对标管理标杆管理
绩效标杆管理与对标实施
绩效标杆管理与对标实施绩效标杆管理与对标实施绩效标杆管理与对标实施是一种有效的管理工具，可以帮助组织评估自身的绩效水平，并与行业或其他组织进行比较。
通过对标实施，组织可以找到自身的优势和不足，并制定相应的改进计划，从而提高绩效。
绩效标杆管理是指通过建立和使用绩效指标来衡量和评估组织绩效的方法。
绩效指标可以是财务指标，如销售额、利润率等，也可以是非财务指标，如客户满意度、员工流失率等。
通过建立绩效指标，组织可以对自身的绩效进行量化评估，从而更好地掌握组织运行情况。
对标实施是指将组织的绩效与行业或其他组织进行比较。
通过对标实施，组织可以了解自身在行业中的位置和竞争力，找到自身的优势和不足之处。
对标可以通过与行业领先企业的比较，也可以通过与同行业其他组织的比较。
通过对标实施，组织可以学习和借鉴其他组织的成功经验，寻找提升绩效的办法。
绩效标杆管理与对标实施的关键是建立合适的绩效指标和选择合适的对标对象。
绩效指标应该与组织的目标相一致，并能够反映组织的核心竞争力。
选择合适的对标对象可以通过市场调研和行业分析等方法来确定，要选择与组织业务模式和规模相匹配的对标对象。
在绩效标杆管理与对标实施过程中，组织需要进行绩效数据的收集和分析。
数据收集可以通过内部系统和外部调研等方式进行，分析可以通过统计方法和专业工具进行。
通过对绩效数据的分析，组织可以了解自身的绩效现状，并找到改进的方向。
绩效标杆管理与对标实施需要组织的高层管理者的支持和参与。
高层管理者应该对绩效标杆管理的重要性有清晰的认识，并提供必要的资源和支持。
同时，组织需要建立相应的绩效管理体系和流程，确保绩效标杆管理与对标实施的有效进行。
绩效标杆管理与对标实施是组织提高绩效的重要手段。
通过建立合适的绩效指标和选择合适的对标对象，组织可以评估自身的绩效水平，并找到改进的方向。
在实施过程中，组织需要进行绩效数据的收集和分析，并确保高层管理者的支持和参与。
只有通过持续的绩效标杆管理与对标实施，组织才能不断提高自身的绩效水平，保持竞争优势。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理流程
“标杆管理”工作流程一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。
定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为Benchmarking，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。
第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。
理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
原则：“没有最好、只有更好。
”宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。
内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。
第一采油厂“标杆”指标项目二、建立厂-矿-队三级管理机构。
厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。
矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。
基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。
三、建立“标杆”管理工作流程。
1、“标杆”指标的上报流程。
领悟标杆管理原理深化推进同业对标
水平 ， 更重 要 的是 突 出标 杆 企 业 的 引 实现 结果 的 改善 。电 力企 业 的技 术 和 收 集 同行 业 先进 的 制 度 、 准 、 标 标 指
领 悟 标 杆 管理 尔 电 业局 邵 玉楼 崔 连 霞 贾 云浦
领 和 示 范 作 用 ， 造 出 找 差 距 、 先 经 济 指 标 是 衡 量 企 业 管 理 水 平 的 重 信 息 及 最 佳 实践 ， 比较 、 析 和 筛 营 学 经 分 进 、 新 管 理 思 路 、 立 争 创 一 流 意 要标 志 。 因此 ， 施 标 杆 管 理 时 将 指 选 ， 定 出先 进 、 似 、 可学 的标 杆 创 树 实 确 相 又
