陈泓冰-标杆管理
标杆管理案例
案例一：“薯条问题〞——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢送。
但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。
“炸薯条真是一件复杂的工作！〞——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！〞直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗？〞“好呀，您说。
〞这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？〞“3分钟！〞这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？〞“168摄氏度！〞还是脱口而出！“这么准确！那这温度如何控制呢？〞“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。
〞这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！案例二：标杆管理“四化〞之“模板化〞——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率本钱〞问题华为总裁任正非有一次“著名的反思〞。
他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板〞，很大程度提高了工作效率！据统计，中国企业的本钱与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动本钱〞〔工资〕低。
是这样吗?中国企业的“劳动本钱〞真的很低吗？答案是否认的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动本钱〞相当高，至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动本钱〞才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动本钱〞已是那女秘书的百倍甚至千倍了！效率本钱〞国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率〞。
标杆管理案例
案例一:“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。
但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。
“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行不？”“好呀,您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？”“168摄氏度！”还就是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。
”这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。
有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！案例二:标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。
就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。
陈泓冰标杆管理授权讲师团
美国国际标杆管理研究会专家委员会认证中国专家委员会成员介绍冰标杆管理（中国）顾问机构简介：泓冰标杆管理顾问机构（全球标杆管理网）是美国“国际标杆管理研究会专家委员会”授权在中国大陆的唯一合法共享其知识产权的下属机构，具有授权与认证国际标杆管理专家的资格，中国权威管理学家陈泓冰先生则是该研究会创始成员之一。
本机构致力于全行业同业对标管理、全面标杆管理、标杆思想的研究，以及标杆管理辅导、标杆管理培训、标杆管理软件开发与应用、以及全球联网的标杆管理数据库的建设。
本机构拥有与完整的标杆管理体系有关的国际学术标准与核心知识产权，并设知识产权维权中心抑制非标准的伪学术在中国大陆的蔓延与非信用的服务行为。
本机构的全部业务用于解决各类企事业单位、政府及公共部门效能问题，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供系统化的解决方案使追求效益型组织实现大幅降本增效；为能源、电力、工矿等安全型企业实现本质安全管理；为全球社会实现科学进步。
姓名简介标杆管理段位主讲课程陈泓冰✓全球全面标杆（基准）管理之父、基准经济学奠基人、美国国际标杆管理研究会专家委员会委员—中国专家委员会秘书长；✓核电、发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；✓清华、北大、科大客座、特聘教授，美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；国际管理学术界具有领先地位的权威专家，因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际标杆管理专业七段✓标杆管理✓如何深入实施同业对标✓对标管理与全面基准创建✓集团战略指标体系搭建✓跨文化管理✓标杆思想与管理哲学的实践方法级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与组织文化实施并取得成效的管理专家之一；✓标杆绩效实践研究者；数十家500强及行业第一企业标杆管理及组织文化首席顾问；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、首席顾问；GMY Sean （高山）✓美国国际标杆管理研究会专家委员会成员（中国专家委员会副秘书长）、美国广告学会理事成员、现任香港中文大学MBA教授✓美国智威汤逊中国区首任总裁、OMG现任总裁。
同业对标与标杆管理(综合性投资集团学员手册新版)
2000000
发电(PG)
1000000
输 配 电 ( P TD ) 交通系统(TS)
0
采用联合竞标、合同分包、
1
技术转让、共同制造的方式占领市场。
汽车自动化(SV) 医疗解决方案(Med) 其它产业
第二部分：综合性集团标杆分析与选择
1、哪些工作改善需要标杆管理？
客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。
综合性集团同业对标 与标杆管理
主讲：陈泓冰
专家级讲师介绍： 陈泓冰
