时 投机性采购： 转手图利的采购行为。 转手图利的采购行为。
供应链管理(高职高专教材)
供应链管理的发展模式
SCM 采购 和供应 观 功 能 分 解 企业 观念 业 务 成就 供 应 链 管 理
流程、功能和组织 集成 SCM 的运 输和物 流观
企 业 观念
业 务 成就
（一）工业采购者的采购与供应观 （二）商业采购者的运输与物流观 （三）供应链管理的集成策略 1．供应链管理的集成策略含义 2．集成化供应链管理策略的目标
前 言
供应链是现代市场兴起的一种重要的市 场主体，供应链管理更是给多家企业带来 的成本更低，服务更高的良好效益。在世 界范围内，许多分散的企业逐渐意识到， 要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与 其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实 行优势互补，发挥各企业的核心能力，并 且在一种跨企业的集成管理模式下，使各 个企业能够统一协调起来，这样才能够适 应新的环境变化。
（二）制造商方面 （1）要求加强信息共享。 （2）要求认识相互的利益。 （3）要求加强过程的控制执行。 （4）要求成立共同的特别工作组。 （5）要求各方承诺/资源共享。 二、供应链的竞争优势 （1）反应回报 （2）关系回报 （3）重组回报
三、供应链管理对企业的驱动力 1．企业发现依靠内部的产能增强，来 改善投资收益越来越困难，供应链管 理提供了时机。 2．经济全球化，世界范围内的国际贸 易和投资的政策性壁垒的减少，国际 运输和通讯成本的持续降低，使得世 界各地的市场变得更加容易进入。
二、供应链的网络结构 （1）物流。实物型态，单向流通。物 料从供方开始,沿着各个环节向需方移 动。物流是供应链上显而易见的物资 流动。 （2）信息流。信息流分为需求信息和 供应信息，这是两个不同流向的信息 流。 （3）资金流。货币型态，单向流通， 物料是有价值的,物料的流动引发资金 的流动。
供应链管理ch6
供应链管理ch6在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
第六章的内容将进一步深入探讨供应链管理的重要方面，帮助我们更好地理解和应对复杂的供应链挑战。
首先，让我们来谈谈需求预测。
准确的需求预测对于供应链的顺畅运作至关重要。
如果预测过高，可能导致库存积压，增加成本；而预测过低，则可能无法满足客户需求，导致销售机会的流失。
在进行需求预测时，需要综合考虑多种因素，如市场趋势、季节性变化、经济形势、竞争对手的动态以及客户的购买行为等。
通过收集和分析历史销售数据，结合市场调研和专家意见，可以提高预测的准确性。
同时，运用先进的预测技术和工具，如统计模型和数据分析软件，能够更精确地预测需求的变化。
库存管理是供应链管理中的另一个核心环节。
有效的库存管理可以平衡库存成本和满足客户需求之间的关系。
过高的库存水平会占用大量资金，增加仓储成本和风险；而过低的库存则可能导致缺货，影响客户满意度和企业声誉。
在确定库存水平时，需要考虑到货物的采购提前期、交货可靠性、销售速度以及安全库存等因素。
采用合适的库存控制策略，如经济订货量（EOQ）模型、定期盘点系统或连续盘点系统，可以优化库存管理，降低成本并提高效率。
供应商关系管理在供应链中也起着举足轻重的作用。
与供应商建立长期稳定、互利共赢的合作关系，有助于确保原材料和零部件的稳定供应，提高供应的质量和及时性。
选择合适的供应商需要综合评估其价格、质量、交货能力、信誉和技术实力等方面。
定期与供应商进行沟通和交流，共同解决问题，分享信息，能够增强双方的合作默契。
同时，通过建立供应商绩效评估体系，对供应商的表现进行量化评估，激励供应商不断改进和提高服务水平。
物流配送环节对于供应链的效率和成本也有着直接的影响。
优化物流路径、选择合适的运输方式（如公路运输、铁路运输、航空运输或海运）以及合理安排仓储设施的布局，能够降低运输成本，缩短交货时间。
采用先进的物流技术，如物流跟踪系统、自动化仓储设备和智能配送系统，可以提高物流运作的可视化和可控性，减少物流中的延误和错误。
《供应链构建》PPT课件
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
S2
3
2
S3
50000
M
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
本段子供应链总成本：358000.00元
案例四：惠普台式打印机供应链的构建
8=10.18
C
1% 100.00 600.00 0.06 10.50+0.0 3
6=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短 的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺 陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
3供应链设计的原则
• 3.1自上而下和自下而上相结合的设计原则
• 自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程 • 自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的