作 比 较 ， 鉴 他 人 经 验 改 善 自己 的 不 种 环 境 ， 企业 中 的人 员能 够 自觉 自 借 使 优 化 。按 全过 程 管 理 原 理 要 求 ， 紧 紧
足 ， 而提 升 企业 的 综 合 竞 争 力 。它 愿 地 进行 学 习与 变 革 ， 实 现 企 业 目 从 以 抓住 过程 控制 这个 环节 不放 松 ， 以
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标 杆 管理 又 称 基 准 管 理 ， 企 业 时 俱 进 ， 立 起追 赶 先 进 的 紧 迫 感 和 需 要 善 于 汲 取 标 杆 企 业 的 益 处 ， 是 树 经
将 自己 的 产 品 、 务 、 产 流 程 与 管 盯住 目标 不 放松 的竞 争 精神 。 标 杆 过 集 思 广 益 ，依 靠 企 业 自 己思 路 创 服 生 在 理 模 式 等 ， 行 业 内 、 的 标 杆 企 业 管 理 的 实施 过 程 中 ， 方 面 要 营 造 一 新 和 共 同 努 力 来 完 成 流 程 的 梳 理 和 同 外 一
标杆管理的实施步骤可分为哪几步
标杆管理的实施步骤可分为哪几步概述标杆管理是一种管理方法，旨在通过与行业内的最佳表现者进行比较，发现和推广最佳实践，提高组织的绩效和竞争力。
实施标杆管理需要按照一定的步骤进行，下面将介绍标杆管理实施的几个关键步骤。
步骤一：设定目标和测量指标确定目标是标杆管理的第一步。
组织需要明确自己希望在特定领域或过程中取得的成就和绩效水平。
然后，需要选择合适的测量指标来评估绩效，这些指标应该能够量化关键绩效要素，以便进行比较分析。
在这一步骤中，建议使用SMART原则来设定目标，即确保目标具有具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时间性。
步骤二：收集标杆数据收集标杆数据是标杆管理的核心步骤之一。
组织需要寻找并收集行业内最佳表现者的数据，包括其工作流程、绩效指标、管理方式等。
通过收集这些数据，可以了解行业内的最佳实践，并为组织设定实际可达到的目标提供参考依据。
在收集标杆数据时，建议与行业内的最佳表现者进行合作或参观其工作场所，以便更深入地了解其实际操作和管理方式。
步骤三：分析差距和制定行动计划在收集了标杆数据之后，组织需要进行数据分析，比较自身与标杆的差距。
通过比较分析，可以发现组织在特定领域或过程中存在的问题和不足之处。
根据分析结果，组织需要制定具体的行动计划，以弥补差距并改进绩效。
行动计划应该明确具体的目标、任务、时间表和责任人，并确保与组织的整体战略和目标相一致。
步骤四：实施行动计划并监控进展行动计划的实施是标杆管理的关键环节。
组织需要将制定的计划付诸实施，并监控进展情况，及时调整和纠正。
在实施行动计划时，建议与团队成员进行有效的沟通和协作，确保每个人都清楚自己的角色和责任。
此外，组织还可以建立一套有效的绩效评估和反馈机制，以跟踪进展并及时调整。
步骤五：评估绩效和持续改进绩效评估是标杆管理的最后一步。
组织需要定期评估实施行动计划后的绩效，以衡量其改进和进步程度。
通过评估绩效，组织可以确定继续改进的方向，并调整未来的行动计划。
对标管理的四个环节和四个难题
对标管理的四个环节和四个难题对标管理是企业通过规范且连续的比较分析，寻找、确认、跟踪、店学习井超越竟争对手的一系列管理压和技术的总和。
我们在企业管理实践中引入对标管理。
通过研究和制度建设，构建体系，健全指标。
树亿日标、明确责任连级分解，纳入考核和跟踪评价，逐步形成“以建标促进标杆，通过对标促进标准，通过达到标准促进标准制定”，以帮助企业改善各项经济技术指标。
一般来说，企业的标杆管理是“抓好四个环节，解决四个难题”。
“四个环节”是指标管理的建标、立标、达标、创标。
“四个难题”是指对标管理中有关指标设定指标贵任。
指标考核和指标统讨分析。
抓好“四个环节”思维是行动的指南。
有了统一的了解，我们将有坚实的基础来进行对标管理。
我们坚持从现实出发，建标、立标、达标、创标四个环节，创建了具有自身特色的对标管理模式。
