标杆对标-成本管理
对标管理提纲
“对标管理”基本资料1、“对标管理”(de)概念.“对标管理”,就是对照先进单位、先进模式、先进指标,找出自己(de)差距,从而进一步分析原因、研究措施、落实整改,并对工作不断改进、持续提高(de)过程.简单地讲,“对标”就是“对比先进找差距”,不断地向“标杆”看齐. “对标管理”也不是什么新概念,这个名词起源于上世纪70年代末80年代初(de)美国.我们早在计划经济时期普遍开展(de)“比学赶帮超”、以及“十面红旗”、“采掘上纲要创水平”竞赛等活动,实质上都是一种“对标管理”.2、“对标管理”(de)分类：主要分为内部对标、行业对标、竞争型对标以及岗位对标等.我矿现在开展(de)主要是“内部对标”和“岗位对标”.3、“对标管理”(de)基本环节和内容：“对标管理”最基本、最关键(de)环节有四个,即：“定标（通过调研、分析、评议确定标杆）、贯标（通过宣传、学习将“标杆”(de)先进之处贯彻落实下去）、对标（与“标杆”相比较,查找问题、分析原因）和创标（将“标杆”先进(de)管理模式与自身实际相结合,不断提升,创出新(de)“指标”）”.我矿在开展“内部对标”时,以“安全质量、任务目标、成本控制、节能减排、技术管理创新、文明生产,以及各种材料消耗”等指标为主.4、实施“对标管理”(de)重要意义⑴“对标管理”是一种非常有效(de)管理方法,通过“对标”可以对出安全、对出质量、对出效益,对出我们在管理当中(de)“短板”和“软肋”,可以解决管理中出现(de)各类问题.当前,世界、全国500强企业绝大多数都在运用“对标管理”,中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开展对标工作.⑵开展对标工作是实现矿井安全发展(de)客观要求,是实现安全高效、节能减排(de)重要举措,是持续改进各项工作,不断提升管理水平(de)重要途径.集团公司领导高度重视这项工作.5、开展“对标管理”要消除两个误区和模糊认识.误区1：我们要克服“对标管理”是新方法、新理论,必须“重起炉灶、另搭台另唱戏”(de)思想.开展“对标管理”,不是把原来(de)管理方法推倒,一切重头再来,而是在坚持过去好(de)管理工作(de)基础上再提升、优化(de)过程.误区2：要克服认为推行“对标管理”太复杂、难操作、不实用,会给基层单位、给工作带来“无谓负担、增加无谓工作量”(de)思想.“对标管理”是简约化(de)管理,实践性强、通俗易懂、便于操作,一点也不复杂,“对标管理”工作简单到可以让全体员工去做.6、“对标管理”须遵循(de)“六项原则”⑴坚持“实际和实用”(de)原则.“对标管理”要在“管用和实用”上下功夫,我们开展“对标管理”(de)目(de)和初衷是让“干部更好管、职工更好干”,达到工作目标更加清晰、管理流程更加优化、管理体系更加完善(de)目(de).⑵坚持“基层和实践”(de)原则.“对标管理”重点在现场,核心在操作,从最基层抓起,从实践抓起,先试点后推广,由点及面,逐步推开.⑶坚持“分清层次、全面推进”(de)原则.不但技术指标或经济指标可以“对标”,方法也可以“对标”,管理也可以“对标”、过程也可以“对标”,教育培训素质提升也可以对标,人人、事事、处处皆“有标可对”.⑷坚持“重实际、少形式”(de)原则.标杆管理重点在实施,关键在实践,必须立足实际,注重实践,不做表面文章,不搞形式主义.⑸坚持“先进性、差异性、可比性”(de)原则.⑹坚持“闭环控制、动态管理”(de)原则.7、“对标管理”实施方法步骤开展“对标管理”总体上采取“先定标试点、后对标推广”(de)原则,大体上分四个阶段来实施.