过程
• 3.2简洁性原则
• 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供 应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实 现业务流程的快速组合。
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
757.00
0.08
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
供应链构建概述PPT课件( 67页)
一、供应链网络结构的组成
1.供应链成员
核心企业与非核心企业
核心企业：在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键 主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮 助链上其他企业参加到新市场中的主体企业。
核心企业分为作为制造商的核心企业、作为分销商的核心企 业和作为供应商的核心企业。
潜在企业：虽不是供应链内部的节点企业，却具备供应链所 要求的各种条件，自身也有参加供应链合作的意愿，是供应 链的后备力量，也是供应链节点企业的竞争对手。
n— — 累 计 单 位 产 量
运输成本函数
M
Tit Simisitdmt m1
T i t — — i 节 点 企 业 在 第 t 年 生 产 n t 产 品 的 总 运 输 成 本 S i m — — i 节 点 企 业 到 m 节 点 企 业 的 单 位 成 本 i s i t— — i 节 点 企 业 t 年 运 输 的 通 货 膨 胀 率 d m t— — m 节 点 企 业 在 第 t 年 的 累 计 需 求 M — — 节 点 企 业 的 总 数 量
三、供应链设计的步骤
• 分析核心企业的现状 • 分析核心企业所处的市场竞争环境 • 明确供应链设计目标 • 分析组成供应链的各类资源要素 • 提出供应链设计框架
• 评价供应链设计方案的可行性 • 调整新的供应链 • 检验已产生的供应链 • 比较新旧供应链 • 完成供应链的运行
第三章 供应链构建
l i— — i 节 点 企 业 的 单 位 时 间 劳 动 成 本 i l i t — — i 节 点 企 业 t 年 的 单 位 小 时 的 通 货 膨 胀 率 n t— — 第 t年 内 的 累 计 产 量
g ilg (G i/2 ) G i— — 物 料 成 本 经 验 曲 线 指 数 ， 0G i 1
第6章供应链与采购管理
购
与
对供应商进行选择的标准不同
传
统 采
制定采购批量的策略不同
购
比
对信息交流的不同需求
较
准时制采购与传统采购比较：
• 1、采用较少的供应商，甚至单源供应
•
单源供应也就是一种原材料或外购件只从一个供应商那
里采购。实行单源供应的优点是，一方面企业与供应商之间
增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的战略伙伴关系；
准时制采购的实施步骤
创建准时采购团队 分析现状，确定供应商
设定目标 制定实施计划 改进行动实施
绩效衡量
准时化采购实践分析
成功的关键因素
问题 和供应商的相互关系 管理的措施 适当的计划 部门协调 进货质量 长期的合同协议 采购的物品类型 特殊的政策与惯例
肯定回答% 51．5 31.8 30.3 25.8 19.7 16.7 13.6 10.6
露给企业；另一方面，供应商不愿意成为企业的一个产品库
存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成本原先是
在企业一边，现在转移到供应商。因此，企业必须意识到供 应商的这种忧虑。在日本，98%的JIT企业都采取单源供应。
准时制采购与传统采购比较：
• 2、交货的准时性 • 采购的一个重要特点是要求交货准时，这是采购实施的
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 传统采购管理的不足之处 ，就是与供应商之间缺乏 合作，缺乏柔性和对需求 快速响应的能力；
• 关于产品的质量控制也只 能进行事后把关，不能进 行实时控制，这些使供应 链企业无法实现同步化运 作。
供应链管理环境下采购的特点
供应链管理电子教材
供应链管理电子教材第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (18)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (22)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (28)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (34)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (36)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。