合理建标。
建立哪些指标、建多少指标是企业在建标中遇到的首要问题。
在深入调查，全面了解企业现状和设备运行的基础上，有必要选择重要的关键指标，覆盖面广，分解范围大的指标，综合反映该公司的总体水平的指标。
通过梳理，比较和筛选以前评估的所有指标，最终确定了一级指标的数量。
它包括具有总量性、关键性、管控性特点的生产经营管理类指标的数量，党群类指标量，矿区服务类指标量。
经过逐层分解，形成了二级指标标量和车间三级指标标量。
“三类三级”指标的建立不仅涵盖了公司生产经营管理的各个方面，而且突出了指标的独特性，重要性和特殊性，从而实现了横向全面覆盖，纵向分解到最后，评估的水平刚性以及客观清晰的量化。
科学立标。
以谁为标杆定标是对标管理的关键。
通过收集，分类和比较，它列出了历史上的好价值，系统中的优秀价值和行业中的优秀价值。
在参照这三个比较值水平的基础上，标准制定原则是取前三年的平均值，前一年的实际值，总部的评估指标值和总部的设计值。
领导小组经过反复沟通和协商，共同研究确定了各项指标的基本值，基准值和三年滚动目标值，形成了较为完整的基准指标体系，使体系内各项指标具有可比性，合理性和挑战性。
对标管理
勤勉诚信创新 标杆（对标）管理——企业规划部新疆华隆油田科技股份有限公司Xinjiang Hualong Oilfield Technological Limited-Liability Company (Ltd)一、标杆管理的由来⏹标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中，支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
⏹实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。
⏹标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
⏹标杆管理大体分为内部标杆管理（组织内部绩效标准）、竞争的标杆管理（竞争对手的特点与优势）、通用的标杆管理（跨行业卓越组织）3类，以下主要从竞争性标杆管理进行拓展、假设和描述。
二、标杆管理的意义⏹明确企业目标、开拓公司视野（公司中长期战略制定的必要前期准备）⏹追求卓越，赶超行业先进水平（公司多元化的产业结构、各自处于不同行业周期，面临不同的行业竞争压力）⏹流程不断再造，完善管理与生产过程（木桶理论——不断保持长板、弥补短板）⏹持续改善，建立自我修复机制（对标工作成果、持续性开展）⏹创造企业优势，形成核心竞争力（不是一个鹦鹉学舌的过程，而是一个富有创造性的过程，形成自己独有的做法与技术，最终形成公司自己的创造竞争优势，满足或超越客户预期）⏹培育创新意识，促成学习型公司（经历了标杆管理后，公司内的成员就等于经历了一场创新和执行的锻炼）三、标杆管理的导入时机⏹公司绩效停滞不前时⏹需要创造新机会时⏹改善内部管理流程时⏹培养创新团队时过去目前 未来负差距正差距 标杆对象 该项目本标杆项目 内部自我评价外部竞争性分析 四、标杆管理的错误观念⏹ 是一锤子买卖（动态和改进）⏹ 为组织提供现成的答案（盲目借鉴or 创造性）⏹ 是抄袭和模仿⏹ 就是收集情报、窥探隐私 ⏹ 标杆就是“对标”，简单容易⏹ 是短暂的热潮立标对标达标创标四、标杆管理的框架确定指标差距之后层层分解•客户满意标杆？•激励机制标杆？•项目管理标杆？•环节提升标杆？✓改进机会数量✓可能节约费用✓对消费者影响✓对组织业绩的短期/长期影响✓对创优评价比分✓对品牌美誉度的影响✓。
对标企业含义
企业对标基本要求对标(benchmarking),也叫“标杆追寻”或“标杆管理”,其基本思想就是通过规范且连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。
简单地说,标杆就就是榜样,这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品与服务方面所取得的成就,就就是后进者瞄准与赶超的标杆。
通俗讲,对标就就是通过“比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙伴)、超(追求卓越)”,以帮助企业适应迅速变化的环境中,建立全新的竞争优势的工作方法。