第一阶段：宣传发动、制定规划阶段（时间：6月份）,当前矿实施方案及专业实施方案已拿出.第二阶段：典型引路阶段（时间：7月1日～9月30日）.此阶段主要工作：由点及面、由浅入深、由简入繁,逐步推开.要通过采取“评优找差”、群众推选等形式,确定专业和单位部门(de)“标杆”.采煤专业对2010年以来采一、采二两单位(de)“安全、质量、三违率、回收率、机械事故影响时间、吨煤材料消耗”等主要指标进行了统计、比较,综合评选采煤二区为“安全高效采煤队”.第三阶段：全面推广总结阶段（时间：10月1日～12月31日）.此阶段主要工作：系统推进、层层对标、全面提升.在试点单位成功实施(de)基础上,各专业、单位、班组、岗位全面推广对标管理.第四阶段：持续提升阶段（时间：2011年）.此阶段主要工作：巩固提升、持续改进、创造标准.矿下发“对标管理年”实施意见,各单位根据活动年意见,研究制定全面管理创新活动方案,形成持续改进、持续提升(de)管理思维,全面提升矿井(de)管理水平和核心竞争力.。
国内标杆地产集团 合约规划操作指引分享-成本管理部
一、目的及意义
类别 制度 办法
指引
序号 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
制度编号 DCJT-CM-1-01 DCJT-CM-1-02 DCJT-CM-1-03 DCJT-CM-2-01 DCJT-CM-2-02 DCJT-CM-2-03 DCJT-CM-3-01 DCJT-CM-3-02 DCJT-CM-3-03 DCJT-CM-3-04 DCJT-CM-3-05 DCJT-CM-3-06 DCJT-CM-3-07 DCJT-CM-3-08 DCJT-CM-3-09 DCJT-CM-3-10 DCJT-CM-3-11 DCJT-CM-3-12
复核与修正。确保各项业务单据数据先准确拆分至合约规划，再精确拆分至相应成本科目和业态。 业务单据除拆分至合约规划须手动拆分外，拆分至科目和拆分至业态时可选择一键拆分。
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九、合约规划项调整
合约规划项调整包括：合约规划分列、新增、删除、金额调剂、金额调增。
合约规划分列：同一四级科目内需将一个合约规划分解裂变为两个及以上合约规划的，如一个标段拆分为两个标段，或 将原合约规划拆分后单独发标，此时复制原合约规划项，直接进行量价调整即可。
11
八、合约规划关联
合同主办部门发起合同前须咨询同级成本管理部成本人员，正确选择应关联的合约规划项。 合同、补充协议、变更签证等业务办理发起流程时先按照要求关联正确合约规划后，还须进行合同及履约业务单 据金额的拆分，
尤其是当一个业务单据关联多个合约规划时，还涉及在合约规划之间的拆分。 项目成本负责人应定期完成已审批业务单据的拆分数据核对，并在信息化系统- 动 态 拆 分 模 块 完 成 审 批 流 程 中 拆 分 数 据 的
成本对标怎么做
成本对标怎么做？地产行情日趋严峻，管理提升是地产企业生存、发展的前提。
各企业管理水平各不相同，如何找到自身管理短板，如何借鉴其他企业优秀管理方法是地产企业迫切需要的。
而对标是认清自身管理水平、行业位置，寻求其他企业优秀管理方法最有效的手段。
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
对标的范畴很广,今天就跟大家聊一聊成本对标如何做才能详尽、合理、有效。
