模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)
创新管理实践案例分享
创新管理实践案例分享引言在当今以快速变革和日新月异为特点的商业环境中，创新已经变得越来越重要。
创新不仅仅是一种竞争优势，更是企业生存和发展的关键。
然而，许多企业在实施创新管理时遇到了困难。
本文将分享一些创新管理的实践案例，希望能为企业提供一些有用的经验和启示。
创新管理的重要性创新管理是指一种引导企业不断提升和改进的方法和策略。
它包括创造新产品、服务和业务模式，提高组织的竞争力和适应性，并对市场的变化做出及时反应。
创新管理是一种组织和管理的理念，它需要从领导层到基层的共同参与和努力。
创新管理的重要性体现在多个方面。
首先，创新可以帮助企业保持竞争优势。
在竞争激烈的市场环境中，只有不断创新才能使企业与竞争对手区别开来。
其次，创新可以提高企业的生产效率和经济效益。
通过引入新技术和工作流程，企业可以更高效地完成工作并降低成本。
最后，创新可以增强企业的品牌形象和声誉。
通过持续创新，企业可以树立在市场上的领导地位，并赢得客户的信任和忠诚度。
然而，创新管理并非一蹴而就，它需要管理者具备相关知识和技能，以及正确的管理方法和策略。
接下来，我将通过一些实际案例来展示创新管理的实践和方法。
实践案例一：谷歌的“20%时间”谷歌是一个充满创新精神的公司，在管理创新方面有着独特的实践。
谷歌的“20%时间”政策是一个非常成功的创新管理实践案例。
根据这一政策，每个谷歌员工可以将工作时间的20%用于自己认为重要的创新项目。
这不仅能激发员工的创造力和激情，还有助于挖掘潜在的创新和商业机会。
例如，谷歌地图的Street View功能就是由一个员工在“20%时间”内开发出来的。
这个功能后来成为了谷歌地图的核心功能之一，为用户提供了全球范围内的实时街景服务。
这个案例表明，给予员工创新的自由和支持，可以为企业带来意想不到的成果。
实践案例二：苹果的设计思维苹果公司以其独特的设计思维而闻名于世。
苹果的创新管理实践中融入了设计思维的概念，这是从用户的角度出发，以用户为中心来设计产品和服务的方法。
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
标杆管理例子
标杆管理例子标杆管理是一种通过比较、学习和应用最优秀企业的管理经验，来提高本企业经营管理水平的方法。
它是一种非常有效的方式，可以帮助企业快速提升自己的竞争力，提高市场占有率，增强企业的持续发展能力。
下面，我们来看看标杆管理的具体应用场景和示范企业。
一、标杆管理的应用场景1. 排名靠前的企业排名靠前的企业通常都有着优秀的管理经验和成功的营销策略，可以成为学习借鉴的对象。
2. 同行业成功企业同行业的企业可以互相借鉴和学习，甚至进行竞争性学习，来提高自己的核心竞争力。
3. 跨行业领先企业领先企业通常在管理、营销、创新等方面有着丰富的经验，可以成为其他行业的借鉴方向。
二、标杆企业示范1. 美团以“生活服务平台”为核心的美团，一直采取“更快、更好、更便宜”的策略，搭建了一套完善的在线交易平台。
其核心竞争力在于高效率，为此美团不断推出优化营销、提高配送效率、节约订单成本等措施。
2. 大众点评以“帮助用户找到合适的商家”为使命的大众点评，致力于打造用户体验最佳的消费点评平台。
其核心竞争力在于优质资源，大众点评通过收购、整合等方式，获取并整合各种优质资源，提高了用户体验，赢得了市场口碑。
3. 三亚亚龙湾悦榕庄三亚亚龙湾悦榕庄以“雅致、奢华、无界限体验”的理念，成为豪华酒店行业的代表之一。
其核心竞争力在于服务体验，悦榕庄从自然环境、装潢风格、服务人员等方面，打造出与众不同的服务体验，让宾客在享受豪华住宿的同时，感受到无与伦比的服务品质。
三、标杆管理的指导意义标杆管理不仅仅是模仿和借鉴，更是一种思维方式和管理方法。
企业要学会借鉴、吸收、创新和超越，也要学会自我思考、自我发扬和自我优化，才能赢得市场竞争。
因此，企业应该根据自身情况，结合标杆企业的成功经验，制定符合自身特点和市场趋势的管理和发展策略，走出一条符合自己的成功之路。
总之，标杆管理是一种组合管理综合技能的手段，对于企业的长远发展和竞争优势至关重要。
我们应该学会借鉴和应用，同时也要继续不断发掘和创新，为企业的发展打造更广阔的空间。
创新管理实践案例分享
创新管理实践案例分享作为现代企业的重要组成部分，创新管理已经成为了一个普遍的话题。
随着科技的进步和市场的变化，企业不断地进行自我改进和优化，以满足客户的需求和市场的需求。
然而，对于具体如何实现创新管理，许多企业还存在疑虑和困惑。
本文将从实际的案例出发，对创新管理的相关经验进行分享和总结。
1. 案例一：南京江宁华润太平洋广场南京江宁华润太平洋广场是一个大型的商业综合体，由华润太平洋地产有限公司负责管理。
该广场通过引入创新管理的理念和方法，实现了大幅度的提升和改进。
首先，该广场通过建立完整的创新管理体系，实现了全面的创新管理。
该体系包括五大部分，分别是创新人才培养、创新机制建设、创新创意管理、创新技术研发和创新环境创造。
通过这个体系，该广场能够将创新管理贯穿于企业的整个发展过程，并保证每个方面都得到相应的管理和指导。
其次，该广场重视了创新人才的培养和发展。
在多项创新人才培养的措施中，该广场注重了员工的职业素养和综合能力的提高，开展了多项创新活动以及知识学习培训。