对标企业要做好以下工作:1、分析自身基本情况。
包括企业主要产品的质量水平、市场占有情况,企业及产品在同行业中的排名与地位、企业的效益与发展前景等,准确把握自身定位。
2、明确标杆企业及产品。
企业要从中国名牌与省名牌产品生产企业中明确各自的“标杆对比”目标,认真收集与分析“标杆企业”的基本情况与主要指标。
3、收集与分析数据。
主要收集本企业与标杆企业的一些主要数据:一就是产品标准,主要包括产品执行标准、采用国际标准与国外先进标准情况;二就是生产装备的基本指标,主要包括现代化生产线、基础设备、关键生产设备、生产过程关键技术及核心技术、生产工艺路线、控制手段、设备完好率、利用率、生产效率、物料损失、返修率、损失率、基础设备的调试、磨损、保养及操作等;三就是产品实物质量指标,主要包括产品品种及规格、产品实物质量、主要技术指标、产品检验合格率、主要不合格项、质量稳定性、一致性、可靠性;四就是计量检测指标,主要就是生产检测器具、设备、检测技术、方法与检测能力;五就是质量管理制度,主要包括质量管理组织机构、人员的技术、技能、现场管理、生产工艺流程图、工作流程及质量目标、产品实物质量控制、可靠性设计、可靠性控制、可靠性试验与检测、各工序就是否处于受控状态、质量工作责任制、质量体系健康有序运行;六就是售后服务指标,主要包括销售、维修、服务网点、服务意识、售后服务及质量保证、质量投诉及处理、快速反应等;七就是企业的可持续发展指标,主要包括企业技术中心建设、研发费用占销售收入比重、专利项数、获科技进步奖名称及项数、新产品产值率、实现利税、工业成本费用利税率、总资产贡献率等。
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泓冰标杆管理（中国）顾问机构——“对标/标杆管理”专题辅导式培训和咨询服务――快速提升企业核心竞争力！现场创造惊人的量化效益！打造学习型组织！标杆管理、战略联盟与流程再造被全球管理学界称为21世纪三大管理工具，而标杆管理因它的广泛性和实用性被世界90%以上的500强企业所采用，有着巨大的应用价值。
泓冰标杆管理（中国）顾问机构是中国标杆管理第一人、全球全面标杆管理理论体系创始人陈泓冰教授领衔开展对标/标杆管理相关业务的机构，专业提供全球领先的同业对标培训、标杆管理培训、同业对标咨询、全面标杆管理咨询、标杆思想的研究、图书的编辑、标杆管理软件开发与应用等服务。
陈泓冰教授领导的咨询团队拥有与标杆管理有关的全部核心知识产权，是在中国大陆范围内唯一合法具有对标管理咨询服务资质的顾问团队。
自2011年以来，该团队通过独创的“标杆环”、“标杆四法”（剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法）、“辅导式培训与咨询模式”，已为多个行业企业辅导创造直接、间接效益总额超过数千亿元以上（注：咨询辅导出的标杆管理方案单项最高纪录中石油勘察研究院的油田改造项目，每年为中石油创造效益约120亿元）。
如果您的企业准备开展对标工作或者已经开展，但在对标工作实施的过程当中遇到不知如何操作、对标指标数据如何获取等这样或那样的问题，或者希望大幅提高对标工作成效，请与泓冰标杆管理（中国）顾问机构咨询中心联系：刘丽★专题辅导式培训服务范围首创的“辅导式培训”，我们敢于承诺“辅导式培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案”。
即在对世界500强或大型企业进行标杆管理辅导式培训后，现场改善方案就能直接创造上千万甚至数亿元的降本增效的效益。
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针对成本、效能、服务、市场、品牌、企业文化、全方位精益化战略部署等，同时针对不同行业提供不同专家。