题纲01做对标的目的是什么O1做对标的目的是什么对标是清晰自身管理水平、认清自身短板、借鉴优秀管理方法的重要途径。
单讲对标其实是不准确的，完整的应该是一个闭环。
寻标→立标→对标T达标→创标寻标：寻标是寻找标杆企业、标杆管理的过程，根据自身的情况、水平寻找适合的对比、学习对象的过程。
这一过程可以是精确的选择，比如直接寻找行业内某方面公认优秀的企业；也可以是海选，通过大量的对比寻找合适的企业。
同时寻标的前提是寻找自身需要对标提升的具体内容。
立标：立标是确定目标的过程，即明确对标企业，明确对标方面后确立比对、提升的具体事项及具体目标值的过程。
对标：对标是将自身的管理内容与设立好的标杆企业的标杆目标进行详细的对比分析，找出与目标的差异，找出管理短板、管理差异的过程;这一过程要求详细、真实的反映情况。
是通过对标找到提升方向和目标,而不是有了目的性再进行的对比分析。
达标：对标找到差异后，对差异提升制定详细的方案、计划，最终达到目标值的过程。
创标：只达标是不够的，达标之后要有更高的追求，要有自身成为行业标杆的追求，创标就是在达到对标标杆水平的情况下，继续通过自身的管理挖掘，进一步提升，让自己成为行业标杆。
完整的几步形成了我们通常讲的对标，对标对于企业来说是自身寻求进步、寻求管理完善的过程,如同企业管理中的生存法则启然选择法则。
企业标杆管理的主要类型
标杆管理的主要类型——标杆管理知识系列专题之六苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理）目前在中国大陆，标杆管理领域对于标杆管理类型的介绍基本上是罗伯特٠C٠坎普（Robert C. Camp）1989年根据自己的实践所提出的四种：1.内部标杆对比（Internal benchmarking）——企业内部部门之间为优化管理而进行的对标；2.竞争标杆对比（Competitive benchmarking）——与外部竞争对手为市场占有而直接在产品方面的对标；3.功能标杆对比（Functional benchmarking）——以提升质量与管理水平为目的在本行业或对手之间寻求最佳实践方法的对标；4.通用业务流程标杆对比（Generic process benchmarking）——不受行业局限，在相同或类似组织机构运作功能等方面的对标。
由于坎普在其论述中多处提及和强调他所主导的施乐公司全球标杆管理项目，在不同的地方他也有用“国际标杆对比”（International benchmarking）取代他的“一般性业务流程的标杆对比”类型。
这些类型介绍均可见于百度搜索或百度文档。
进入上世纪九十年代后，欧美的标杆交流风起云涌。
各大中型企业纷纷加入标杆交流的行列，使标杆管理在方法、形式、类别上更趋成熟，更具针对性。
H. James Harrington和James S. Harrington根据自己的实际标杆管理经验，在他们的《高绩效标杆交流》1一书中，在罗伯特•坎普的四种类型基础之上加了另外一个类型。
他们为所加的类型定名为Combined internal and external benchmarking（混合型内外标杆对比）。
作者认为这种类型应用率最高，因为它集前四种类型的特点于一身，便于应用，而且能产生最好的结果2。
为了阐述方便，我们不妨把这一类型加入上面的四种类型里面去：5.混合型内外标杆对比（Combined internal and external benchmarking）——集前四种类型的特点于一身。
3分钟搞懂地产成本对标!