这些措施大大提高了员工的创新意识和创新能力。
最后，这个广场更加注重了与客户之间的沟通和互动。
他们自主研发的一个APP，让顾客能够通过智能肆意找到他们正在寻找的商品和娱乐活动，大大增强了客户的满意度。
2. 案例二：哈尔滨纸刻博物馆哈尔滨纸刻博物馆是一个非常成功的创新管理实践案例。
该博物馆开展了许多创新管理的工作，但最为吸引人的还是它独特的环境和创新的展览。
首先，该博物馆采取了许多特别的建筑设计。
这些设计不仅能够提供良好的参观体验，而且也可以有效地与展品相结合。
例如，他们使用了大量的玻璃和不同颜色的灯光，让展品在不同的环境之下具有不同的表现。
其次，该博物馆注重了展品的研究和管理。
他们拥有自己的收藏和修复团队，负责展品的保护和修复，并定期开展相关的研究项目。
这些工作确保了展品的质量和稳定性。
最后，该博物馆强调了与游客之间的互动和沟通。
他们通过不同形式的展品展示和活动，让游客能够更加深入地了解和体验展品的内涵。
创新管理实践案例
创新管理实践案例引言：在当今竞争激烈的商业环境中，创新管理实践被视为企业持续发展和成功的关键因素之一。
本文将介绍两个创新管理实践案例，以展示这些实践如何在实际中被执行并取得成功的效果。
通过深入研究这些案例，我们可以借鉴其中的经验和教训，为我们自己的组织在创新管理方面提供有益的指导。
案例一：Apple公司的设计思维Apple公司一直以其创新性的产品和创造力而闻名。
这是因为他们采用了一种独特的创新管理实践——设计思维。
设计思维是一种以人为中心的方法，通过理解用户需求和洞察用户体验来推动创新。
首先，苹果公司通过积极与用户互动，收集他们的反馈和意见。
他们派遣团队成员深入了解用户的工作和生活环境，以获得对产品功能、界面和设计的准确需求。
这种用户体验的关注使苹果公司能够开发出符合用户期望的产品。
其次，苹果公司强调多学科团队的合作。
设计师、工程师和市场营销人员等不同背景的专业人才汇聚在一起，共同参与产品开发过程。
他们通过全面的合作和集思广益的交流，利用不同领域的知识和技能创造出独一无二的产品。
最后，苹果公司注重迭代设计和快速原型制作。
他们将创新想法迅速转化为原型，并通过用户测试和反馈不断改进。
这种灵活的设计过程使得苹果公司能够快速适应市场的变化，并将最好的产品带给用户。
通过这些创新管理实践，苹果公司取得了巨大的成功。
他们的产品深受消费者的喜爱，并在市场上占据了领先地位。
案例二：谷歌公司的20%时间规定谷歌公司也是一个创新管理典范，他们通过一项独特的实践——20%时间规定，在员工中培养创新思维和推动项目的创新发展。
20%时间规定是指谷歌员工每周可以用20%的工作时间用于开展个人项目或创新实践。
在这段时间内，员工可以追求自己的兴趣，并提出新的创意和解决方案。
这激发了员工的创造力，并使他们在既定工作之外有机会思考和实践新的想法。
这项实践带来了许多成功的项目，包括Gmail和Google News等。
这些项目起初只是员工个人的创意，但随着时间的推移，它们逐渐发展壮大并成为谷歌的核心产品之一。
标杆管理经典案例
标杆管理经典案例一个经典的标杆管理案例是沃尔玛的成功经验。
沃尔玛是世界上最大的零售企业之一，以其高效的供应链管理和低价策略而闻名于世。
以下是关于沃尔玛的标杆管理案例，重点介绍了沃尔玛的经营理念、战略和实施方法。
沃尔玛的核心价值观是“低价每天都能获得”。
沃尔玛致力于提供最低价的产品给顾客，同时确保企业仍能获得合理的利润。
为了实现这个目标，沃尔玛采取了一系列的战略措施。
首先，沃尔玛通过与供应商的密切合作，实现供应链的优化管理。
他们与供应商建立了长期的合作关系，共同制定采购计划和库存控制。
沃尔玛通过及时准确地分享销售数据和顾客需求信息，使供应商能够及时调整生产和交付计划，提供最佳的产品和服务。
其次，沃尔玛通过自动化和信息技术的广泛应用，实现了高效的运营管理。
他们引进了先进的物流系统和供应链管理软件，实现了库存的精确控制和及时补充。
沃尔玛的订单处理和配送系统高度自动化，减少了人工错误和时间浪费，提高了工作效率和客户满意度。
再次，沃尔玛通过规模经济效应实现成本的最小化。
他们通过采购大量商品和服务，与供应商谈判获得更低的价格，并通过集中采购和仓储管理来降低成本。
沃尔玛的分布式供应链网络也使他们能够利用运输和仓储设施的规模经济效应，降低了物流成本。
最后，沃尔玛实施了全员参与的管理体系。
他们鼓励员工积极参与企业的发展和决策过程，提供培训和晋升机会，激励员工为实现企业目标而努力工作。
沃尔玛还重视顾客的反馈意见，积极改进和创新，以提供更好的产品和服务。
沃尔玛的标杆管理案例展示了一个成功的企业如何通过优化供应链、降低成本、提高效率和质量，实现持续增长和领先竞争对手。
他们将顾客需求放在首位，并通过持续的改进和创新，不断提升客户体验。
沃尔玛的成功经验为其他企业树立了一个标杆，为他们提供了一个可借鉴的管理模式。
从模仿到超越标杆管理培训课程
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
–订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性
学习 对象
标杆管理目标行业或公司
–航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