——标杆管理系列课程：（所有课程都享有核心知识产权保护）●从对标到创标——标杆管理●标杆思维与精细化、精益化管理课程●标杆管理与企业全面指标体系创建●标杆成本法（节能减排系）——全员降本增效课程●本质安全标杆管理●导入标杆思维、落实科学发展观●创造符合自身特色的精益管理模式●标杆管理与集团战略管控课程●政府部门标杆管理课程●标杆思维与量化管理●标杆思维与规范化管理课程●标杆思维与服务创新课程★专题咨询服务范围基于雄厚的标杆管理研究实力以及丰富的辅导式培训和咨询经验，以陈泓冰教授为首的泓冰专家团队提供下列专题咨询服务：1、同业对标管理辅导式咨询服务（专项）2、全面标杆管理辅导式咨询服务（三年顾问期）3、集团管控与指标体系建设辅导式管理咨询服务4、本质安全（标杆）管理体系建设辅导式咨询服务（三年顾问期）5、标杆（卓越）绩效模式系统化辅导式管理咨询服务（三年顾问期）6、标杆思维导入与营销团队绩效提升7、政府、公共部门效能标杆管理辅导式管理咨询服务8、企事业单位对标、基准（标杆）数据库软件建设服务★最实用的辅导教材：《从对标到创标—标杆兴国》★泓冰标杆对标管理信息系统V1.0★附件一：泓冰标杆管理（中国）顾问机构是中国标杆管理学家陈泓冰老师（全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人、基准经济学理论奠基人）领导的专业标杆管理顾问机构。
是美国“国际标杆管理研究会专家委员会”授权在中国大陆的唯一合法共享其知识产权的下属机构，具有授权与认证国际标杆管理专家的资格，陈泓冰老师则是该研究会创始成员之一。
本机构致力于全行业同业对标管理、全面标杆管理、标杆思想的研究，以及标杆管理辅导、标杆管理培训、标杆管理软件开发与应用、以及全球联网的标杆管理数据库的建设。
本机构拥有与完整的标杆管理体系有关的国际学术标准与核心知识产权，并设知识产权维权中心抑制非标准的伪学术在中国大陆的蔓延与非信用的服务行为。
专注于全球领先标杆管理学术思想研究。
本机构的全部业务用于解决各类企事业单位、政府及公共部门效能问题，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供系统化的解决方案使追求效益型组织实现大幅降本增效；为能源、电力、工矿等安全型企业实现本质安全管理；为全球社会实现科学进步。
附件二：首席专家陈泓冰简介⏹全球全面标杆（基准）管理之父；基准经济学奠基人；当代思想家；⏹清华、北大、人大、上海交大客座、特聘教授，美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；⏹核电、发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；⏹国际管理学术界具有领先地位的权威专家，国际管理学术界及500强企业推崇的“标杆环”、“标杆四法”缔造者、因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；⏹数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问、特聘讲师、金牌讲师；国资委高培中心特聘讲师；⏹国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论奠基人；⏹“辅导式培训”创始人、曾被理论派教条主义者认为离经叛道。
创建管理学学术流派“剪刀流”的国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案”的管理学界实战派“魔教教主”；⏹品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问；⏹陈泓冰老师公开承诺：500强及大型企业高层两天版的标杆管理辅导式培训，应用“标杆四法”，培训现场出台的方案实施后，直接创造上千万甚至数亿元的效益；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践；“标杆四法”的价值正逐步被全球企业界、管理学术界、公共机构所认知、重视与推崇；【研究方向】管理哲学【授课方向】⏹主讲标杆管理系列（分精细化、精益、创新思维、服务、成本、本质安全、流程与卓越绩效标杆的不同侧重点）、节能减排与全员降本增效、企业文化及跨文化、集团管控与战略协同、政府管理创新、国际化品牌等。
【资历简介】⏹陈泓冰老师有着从销售人员、国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理、从管理咨询师至高级培训师的从业经历。
目前为多家知名大学客座、特邀教授。