05
结论
成本对标是提升自身成本管理水平的途径
成本对标是指企业通过对比和分析自 身与竞争对手在成本方面的差异，找 出自身的不足和优势，从而提升自身 成本管理水平的过程。通过成本对标 ，企业可以了解市场和竞争对手的动 态，发现自身的不足和改进空间，并 采取相应的措施来降低成本、提高效 率。
VS
成本对标可以帮助企业识别自身的成 本驱动因素和潜在的改进领域，从而 制定更加科学、合理的成本策略。同 时，通过不断学习和借鉴竞争对手的 优秀实践经验，企业可以提升自身的 成本管理水平和竞争力。
对标对象
确定对标范围
在同行业、同规模、同类型的企业中寻找对标对象。
收集信息
收集对标企业的成本数据、经营情况、竞争优势等信 息。
分析对标企业
对比分析对标企业的成本结构、成本水平、成本控制 措施等。
立标：确定对比内容
明确对比指标
根据企业实际情况，选取具有代表性的成本指标进行对比，如建 安成本、土地成本、管理费用等。
THANKS
感谢观看
成本对标的范围
行业内优秀企业
选择行业内成本管理水平较高、 经营业绩较好的企业作为标杆， 收集其成本数据进行分析和比较 。
自身企业
将自身企业的成本数据与标杆企 业进行比较，找出差距和不足， 制定改进措施。
成本要素
成本对标可以针对不同的成本要 素进行，如人工成本、材料成本 、管理费用等，以便更精确地找 出差距和优化点。
达标：提升自身管理水平
落实改进措施
将制定的改进措施落实到实际工作中，提升 自身管理水平。
持续监测
定期监测企业成本数据，评估改进措施的实 施效果。
调整优化
根据监测结果，及时调整优化管理措施，确 保达到或超越对标企业水平。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度是指企业通过对外比较、对内学习、对标分析，建立了一套系统性的管理方法和制度，用于指导企业的运营和管理，以达到提升企业绩效的目标。
标杆管理制度是现代企业管理的一种重要策略，也是企业竞争力提升的一种途径。
一、标杆管理制度的基本原则1. 系统性原则标杆管理制度应建立完整、有机的管理体系，从各个环节对企业进行管理和控制，确保企业各项工作有效实施，达到提升企业效益的目的。
2. 知识化原则标杆管理制度应不断更新企业管理理念，以符合当前国内外的经济、政治、社会等环境的变化，不断学习、研究和改进管理工作，提升企业的核心竞争力。
3. 领导性原则标杆管理制度应由企业领导进行指导和推动，领导要具备创新精神、勇于改革的意识，引领企业的管理创新。
4. 过程化原则标杆管理制度应将企业的各个环节进行分类、分析、审查，并在每个环节建立具体的控制标准和工作流程，从而规范企业的管理工作。
二、标杆管理制度的优点1. 明确目标标杆管理制度可以帮助企业明确自己的目标和方向，并通过与同行业企业进行比较和分析，找出自身存在的问题和不足之处。
通过明确目标，企业可以更加清晰地制定战略和计划，有助于企业的发展。
2. 强化管理标杆管理制度可以加强企业的内部管理和控制，有助于提高企业的运作效率和效益。
通过建立高效的管理制度和流程，可以实现对企业运作全方位的监控，强化企业的管理水平。
3. 提高竞争力标杆管理制度可以帮助企业快速了解市场和竞争对手的情况，在同行业企业中找到优秀的经验和做法，并将其用于企业自身的发展和实践中，提升企业的竞争力。
4. 提升效率标杆管理制度可以通过精细的流程管理和标准化的工作方式，提高企业的效率，降低企业的运营成本和管理成本，从而提升企业的盈利能力。
三、标杆管理制度的实施步骤1. 市场分析企业应对市场进行深入剖析，了解市场竞争状况和发展趋势，为标杆管理制度的实施做好铺垫。
2. 比较分析企业应选择同行业的优秀企业进行比较分析，查找企业管理差距。
对标管理、标杆管理.doc
对标管理、标杆管理1泓冰标杆管理（中国）顾问机构——“对标/标杆管理”专题辅导式培训和咨询服务――快速提升企业核心竞争力！现场创造惊人的量化效益！打造学习型组织！标杆管理、战略联盟与流程再造被全球管理学界称为21世纪三大管理工具，而标杆管理因它的广泛性和实用性被世界90%以上的500强企业所采用，有着巨大的应用价值。
