战略联盟供应链管理
供应链中的战略合作与联盟
供应链中的战略合作与联盟在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理变得至关重要。
供应链中的战略合作与联盟是企业实现持续竞争优势的关键之一。
本文将探讨供应链中战略合作与联盟的重要性，以及如何建立和维护有效的合作关系。
一、供应链中的战略合作在供应链管理中，战略合作是指企业与供应链中的其他成员（如供应商、分销商、物流公司等）建立长期合作关系，共同制定战略目标，分享信息和资源，共同应对市场挑战。
战略合作有助于提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提升服务质量，增强市场竞争力。
1.1 共享信息与资源在供应链中，信息的共享对于协调各个环节的活动至关重要。
通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共享市场需求、生产计划、库存信息等关键数据，实现信息的实时传递和共享。
同时，合作伙伴之间也可以共享资源，如生产设备、仓储设施等，实现资源的优化配置和共同利用。
1.2 风险共担与协同应对在市场变化频繁的环境下，供应链中的各个环节都面临着各种风险，如原材料价格波动、供应中断、市场需求下滑等。
通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共同承担风险，共同制定风险管理策略，协同应对各种挑战，降低风险对供应链的影响。
1.3 提升供应链效率与灵活性战略合作可以帮助企业优化供应链流程，提升供应链的效率和灵活性。
通过与供应链伙伴建立紧密的合作关系，企业可以实现生产计划的快速调整、订单交付周期的缩短，从而更好地满足市场需求，提升客户满意度。
二、供应链中的联盟合作除了与供应链中的各个成员建立战略合作关系外，企业还可以通过建立供应链联盟来实现资源整合、优势互补，共同应对市场竞争。
供应链联盟是多个企业在供应链领域展开合作的形式，通过共同合作实现利益最大化。
2.1 联盟合作的形式供应链联盟可以采取多种形式，如产业联盟、技术联盟、市场联盟等。
产业联盟是在同一产业链上的企业之间建立的合作关系，旨在实现资源整合、成本共享；技术联盟是在技术领域展开合作，共同研发新产品、新技术；市场联盟是在市场营销领域展开合作，共同开拓市场、推广产品。
供应链战略联盟的建立与发展
供应链战略联盟的建立与发展随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业之间的合作与竞争关系也变得越来越复杂。
在这样的背景下，供应链战略联盟作为一种新型的合作模式逐渐受到企业的重视。
供应链战略联盟是指在供应链管理中，由两个或多个企业基于长期合作关系，共同制定战略目标、分享资源和信息、共同承担风险、共同提升竞争力的一种合作形式。
本文将探讨供应链战略联盟的建立与发展，分析其意义、建立过程和发展路径，以期为企业在建立和发展供应链战略联盟提供一定的参考和借鉴。
一、供应链战略联盟的意义1.1 提升竞争力通过建立供应链战略联盟，企业可以整合各方资源，优化供应链结构，提高生产效率，降低成本，从而提升企业的整体竞争力。
联盟成员之间可以共同制定战略目标，协同合作，实现优势互补，形成合力，更好地应对市场竞争。
1.2 降低风险供应链中存在着各种风险，如市场风险、供应风险、质量风险等。
通过建立供应链战略联盟，企业可以与合作伙伴共同承担风险，共同应对挑战，提高风险抵御能力，降低经营风险。
1.3 创新能力供应链战略联盟有利于促进创新能力的提升。
联盟成员可以共享信息和资源，开展技术研发合作，共同探索市场需求，推动产品和服务的创新，提高企业的市场竞争力。
二、供应链战略联盟的建立过程2.1 确定合作伙伴建立供应链战略联盟的第一步是确定合作伙伴。
企业应该根据自身的战略定位和需求，选择与之战略契合、资源互补、信任度高的合作伙伴，建立长期稳定的合作关系。
2.2 制定联盟协议在确定合作伙伴后，联盟成员需要共同制定联盟协议，明确各方的权利和义务、合作方式、利益分配机制等内容，建立起相互信任的合作基础，确保联盟合作的顺利进行。
2.3 建立信息共享机制信息共享是供应链战略联盟的重要基础。
联盟成员应建立起高效的信息共享机制，及时分享市场信息、需求信息、生产信息等，以便更好地协调生产计划、供应链管理和市场营销等活动。
2.4 建立绩效评估体系为了确保联盟合作的顺利进行，联盟成员需要建立起科学的绩效评估体系，对联盟的运行情况进行监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，不断优化联盟运作效果。
企业供应链战略联盟探讨
企业供应链战略联盟探讨摘要：供应链战略联盟是一种新的组织形式，自上世纪90 年代以来，开始被国外企业广泛采用。
国内企业供应链战略联盟成为满足消费者需求以及抗衡国际企业竞争的必然选择，本文结合国内企业的实际环境重点分析战略联盟高效运行存在的问题并提出相应的解决对策。
关键词：供应链战略联盟运行问题引言当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业不可能在所有业务上都是世界上最杰出的。
如果所有业务都由企业自己来承担，它必然面对所有相关领域的竞争对手。
只有联合其他上、下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链策略联盟，实现优势互补，协同经营，才能适应社会化大生产的竞争环境，更好地利用其他方的资源，实现资源最大化整合和被最有效利用，共同增强市场竞争力。
文章主要对供应链战略联盟的概念、作用及企业实施供应链战略联盟应该注意的问题进行了阐述。
一、供应链战略联盟的概念供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴关系，它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。
