标杆管理教学文案

一、标杆学习团队的类型

应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。

总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？

１、完整的工作团队

第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。

完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。

２、跨功能团队

这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。

由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。

３、特别任务团队

特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。

在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机

会，将标杆学习应用在任何可能值得进行的调查上。

不同的标杆学习团队有不同的行为特征。为此，他们的组织构架、成员构成及从属关系也各不相同。在上述三种团队类型中，特别任务团队是最为成熟的一种，其它两种团队类型都可以以它为蓝本进行适当的简化得来。所以，我们以下要讨论的内容都是针对特别任务团队的特征进行的。

总之，不管可能组建的团队简单也好，复杂也罢，对标杆学习来说，你需要的绝对是一个团队！

二、参与标杆流程的人员

在讨论标杆学习团队的实际构架、角色及责任之前，我们不妨先从更为广泛的观点，来认识参与标杆学习模型以及支持标杆学习活动的某些关键人物，主要包括内部标杆专家、外部标杆专家和相关员工。当你身负标杆学习任务联络外界组织时，你会接触到的就是这

类人。如果你刚开始把标杆学习引进企业，这些人也就是协助你建立、维持、扩展标杆学习活动的策源地和探路人。

１、内部标杆专家

内部标杆专家是指受过专门训练的员工，他们或许是顾问人员（例如，品质专家）。或许是来自组织的直线部门（如生产制造或工程部门的经理）。这些内部专家的日常工作大都涉及标杆学习任务，但他们投入标杆学习活动的时间并不一致，从２５％－１００％都有。

在标杆学习团队中，这些专家通常担任协调或执行的角色，指导其它员工执行各种标杆学习任务。

在已经有相当标杆学习历史的大型组织中，内部标杆专家在职衔上通常冠有标志性字眼。在某些组织里，这些人是隶属质量管理或训练及发展部门；但在某些组织里（比如ＡＴ＆Ｔ），内部的标杆学习专家则是在整个公司层级上进行工作的。

相反，在一些规模较小或刚开始建立标杆学习模型的组织里，管理者通常只会指派一两个人负责发起标杆学习活动。直到组织更了解这个流程的含义，或者想要展开一个示范性的标杆学习实验，标杆学习才会成为一些员工正式工作的一部分。在小型组织里，最初负责标杆学习的人员通常会身兼数职。但是，随着标杆学习的任务及活动增加，企业就必须设置一位全职人员。

一般来说，内部标杆学习专家的责任，主要集中在以下三个方面，根据需要，内部专家或许参与其中一个或多个

（１）组织与管理。从总体的层次来看，这方面责任包括寻找标杆学习活动的

资源（例如，讲师、顾问），以及将最佳实践引进组织。具体说，内部标杆专家在组织管理方面的责任主要有：负责发展和设计标杆学习策略或计划；负责教育或指导员工（从高层主管到下属员工），让他们了解标杆学习的含义，以及可能的运用方式；负责为标杆学习配置人员，包括聘用、训练其它标杆学习人员（或者聘请其它人来做这项工作）；负责建立及维护标杆学习数据库或档案系统，以记录标杆团队的工作，供制作演示文稿及报告之用，并鼓励组织其它员工使用这些信息；负责评估流程的现状，并定期向高级管理阶层报告活动的近况。

（２）提供训练。内部标杆专家往往会就标杆学习模型，为员工提供定期（按照固定时间表开课）的培训，或者视需要情形提供这方面的训练。当然，他们可能也会担任讲师，为组织提供讲师训练。

（３）实际学习。除了上述的支持服务外,内部标杆专家也会实际参与标杆学习模型——和标杆学习的客户共同讨论、策划标杆学习活动、收集及分析资料等等。换句话说，内部标杆专家也可能成为标杆团队的固定成员；为标杆学习活动确定方向、选出标杆学习团队、担任流程协调人等等。