陈老师曾任职于专业猎头公司市场总监，一个月使公司业绩增长10多倍，成为中国猎头行业创始者之一；国际销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营；北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），02年创全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米）、大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）；国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造包括多个全国知名品牌。
先后参与负责或指导的数百例大型咨询及培训项目。
附件三：辅导式培训现场出台的方案效果举例1、建材企业广交会现场即时培训及辅导，使原1.8亿元/年的订单量增长为近 6亿元/年。
2、中国移动企业文化及南方电网两天课程，现场指导开发数十个内部自主培训用企业文化案例。
3、中石油长庆油田两天企业文化培训，现场互动出100多项企业文化实施措施，当场推动下属23各基层单位的自主文化建设落实，成为行业内企业文化建设模范单位，其负责人也成为全国先进管理者。
4、南方报业集团两天执行力培训，现场辅导出6项执行力标杆改善方案，解决销售人员40%的工作精力内耗，预计第二年可以提升销售额近20%。
5、广东邮政两天精细化管理课程，辅导形成30多项精细化项目实施方案，成为业内标杆，目前的形式为“全国邮政学广东”。
6、香港电子制造企业两天执行力标杆辅导式培训课程，现场形成近十套执行改善方案，其中新项目研发管理环节使项目研发成功率提高七倍，未来将为企业带来累计数十亿元产值。
7、航天系统某上市公司营销中心的两天标杆管理辅导式培训，现场辅导形成十四套针对不同工作模块的标杆基准创建方案，供货协调环节改善方案执行后，现场预计直接避免大量客户流失率，并由此带来每年最低6-7%销售额的增长（数亿元），财务部门提出的本部门改善方案使公司节约成本约一千万/年。
8、北京某大型贸易公司两天执行力辅导式培训，应企业临时要求针对多年来因部门协同问题而不能有效拓展市场、年度工作计划不能有效实施的问题，现场辅导出年度工作的有效标杆基准创建落实方案，现场测评将在第二年为企业增加直接销售额30%以上（过亿元）。
9、国航首都机场地面服务部，现场辅导中层经理形成多套工作改善标杆基准创建方案，可使首都机场的中国国航因人为导致航班延误率降低30-70%左右，其在竞争对手中成绩最佳。
10、中航油集团下属油轮运输公司标杆管理两天课程，现场辅导各高层学员形成的改善方案通过可控因素改善法解决装运管理中的瓶颈问题，可使公司多增利润480万元/船/年。
在节能减排问题中得出的方案可预估直接降低燃油损耗5-10%，概算可达4500万至一亿元/年，并研讨提出持续降低10-20%的工作设想及多项工作重点。
在工作协调、应收帐款、项目管理、人力资源等其他环节均带来可行方案，现场评估影响公司整体效益、效率30%以上。
11、中国人保财险宁夏公司精细化一天辅导式课程，高层领导现场形成年度工作重点改善计划、实施后将解决20%的客户流失问题，等同于产值增加每年20%，至少一亿元，其他中层部门也提出不同的改善方案，由于时间不够其效益未做统计。
12、中穗咨询主办的有30多家各行业中小企业参加的“节能减排系：标杆成本法——全员降本增效”两天公开课中，陈泓冰老师同时辅导30多家企业，学员使用“标杆四法”提出本企业标杆基准创建改善措施，各家企业直接带来每年数十万至数千万元不等的利润，并为下一步每年的降本增效打下基础。
其中山东润华集团下属汽车4S店三十多家连锁企业，仅在零部件采购管理一个环节就可降低成本3000多万，北京一机床良工公司消化库存600万元，并形成常年合理管控库存量的方案，视通公司的销售改善方案取得预计销售额翻番的效果（2000万）、太原中兴和公司取得了仅在促销管理中的一个赠品管理环节就带来纯利润预计增长10%的成绩。
（课后统计各企业的改善方案可带来效益超两亿元）；13、江苏人寿徐州公司中基层经两天的“标杆思维与精细化管理”辅导式培训，现场全员互动得出一系列合规管控改善方案，预计第二年营业额增长的同时各项费用大幅降低。
14、某制药企业中层干部两天标杆管理培训辅导，使企业维修费用保守统计降低20%，其他环节各带来几十、数百万不等。