• 马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差 别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。
4、向自己对标
把自己想象成最差的 从自己的错误中反省
零时差
零借口
零排斥
零遗留
零心态
零障碍
趋零法则：心态清零
零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
5、向优秀团队对标
9+1=10
十全十美
9－1＝0
徒劳无功
•目标明确， •结构清晰，岗位明确，流程简明有效； •明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； •明显的团队文化，学习型团队。
• 把失败信息上升为理论知识。
• 反对单一的追究责任人制
• 让失败分析成为习惯。例：ＩＢＭ的诡计
3、向下级和基层对标
• 故事：盖茨的邮箱智慧
——他们更了解实际情况
• “如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成 为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。”
• 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）
后发者优势：
领先者
➢先进理念 ➢经验教训 ➢一举一动
模仿着
➢战略选择 ➢管理模式 ➢战术运用
2、标杆管理的行业突破
标杆管理经典案例 全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。
你的成本比标杆企业高出多少？ 成本 质量 时间
是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。
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你的服务质量又比对方低了多少？
你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？
和谁对标
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或 技术模块比较
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标杆管理的起源
标杆管理（benchmarking）
产生于上世纪70年代末80年 代初，由施乐公司首开标杆 管理先河。 标杆管理与企业再造、 战略联盟并称为20世纪90年 代三大管理方法。
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七十年代末美国
日本经济的崛起
佳能、NEC 施乐的市场份额 从82%下降到35%
21 美国施乐公司
美国施乐公司
战略对标管理
寻找最佳战略， 进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状 况进行分析、比较，寻求绩优 公司成功的战略和优胜竞争模 式
注重具体运作， 找出达到同行 通过对环节、成本和差异三个 最佳运作的方法 方面进行比较，寻求最佳运作 （如能效对标） 方法
营运对标管理
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职能对标管理和流程对标管理 层 次 定 义 对 象 要 求
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3、做好事前准备
在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你 可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美 国华盛顿州三角点(Delta Point)顾问公司，要求客户主管在 访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安 排他们去拜访其它公司。 在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且 先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充 分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。 明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机， 将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。
标杆管理的步骤
标杆管理的步骤嘿，咱今儿个就来唠唠标杆管理的那些个步骤。
你想啊，标杆管理就像是一场比赛，你得知道怎么跑才能跑得又快又稳。
第一步呢，就像是找对手，你得找个厉害的标杆呀！可不是随便找个就行，得找那种真正让你佩服得五体投地的。
这就好比你想打篮球厉害，那你不得找个 NBA 巨星当标杆呀！然后好好研究人家为啥那么牛。
接着呢，就是要全面分析这个标杆啦！看看人家到底强在哪儿，是技术厉害，还是策略高明，或者是团队合作无间？这就跟拆机器似的，得把每个零件都研究透了。