供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念。
供应链是一种企业之间的关系状态，而供应链战略联盟则是组成供应链的节点企业为规制各自的行为所采取的一种组织形式。
供应链是由客户（或消费者）开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程，把产品送到最终用户的各项业务活动，它是一种企业间关系的组织形态；而供应链战略联盟则是优化供应链，以最少的成本令供应链从采购开始到满足最终消费者的所有流程均能有效操作的一种优良供应链管理模式，它的最终管理目的是要找出一个最能节省资源、减少库存和提高业务运作效率的方案。
在供应链战略联盟的建立和实施过程中，协调机制起着至关重要的作用。
供应链战略联盟本质上是一个由多个战略和利益实体组成的复杂的分布式系统，缺少有效的协调，它将无法正常的运行。
通过供应链管理和战略联盟理论的发展，企业越来越重视通过合作和非正式组织的建立来加强企业自身的竞争力。
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
建立战略性供应商联盟的管理策略
建立战略性供应商联盟的管理策略导语：在现代供应链管理中，战略性供应商联盟扮演着至关重要的角色。
通过与供应商建立紧密的合作关系，企业能够降低成本、提高质量、提升创新能力，并实现竞争优势。
本文将探讨建立战略性供应商联盟的管理策略，旨在帮助企业有效地与供应商合作，实现共享共赢。
1. 确定联盟目标：建立战略性供应商联盟的首要任务是明确联盟的目标。
这一目标应该与企业的战略和业务目标相一致。
例如，企业可能希望建立稳定的供应链，优化成本和交付周期，或者与供应商合作推动创新和新产品的开发。
确定联盟目标有助于指导后续的合作和资源配置。
2. 选择合适的供应商：选择合适的供应商是建立战略性供应商联盟的关键一步。
企业应该依据供应商的能力、信誉、稳定性以及与企业的文化和价值观的匹配程度来进行评估。
此外，供应商的灵活性和创新能力也是重要的考量因素。
通过综合考虑这些因素，企业能够选择到与自身需求最匹配的供应商，为联盟奠定稳固的基础。
3. 建立透明的合作关系：建立透明和互信的合作关系是战略性供应商联盟成功的关键。
双方应当建立良好的沟通机制，并及时分享信息和数据。
通过共享供应链的运作情况以及市场信息，企业和供应商能够更好地理解彼此的需求和挑战，并共同寻求解决方案。
此外，建立互惠互利的合作模式，包括共同制定业绩目标和激励奖励机制，能够激发供应商的积极性和创造力。
4. 实施供应商绩效评估：供应商绩效评估是战略性供应商联盟管理中的重要环节。
企业应该制定明确的评估指标和方法，包括供应商的交付准时率、产品质量、服务水平等。
通过定期的绩效评估，企业能够及时了解供应商的表现，并与其共同制定改进措施。
此外，供应商绩效评估也可以作为奖罚机制的依据，为联盟的稳定发展提供动力。
5. 鼓励持续创新：战略性供应商联盟应该鼓励供应商的持续创新。
企业可以与供应商共同进行研发项目，促进新产品和技术的开发。
此外，企业还可以设立创新奖励机制，鼓励供应商提出创新建议，并提供技术和资源支持。
供应链战略联盟的作用
一、三洋品牌与销售渠道整合的困惑
三洋产品在中国的市场销售与所有跨国家电企业一样，面临品牌优势不突 出、销售业绩不佳的困惑。销售“硬件”是渠道，而中国流通领域长期未得 到开放，业务发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠 道形态正处于从制造企业自建销售渠道过渡到向社会专业渠道的阶段。制造 企业的自建渠道仍占主导地位，尤其在中国二、三级市场更为明显。一般来 说，外国企业的大部分品牌的渠道覆盖局限在大中城市，二、三级市场的覆 盖率很低。由于跨国企业对中国的市场环境适应比较慢，缺乏有针对性的渠 道建设与管理，所以中国家电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中 国市场的发展。海尔是中国家电市场最强大的品牌，其价值超过400亿元， 同时也拥有覆盖全中国市场的销售网络，42个海尔工贸公司，9000多个销 售据点，12000个售后服务网点。支持网络的背后是BBP（电子采购）、 BPR（企业内部流程优化再造）、DRP（分销物流）、CRM（客户管理系统 ）组成的快速采购制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整的信息 流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。三洋正是看中了海尔覆盖全 国的销售网络与营销能力而决定与其携手，结成战略同盟。
回顾海尔高速成长的20年历程，他们始终围绕一个梦想 ——成为世界品牌而努力。海尔从1998年开始进入国际 化经营阶段，采取先难后易的战术 ，已经在欧洲与北美 市场站稳，只剩下日本市场还没有进入。日本是世界家电 强国，对产品要求异常苛刻，同时又由于文化等原因，非 日本家电产品很难被该国消费者。张瑞敏表示：“单枪匹 马进入日本市场比较困难”。而海尔通过与三洋合作，有 利于迅速进入日本市场，获得市场亲和力。日本市场是全 球家电市场中最难啃的一块骨头，海尔人认为其品牌一旦 被日本消费者认可，定能在世界通用，海尔产品可以在世 界流通。借助三洋的资源进入日本市场，实现海尔国际化 战略，创世界品牌是海尔选择日本企业的最初动机。
如何打造战略联盟管理体系
如何打造战略联盟管理体系华彩咨询白万纲图1导航图第一节战略联盟范式企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。