中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合 研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、 “标杆兴国论”的倡导者、资深管理顾问； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取 得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人； “辅导式培训”创始人； 清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级 合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、电力、能源、电信 等大行业高培中心特聘讲师、电力行业同业对标高级顾问；
西门子的业务战略发展模式
博大精深——技术资源成就“蓝海”
如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”
中标：
三峡工程 华南电气铁路 上海地铁项目
关注二次设备，确保利润最大化、长期化
4000000 3000000
商业服务部(SBS) 汽车及驾驶(A&D) 工业解决方案和服务(I&S) 建 筑 技 术 ( S B T)
管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生
对政府 • 机关效能 • 政府执政能力
什么是泓冰标杆管理
什么是泓冰标杆管理陈泓冰标杆管理体系，以辩证唯物主义为理论指导，来源于社会实践，作用于社会实践，检验于社会实践，以崭新的理念，实现了管理学领域的一个飞跃。
陈泓冰：全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人；国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；基准经济学理论奠基人；要素管理、战略协同理论奠基人；品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问。
陈泓冰老师有着从销售人员到国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理，从管理咨询师至高级培训师等从业经历。
目前为多家知名大学客座、特邀教授。
陈泓冰老师曾任职于国际TANICO销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营；陈泓冰老师曾任职于北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），创下全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米），大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）；陈泓冰老师曾任职于JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造多个全国知名品牌。
标杆管理又称为“基准管理”。
“标”是指标准，“杆”是指参照物。
“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法，模式，流程，或是某一个具体标准。
标杆管理的本质意义是通过不断地“测量分析与持续改进”，在立标、对标、达标、创标的过程中，创造组织自身的管理模式或者工作模板，从而推进管理工作的科学化、简约化、高效化，最终达到建设卓越组织，提高工作效率，优化管理环境，极大地创造价值和效益的目的。
陈泓冰以20年的工作实践和广泛的社会调研为基础，以美国目前最先进的标杆管理为最初研究起点，融合西方众多哲学思想、管理理念和中华传统文化、本土现代管理经验于一体，汲取精华，去其糟粕，立“主脑”，剪“支脉”，研究创建了一套简单、直接的解决问题的实际操作方法——泓冰标杆管理体系。
标杆管理2
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象） 外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
– 订单处理 – 现金管理 – 新产品开发 – 仓储 – – – 作 – 服 – – 服 –
标杆管理目标行业或公司
– 航空公司 – 银行业 – 服装行业 – 零售业 – 品业 – 业 业） – 业 – – – – 公司
一. 标杆的目标选择
(1) 与本系统优秀部门比较 (2) 与国内外优秀企业比较 (3) 与其它行业领导者比较 (4) 与一般产业某一管理或技术模块比较 与消费者（用户、下一工序） (5) 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 (6) 与失败案例反向比较 (7) 与自己比较
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
学 习 对 象
6
做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
二. 标杆管理实施问题
缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
二. 标杆管理实施问题
• 没有学习目标——没有学 没有学习目标——没有学 —— • 有目标但学不到——不知从何入手 有目标但学不到——不知从何入手 —— • 方法不当——不知道怎么学 方法不当——不知道怎么学 —— • 盲目的学——知其然不知其所以然 盲目的学——知其然不知其所以然 —— • 强制推行——不懂执行管理 强制推行——不懂执行管理 —— • 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境 ——
2
做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
陈泓冰标杆管理文章节选九---对标管理的作用与企业突破瓶颈
陈泓冰标杆管理文章节选九对标管理的作用与企业突破瓶颈了解完之前介绍的这些案例，相信您对标杆管理中的立标和对标环节有了直观的认识，我总结了对标管理对企业的几大直接作用，但更多的间接作用应该是远远不止这些。
作用之“追求卓越”现代的企业甚至是政府部门经常把“追求卓越”作为企业文化的理念之一，但是这种口号性的短语通常仅被挂在墙上，什么是追求卓越的，不同的企业有不同的说法，实际上无非是要求把工作做得更好一些罢了，并没有给本组织带来什么实际的价值。
但是如果实施了标杆管理就大不一样了，对标工作本身就是一个追求卓越的过程——即把对方卓越的模式、方法、措施拿来我用，实施对标管理就是说明你正在追求卓越，把这个理念直接落地了。