你说要是不仔细分析，那能知道自己该往哪儿努力嘛！分析完了，就得给自己定目标啦！你不能说我就随便学学，那可不行。
你得有个明确的方向，比如说我要在多久之内达到人家的什么水平。
这就像爬山，你得知道自己要爬到山顶的哪个位置，不然稀里糊涂地爬，那能爬到顶吗？有了目标，那可就得行动起来啦！不能光嘴上说说，得实实在在地去做。
就好比你说要减肥，那你就得管住嘴迈开腿呀，不然怎么瘦得下来。
这时候就得把标杆的那些优点一点点往自己身上套，看看哪些能马上学，哪些得慢慢练。
在行动的过程中，还得不断地检查自己做得对不对。
可不能一条道走到黑，要是发现走偏了，得赶紧调整呀！这就像开车，你得时不时看看导航，看看自己是不是跑偏了。
最后呀，就是要持续改进啦！标杆管理可不是一次性的事儿，这世界变化多快呀，你今天的标杆说不定明天就被别人超越了。
所以你得不停地学习，不停地进步，让自己一直保持在前列。
这就像逆水行舟，不进则退呀！你想想，要是企业都能做好标杆管理，那发展得多快呀！就像跑步比赛，有了前面的人带着，那肯定能跑得更快更远。
咱普通人也是一样呀，找个榜样，好好学学，自己不也能变得更优秀嘛！标杆管理的步骤，说起来简单，做起来可不容易呢！但只要咱有决心，有毅力，一步一个脚印地去做，肯定能取得好成绩。
你说是不是这个理儿？咱可不能小瞧了这几个步骤，它们可是通向成功的钥匙呢！。
标杆管理案例
标杆管理案例
标杆管理案例？嘿，这可有的说了！咱就说苹果公司吧，那真的是牛啊！他们对设计和用户体验的追求，简直就像一个执着的艺术家在雕琢一件绝世珍品。
好比你买了个iPhone 手机，哇塞，那精致的外观，那流畅的操作系统，可不是随随便便就能做到的呀！你看其他手机厂商，不都跟着苹果的步伐在努力嘛。
这就像是一场赛跑，苹果在前面跑，后面一堆人拼命追。
再看看海底捞。
哎呀妈呀，那服务太绝了！你去吃个饭，人家给你又是递毛巾，又是倒饮料，还跟你聊天逗乐，就跟伺候皇帝似的。
其他火锅店不也得学着点嘛，这就是标杆呀！
你想想，要是所有公司都这么用心，咱消费者得多幸福啊！就像走在一条满是宝藏的路上，到处都是惊喜。
还有特斯拉！他们搞的电动汽车，那科技感爆棚啊！一下子把大家对汽车的认知都给改变了。
这就好像原本大家都在走一条老路，特斯拉突然闯出一条新道，然后大家都跟着这条新道跑起来了。
那些传统车企能不紧张嘛，能不赶紧想办法跟上吗？
标杆管理其实就是给大家树立榜样，让大家知道什么是好的，应该朝着什么方向努力。
这多重要啊！要是没有这些标杆，大家都在那瞎搞，那能有进步吗？肯定不能啊！所以，标杆管理案例真的太值得研究了，咱得向这些厉害的公司学习，让自己也变得厉害起来！这样咱们的生活才能越来越好呀，你说是不是？
总之，标杆管理就是推动进步的强大力量，它能让好的变得更好，让大家都朝着更高的目标前进。
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模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
层次定义对象要求职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理工作流程企业对整个工作流程和操作系统有详细了解3、标杆管理有外部和内部两种基准来源顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。
标杆基准内部标杆基准法以企业内部操作为基准通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。
辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，简单且易操作单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维外部标杆基准法以竞争对象为基准与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，具有强烈竞争导向和动态意义实施较困难，竞争企业的非公开信息不易获得二、为何需要标杆管理？1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：竞争性学习在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自必有其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足模仿性创新标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践追踪性目标标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段速度性优势创新速度以成为竞争关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手战略性战术标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程2、标杆管理是绩效改善的杠杆研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：战略制定企业通过战略标杆管理有可能发现和实施最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