通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。
战略联盟存在三种范式。
分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。
一、供应链型联盟战略：供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。
产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。
战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。
为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。
从交易到关系管理。
传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。
要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。
从利润管理到盈利管理。
传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。
而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。
从库存管理到信息管理。
“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。
在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。
苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。
供应商合作或战略联盟
一降低库存；一提高服务、运输能力，以及控制产品或服务的质量；一强调"及时'和"无差错'（比简单的质量保证要好）；一获得技术及信息优势；一降低供应基数。
战略联盟是一个双向的关系，因此采购方必须想到自己能为供应商提供什么。
在许多情况下，供应商与采购方一样都受到竞争的驱使，联盟将会增强供应商获得更多的市场份额的能力，增强工作的效率，并了解采购方当前的和未来的需求。
3.战略联盟的形式●基本联盟这种类型的关系可以与任何供应商建立，它强调的是与供应商之间建立基本的信任和诚实的沟通，这种形式的联盟比较倾向于战术的和短期的合作。
●执行联盟执行联盟是一种供应商把提供服务或产品，或商业中涉及的事务作为常规事务来执行，而不是一种附加的义务。
这种方式下会有一些衔接问题需要解决，而不是临时的、交叉的组织团队。
然而，对于采购方来说从供应商那里获得准确的信息是至关重要的，包括可能出现的商品短缺、变化以及价格信息，因为这些都是对于采购组织极为关键的因素。
●商业联盟在商业联盟中，采购组织要求供应商提供的是惟一的或是独特的产品或服务，这将有利于增强对共同利益的认识。
供应商可能会需要在资产、专业人才、技术，或是其他类似的方面增加额外的投资，采购方可能会在将来的一段时期降低供应基数和义务。
对于采购组织来说，这些收益不是战略性的或对组织成功起核心作用的，局部的共同作业或合作技术将会有所提高。
需要特别提出的是可能会因为共同发展或解决问题的需要而建立跨组织团队。
●战略联盟战略联盟中涉及的产品或服务是对采购组织的成功起到战略作用的，这种形式的联盟要求合作伙伴分享长期的战略，包括对供应商的新产品或服务或加工方式等的早期参与、共同制作，以及采购方与供应商之间对长期、当前关系的共同认识。
在战略联盟中对风险和收益的关系必须达成一致，并且了解这些风险和收益是如何分配的。
对于战略联盟来说，跨组织团队的组建、高层管理的支持、合同的签订以及执行过程的透明化都是必要的。
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，RSP） 分销商一体化（Distributor Integration，DI）
第三方物流（Third-Party Logistics）
将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL） 已变得越来越普遍
供应链管理 Supply Chain Management
第六章 战略联盟 Strategic Alliances
本章内容
战略联盟的框架 零售商一供应商伙伴关系 分销商一体化
简介
一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最 有效识
执行这些功能比公司自己做的成效更为显著
双方必须明白这是一个互利并且风险与收益共担的第三 方联盟
参与者必须认定对方为伙伴 ─ 即没有任何一位成员可以 采取一种「交易定价」的心态
➢使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性
提供其它的柔性（Provides Other Flexibility）
➢3PL也可能对一个公司提供更大的柔性，例如 Geography ：地理位置的柔性 Additional Services ：服务的柔性 Resource Flexibility：资源的柔性 Workforce Size ：人力的柔性
第三方物流的缺点
控制权的丧失
➢这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与3PL雇用公司
顾客互动
➢许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车
的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提 与每位顾客互动的详细报告
假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得 比自己差的公司是无意义的，例如：