作用之“精益管理”精益管理这个概念最初来源于TPS丰田生产方式，他并不是一套理论体系或管理工具，只不过是整套先进的理念和手段和模式罢了。
所以很多高层管理者甚至是MBA教授都在不断地学习和传授“精益”这个理念，但有几家企业落实了、实现了呢？几乎没有！又有几个教授搞清楚了什么是精益了？大多数没搞懂！不但他们实现不了，就连丰田公司自身的咨询公司、自身的专家去美国辅导超过600家美国企业导入丰田生产方式，其可以称之为成功的也仅有10家左右。
那这种理念怎么就这么难导入呢？其实不难，只不过很多专家把它理解歪了、教歪了，学员当然越来越晕。
我怎么解释“精益管理”呢？也就一句话：精是“精细”，益是“价值”，即在管理过程中把有价值的事做精细，没价值的事情不要耽误精力耗费资源去管他。
可是这些有价值的事情怎眼去管好呢？对标管理可以解决这个问题，前面我们提到做事要求有“标杆标准”、然后还要有“关键指标分解”，在前面我为大家介绍那家排名前列的餐饮企业的案例中，就是一个大量进行“关键指标分解”的工作的案例，这些被分解的指标、环节就是“价值”所在，每一个被关注的指标、环节都是一个个被分解的小标杆、小小标杆，更小的价值点。
当你通过对标把几乎所有这些小价值点都改善和把握好了之后，实际上“精益管理”已经做到位了，其实是一些并不复杂的事情。
陈泓冰标杆四法
10.立即报告——避免影响其他工作的开展
11.分析总结和能效评价——我的偏差在哪里?人员工作是否胜任?有何经验教训? 12.创标建模——经验如何保存?教训如何避免? 13.横向改善和纵向传播——类似工作的改善、经验方法的举一反三，员工的培训掌握和
为扩大改善范围而向上级的请援
14任务结束后的持续改进—持续不断的完善
5
目前发展趋势
（2）责任层级
责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良 影响出发，按照“事后一事中一事前”的逆序路径来组织当事人团队 进行分析。
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目前发展趋势
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目前发展趋势
第一步，对标工作:挖掘要素，可向外学习与先进对标，也可向内挖潜同优秀
对标。 第二步，确定部门一级指标(基准目标):创造可量化、可考核的部门指标。
都需要营造氛围，形成良好的环境文化，这看上去似乎是“虚”的东西，
其实是工作必不可少的。把“虚”的事情做“实”，本身就是量化，如 围绕一项中心工作，开展阶段评比、实行正负激励、定期汇报等。
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目前发展趋势
（2）责任层级
责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良 影响出发，按照“事后一事中一事前”的逆序路径来组织当事人团队 进行分析。
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目前发展趋势
2.建立资源环境层面量化指标，也包括三个协同要素。
第一个要素是:资源协同。指人、财、物、时间、信息、配合等各种资源
条件，要规定出量化的时间限制、数量说明等，避免遗漏，减少沟通协 调。 第二个要素是:监督协同。指针对不同项目、不同环节要明确关键节点的 监督标准、监督频次等量化指标。量化的结果，不仅使.监督本身变得相 对容易，同时也使被监督者有了自我监督意识并形成“自检标杆化”。 第三个要素是:文化协同。这里指的是环境配合的量化。做任何一项工作，
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标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、追标、超标、创标
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准
90% 效果
关于战略对标 企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标 需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜 美国国家质量奖 美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户 合作方
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。 对内部 凡是 被提供支持 的，都是 用户。
对待用户要热情
用户走近3秒内做出反应
资格 标准
专业 知识 专业 技能
要素标准1 技能要素1 技能要素2 要素标准2 要素标准3
无穷 无限
第五部分：标杆思维法
• 标杆管理的剪刀式思维法——源于前苏联 空军元帅的侦察机战术
• 标杆管理的谱系图思维法——快速理顺工 作思路的工具图 • 标杆管理的一域多层思维法——进可攻退 可守的全方位问题改善思维导图 • 标杆管理的协同思维法——部门与团队协 同作战战术（CEC管理）
确定主要对标方向（成本、技术、服务、投诉处理、客 户满意度。。。）
1、标杆的目标选择
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或技术模块比较 • 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 • 与失败案例反向比较 • 与自己比较
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
——他们更了解实际情况
4、向自己对标
把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则：心态清零
零借口 零遗留
零时差 零排斥 零障碍
9+1=10
十全十美
零心态
零缺陷
零缺口
9－1＝0
徒劳无功
零距离 零繁琐
5、向优秀团队对标
•目标明确，
•结构清晰，岗位明确，流程简明有效；
•明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； •明显的团队文化，学习型团队。
标杆管理筹备阶段
明确标杆 管理对象 获得 决策支持 制定 测评方案 数据 收集计划 专家 审定计划
建立管理 委员会
项目导入阶段
内部 信息收集 外部 信息收集 建立 内部合作
定位调查
项目推进阶段
确定 发展方案 制定 执行计划 决策层 评审 方案执行 效果评估 创建标杆 管理数据库
实施持续绩效改进
项目标杆管理各阶段要点
成功的标杆管理对企业的基本要求
• 高层管理人员的兴越与支持；
该项目详细流程 项 目 投 资 效 益 该项目组织架构
• 致力于持续的标杆管理；