者成长路线通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化，从而发现新的成长机会设定目标标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得企业对冲刺最佳绩效充满信心增进学习企业通过标杆管理，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织激励士气标杆管理通过对产品、服务及工作流程的全方位检验，达到高的员工满意和内部成就感持续改进标杆管理能为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的全面提升标杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展绩效评估标杆管理通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确绩效考核（本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方）3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例以下我们用施乐和美孚的案例来看看标杆管理是如何创造最佳经营实践的。
3.1施乐案例：成功地运用行业内标杆背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于是施乐的市场份额从82％直线下降到35％战略性标杆面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来运营性标杆在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆背景1992年，美孚石油还只是一个年经营额670亿的公司，但2000年，美孚公司全年销售额为2320亿美元（当年全球五百强第一）发现问题1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验标杆比较#速度小组找到了Penske，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：身着统一的制服，分工细致，配合默契。
速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。
#微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
#安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。
提炼结果美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”试点工程美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。
希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
全面实施美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。
“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。
三、如何进行标杆管理？标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。
以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。
四、实操步骤一：明确标杆管理目标标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。
明确标杆管理的目标需要经过二重决策：1、是否需要导入标杆管理？并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：2、是否需要现在就导入标杆管理导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。
五、实操步骤二：组建标杆小组由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。
为便于开展，应当由企业的主要领导负责。
1、成立标杆小组2、管理标杆小组在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。
六、实操步骤三：形成标杆管理计划一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。
一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：七、实操步骤四：确定标杆管理的范围上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。
1、战略标杆如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：2、运营标杆如果是选择运营标杆，常常着眼于解决：2.1职能与流程标杆职能与流程标杆是以价值链为基础的。