战略联盟的可能缺点
核心优势的削减
➢这些核心优势不能因为联盟而被削弱 ➢但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而
伤到技术或战略优势的话，这种情况就可能会发生
与竞争者的差异减弱
➢与竞争者的主要差异不能够减弱 ➢假如关键技术被共享或进入壁垒被降低时，这种情况就可能
发生
战略联盟类型（Types of Strategic Alliance）
供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在 供应链中执行某一特定职能的最适当公司
➢一般必须通过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公
执行
确保完成与物流相关的业务职能的方法
➢内部活动（Internal Activities）
如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使
用内部这些资源来执行某些活动
✓ 但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长
非自有资产的公司较有柔性且能提供定制化服务，并可
自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产 的公司有较低的管理成本及特殊的行业专长
✓ 缺点是资源有限且谈判实力较弱
3PL实施问题（1）
任何3PL联盟刚开始的六个月到一年的期间是最困难也 是最关键的时刻
➢3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到
数十亿美元的大公司都有
➢大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤
第三方物流的优点
专注于核心能力（Focus on Core Strengths）
➢使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力
提供技术上的柔性（Provides Technological Flexibility）
➢Wal-Mart建立并管理自己的分销中心 ➢Caterpillar自行营运自己的零件供应作业
3PL的问题及要求（1）
3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入 3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：
➢弄清自己的成本
一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异
➢3PL的顾客导向
战略联盟的定义
➢两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位
目标导向以及长期的伙伴关系
➢战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目
将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源
战略联盟的问题
为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题
➢增加产品的价值 ➢改善市场进入 ➢强化营运管理 ➢增加技术上的优势 ➢强化战略性的成长 ➢加强组织的技能 ➢建立财务上的优势
➢收购（Acquisition）
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收
购其它公司来拥有这些资源
➢一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及
服务
➢战略联盟（Strategic Alliance）
战略联盟
3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂 ─ 他们是 真正的战略联盟
虽然许多公司早已通过使用外部公司来提供特殊的服务 ，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：
➢它们是以交易为基础 ➢受雇的公司往往只具有特定的单一功能
第三方物流定义（2）
现代的3PL往往涉及长期的承诺以及多种功能或过程管 理（Long Term Commitments and Multiple Functions）
3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具 有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成 长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元
第三方物流定义（1）
3PL是通过一家外部公司来执行公司部分或全部的物料 管理或产品配送功能（Outside firms perform materials management and product distribution functions）
3PL关系的价值直接与提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改变
自身服务来适应雇主公司的需求息息相关
3PL的问题及要求（2）
➢第三方物流的专业化 3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的
➢自有资产的3PL相对于非自有资产3PL 自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、庞
的顾客基础、及适当的系统支持