泓冰标杆管理（中国）顾问机构是中国标杆管理第一人、全球全面标杆管理理论体系创始人陈泓冰教授领衔开展对标/标杆管理相关业务的机构，专业提供全球领先的同业对标培训、标杆管理培训、同业对标咨询、全面标杆管理咨询、标杆思想的研究、图书的编辑、标杆管理软件开发与应用等服务。
陈泓冰教授领导的咨询团队拥有与标杆管理有关的全部核心知识产权，是在中国大陆范围内唯一合法具有对标管理咨询服务资质的顾问团队。
自2011年以来，该团队通过独创的“标杆环”、“标杆四法”（剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法）、“辅导式培训与咨询模式”，已为多个行业企业辅导创造直接、间接效益总额超过数千亿元以上（注：咨询辅导出的标杆管理方案单项最高纪录--中石油勘察研究院的油田改造项目，每年为中石油创造效益约120亿元）。
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即在对世界500强或大型企业进行标杆管理辅导式培训后，现场改善方案就能直接创造上千万甚至数亿元的降本增效的效益。
泓冰标杆管理（中国）顾问机构各行业授权专家（段位专家）的标杆管理系列一至两天版课程（知识产权授权课程）由陈泓冰旗下授权的各行业段位专家主讲、现场短期辅导。
针对成本、效能、服务、市场、品牌、企业文化、全方位精益化战略部署等，同时针对不同行业提供不同专家。
对标管理的定义_什么是标杆管理
标杆（对标）管理的定义什么是标杆管理？标杆管理的定义是什么？目前很多单位的负责人都在考虑做对标，但是对对标管理是什么一无所知，下面让我们从其理论部分开始了解一下对标管理。
希望下面的介绍可以对您有所帮助。
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
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2020/2/21
用心构筑美好生活
7
对标后发现差距 + 发现差距后去对标
案例4：与招商的雍华府对标，发现吴中区自来水收费是按照图纸、参照 定额、按自来水公司的材料定价进行预算。对标交流时发现价格是可以谈判， 有优惠下浮（一般在10~12%）
吴中区我们的美澜城项目在签订自来水合同时，我们主动的去复核量价， 主动的去谈判公关，最终合同价省了200多万。
挖潜力降成本：（设备房、人防口部、轮廓线、布车方式）均可以省成本
2020/2/21
用心构筑美好生活
9
对标注意事项：口径统一
1、相同建设时间对标。 时间不同成本不同：人工价在变，材料价在变，设计及施工验收规范也在变。 2、相同建设区域的对标。 除人工材料费有差异外，更重要的设计及施工验收规范不同（如抗震等级、保 温节能、车位、人防等），地质情况相差比较大；垄断性配套专业的价格也有 比较大的差异。 3、相同产品类别对标。 众所周知，产品类别不同成本不同。 4、相同产品定位对标。 产品定位不同，建造标准就不同，成本当然也不同。售价相差百分之几十的产 品怎么能相提并论呢？ 5、项目的开发条件或方式相同的对标。 有的项目用地具备七通一平的条件，有的项目不具备，所以在外电水气及场平 的投入费用很高。有的公司房产开发是全产业链“自己做”的，有的公司房产 是全外包性开发的。 6、成本科目费用划分一致的对标。 不同地产公司工程费用的划分标准有所不同。如有的公司地下车位不计可售， 全摊入或按一定比例摊入可售成本内；样板房装修费用全计入销售费用或部分 （30%）计入建安可售成本；也有公司连报建综合费也不归口在建安成本内 。
用心构筑美好生活
成本管理部
标杆成本对标 （苏州旭辉）
目录
一
一
二 三
标杆房企对标情况 项目四项成本对标 成本对标后的思考
2020/2/21
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2
一
标杆房企对标情况
*
2020/2/21
用心构筑美好生活
3
不做井底之蛙，不做闭门造车， 必须走出去，引进来——对标。
2020/2/21
用心构筑美好生活
旭辉不 足及改 进点
15
对标项目区域位置
旭辉华庭
中海御景湾
招商雍华府 朗诗绿街南岸
旭辉御府
中海凤凰熙岸
万科玲珑东