• 结合战略执行； • 信息共享 • 与客户有关 • 致力于追求高附加价值； • 必要时需聘请外部专家 • 成立企业内部标杆管理委员会 • 员工参与
工作时间、周期 项目年度规划
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
标杆管理
学习 创 新 提 速 变革
标杆管理是竞争力提升的八大工具
战略制定 工具
标杆 管理 学习型 组织
持续改进 工具
提高绩效 工具
质量管理 工具
标杆管理的作用
服务标准对比
经验管理还是标准管理？
标杆管理的指标分解
汉密尔顿医院住院患者业务
战略目标 企业目标 首席运营官目标 心脏病科
个人目标
增加单位日 的步骤数量 个人目标
24小时 完成检验
小儿科
降低平均 住院时间
年底前降 低4。5天
季度平均 患者满意
24小时 完成检验
呼吸科
及时完成断奶评估
个人目标 及时预约、降低 破伤风抗毒素使用
“你衡量什么，你就得到什么”
标杆管理体系谱系图
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理
岗位 标杆 标杆 文化
企业发展战略 经营战略
价值链对标 供应链对标 市场链对标 产业链对标 战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 模范 对标 分析选择 模式再造 执行管理 目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 化育机制 物质化育 制度化育 标杆持续改善 精神化育 基层建设 培训管理 案例管理 个人指标分解 技术指标分解 流程管理 绩效管理 功能 模仿
从模仿到超越 v ——标杆管理
主讲：陈泓冰
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！ 一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
内部用户 员工 上下级单位 下一工序
媒体
政府
一线部门
所有被服务者
2、反向标杆：从失败中学习
• 敢于任用有过失败教训的人。例：微软招聘 • 塑造宽容失败的企业文化。 • 把失败信息上升为理论知识。
• 反对单一的追究责任人制
• 让失败分析成为习惯。例：ＩＢＭ的诡计
3、向下级和基层对标
• 故事：盖茨的邮箱智慧 • “如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成 为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。” • 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） • 马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差 别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。
实施标杆管理的项目 –订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性 标杆管理目标行业或公司 –航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
决策层需要关 注的工作
成 员 工 作 职 责 规 范
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本 新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
• 项目小组的任务、目标、子目标； • 所有的详细工作计划； • 测评内容、计划；
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、标杆管理的多维对标
1、向消费者对标 2、向失败对标：标杆倒推法 3、向下级和基层对标 零时差 9+1=10 零排斥 零借口 4、向自己对标 十全十美 零障碍 零遗留 5、向优秀团队对标
零心态
零缺陷 零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无功
业务战略
重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理
标 执 杆 行 管 流 理 程
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 突 杆 破 管 性 理
2、标杆管理类型与实施效果
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。 竞争性 标杆管理 以竞争对象为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工 作流程。
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
竞争性及合作性标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
学习 对象
2、标杆管理实施问题 缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口
• 没有学习目标——没有学 • 有目标但学不到——不知从何入手 • 方法不当——不知道怎么学 • 盲目的学——知其然不知其所以然 • 强制推行——不懂执行管理 • 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境
大项目标杆管理谱系图
标杆指标
战略指标1 财务指标 战略指标2
将呼吸机天数 降低到2。5天
战略指标3
指标1
指标3 指标4
指标2
客户指标
内部流程指标
指标5 指标6 指标7
学习与发展指标
示例：
窗口部门“满意度”岗位创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 可衡量的服务标准 铃响三声后接听电话 24小时内回复
功能性标杆管理案例
围墙与燃煤流失
流程型标杆管理案例
豆制品企业流程对标
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24% 美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
内部型标杆管理案例
2、标杆管理的行业突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被淘汰掉 跨行业对标案例
跳出三界外 不在五行中
• 速度微笑和忠诚度 •“找最好的葫芦画最好的瓢” • 网吧管理与交通法规 • 招商革命与20倍业绩 • 从频临破产到国内500强