旭辉美澜城
2020/2/21
用心构筑美好生活
16
对标科目统一口径
旭辉地产
1
前期工程费
2
建安工程费
3
基础设施费
4 公建配套设施
招商地产
勘察设计及
1
前期工程费
2 主体建安工程费
3
配套工程
4
4
对标的作用
降：降低成本，增加利润 升：自我提升，赶超标杆
2020/2/21
用心构筑美好生活
5
寻找别人成功经验——对标
案例1：龙湖狮山路的时代天街、万科园区的玲珑东区，拿地的时候,价 格举到最后我们放弃了，人家拿地一年后两家都卖得相当火，（时代天街 17000元/m2，玲珑东16500元/m2）超过了我们当时的预期，这是为什 么呢？？？
案例5：马庄项目在签订临水合同时，自来水公司报价5万多，但在新区 我们华庭、御府项目常规就5千元，高出了10倍。因为马庄项目属于木渎片 区，于是我们找到已在木渎开发合景地产对标，发现木渎片区自来水公司统 一收取了一项4万元的维护管理费。
2020/2/21
用心构筑美好生活
8
没有最好，只有更好。
案例6：华庭地库我们当时做到单车位面积27.14m2，钢筋 含量做到122kg/m2，柱网为8000*8050，自认为很牛。与中海 对标后发现小柱网会更省。 我们在悦庭南地库推行小柱网无梁楼盖，单车位面积26m2以内， 钢筋含量做到98kg/m2 ，柱网为5300*5050，每平方节约成本 约160元。
2020/2/21
用心构筑美好生活
10
对标注意事项：口径统一
7、须对方提供真实成本的对标。 所有公司的员工都在讲职业道德和保密性，你不愿把真实的成本提供给别人 ，别人也不愿意把真实的成本告诉给你，结果对来对去自己都在怀疑：不可 能，怎么可能这么高呢？不可能，怎么可能这么低呢？
8、不能仅拿目标成本对标。 有的公司做的目标成本较为准确，有的公司做的目标成本极为不合理更谈不 上准确。**公司曾在****地区开发的目标成本初定为2700元/左右，结果三 年结算基本完成实际成本达到3300元/左右，相差20%多。
产
已完成对标房企
2015年成本 对标计划
2020/2/21
用心构筑美好生活
12
序 房地产
号
公司 拍地强排 拍地成本
方案
测算
1 招商地产 √
√
2 朗诗地产 √
√
3 金辉地产 √
√
4 中海地产
5
佳兆业地 产
√
√
6 路劲地产 √
√
7 仁恒地产 √
√
8 万科地产
对标情况
目标 成本
限额 设计
√√
√
√
√
√
总分包 成本
室外工程
9、不能无分析结论的对标。 对来对去，找不出可以改进的地方。
10、重复对标。 自己无标准，总是拿别人的不真实成本对标。反复对不停地对，就是达不到 别人的“理想成本”。
2020/2/21
用心构筑美好生活
11
苏州旭辉
招 朗 金 中佳 路 仁 万 龙方 商 诗 辉 海兆 劲 恒 科 湖兴 地 地 地 地业 地 地 地 地地 产 产 产 产地 产 产 产 产产
√ √ √ √
√
成 本管理
√ √ √
√
2020/2/21
用心构筑美好生活
13
二
项目四项成本对标
2020/2/21
用心构筑美好生活
14
对标项目区域位置 对标科目统一口径 对标项目基本信息 四项费用指标对比 项目技术指标对比
项目配置标对比
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四项费用管控水平 公司能效对比
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通过对标找答案： 龙湖时代天街：大打三学区，核心位置两条地铁交汇。 万科玲珑东区：园区稀缺地块，沿现代大道主干道，全装修房。
2020/2/21
用心构筑美好生活
6
及时对标、及时总结。
案例3：对标不一定长篇大论面面俱到，单项也可以对，对项不一定等项 目建成，过程也可以对。
苏州核心区塔园路地块，拍地时我们与招商竞争到最后，最终我们放弃 了，招商获得。后来我们进行拍地方案对标，我们的定位是核心地段做别墅、 做洋房，户型做大，把货值做大；而招商定位为高档学区房，定位为能上户 口的最小户型，专打学区房概念，把户型做小，反而总价拉下来，做到现在 好卖将来好租 ，不管以后是否成功，对标发现他们思路已经跳出了常规。