【推荐下载】经典标杆管理案例——美孚石油对标学习
【推荐下载】美孚石油公司的标杆管理经典案例
[键入文字]美孚石油公司的标杆管理经典案例标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看美孚石油公司的标杆管理经典案例。
美孚石油公司的标杆管理经典案例 美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1,它有自己的F1赛车，即印地500汽车大赛(Indy500)。
而潘斯克公司就是给印地500大赛提供加油服务的。
在电视转播印地500大赛时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小1。
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
美孚石油的标杆管理
2
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公 司之一。在1992年，它的年收入就高达670 亿美元，这比世界上大部分的国家的收入 还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进 取心是很强的，还想做得更好。于是他们 在1992年初做了一个调查，来试图发现自 己的新空间。
3
2018/7/12
7
2018/7/12
美孚案例
对标3
安抚小组到家居仓储去查明该店 为何有如此多的回头客。在这里他们 了解到：公司中最重要的人是直接与 客户打交道的人。没有致力于工作的 员工就不可能得到终身客户。这意味 着企业要把时间和精力投入到如何招 聘和训练员工上。安抚小组把“家庭 仓库”公司作为标杆。
8
2018/7/12
5
2018/7/12
美孚案例
对标1 速度小组锁定了潘斯克 (Penske)公司，仔细观察了 Penske如何为通过快速通道的 赛车加油。
6
2馆的 各个服务环节，以找出该饭店是如 何获得不寻常的顾客满意度的。结 果发现卡尔顿的员工都深深地铭记： 自己的使命就是照顾客人，使客人 舒适。
美孚案例
发现问题
1992年美孚公司询问了服务站的 4000位顾客什么对他们是重要的，结果得 到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被 调查者认为价格是最重要的，其余的80% 想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服 务和对他们的消费忠诚予以认可。
4
2018/7/12
美孚案例
定标
公司由不同部门人员组建了3个团 队，分别以速度（经营）、微笑（客 户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名， 以通过对最佳实践进行研究作为公司 的标杆，努力使客户体会到加油也是 愉快的体验。
美孚案例
标杆管理案例
案例一:“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。
但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。
“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行不？”“好呀,您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？”“168摄氏度！”还就是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。
”这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。
有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！案例二:标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。
就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。
标杆管理培训
② 定义： 标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比 较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标 杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
③ 核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际 上是模仿创新的过程。
课程大纲
什么是标杆？ 什么是标杆管理法？ 标杆管理法的类型 标杆管理的实施 标杆管理法的作用 标杆管理法的案例（以美孚石油为例）
第一节 什么是标杆？
标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩 标准 杆：参照物
标杆： 最早是工匠或测量员在测量时作为参考点的标 记，是测量学中的“水准基点”。泰勒在科学 管理实践中采用了该词，含义是“衡量一项工 作的效率标准”。后衍生为一个可以以此制定 测量标准的参照点，或是担当某种他人可以据 此进行测量和评判的事务。
1、分析自己与标杆的差距； 2、找出需要改进的地方，拟定未来的绩效 水准；
整合
1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认 同；
2、确立部门目标
行动 完成
1、制定行动计划； 2、实施明确的行动并监测进展情况；
绩效评估及推进，通过实际变革后，做出 绩效评估，将这一理念融入到企业体系、 文化中
第五节 标杆管理法的作用
流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流程以弥补这样的差
距，将重心放在工作流程上 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。 创造优势，塑造核心竞争力 标杆管理是企业创造竞争性优势的捷径。同时有助于企业强化自身 的资源基础，形成本身的核心能力。
第六节 标杆管理法的案例
流程标杆管理法 这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理 是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。 因此，流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它一般 要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
【推荐下载】精选经典标杆管理案例分析
[键入文字]精选经典标杆管理案例分析标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
本文整理了精选经典标杆管理案例分析，供大家参考。
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
【联想集团标杆管理】 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
联想电脑从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
点击查看：联想集团中的标杆管理 【美孚石油标杆管理】 美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
点击查看： 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习1。
标杆管理经典案例 全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。
你的成本比标杆企业高出多少？ 成本 质量 时间
是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。
31
你的服务质量又比对方低了多少？
你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？
和谁对标
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或 技术模块比较
19
标杆管理的起源
标杆管理（benchmarking）
产生于上世纪70年代末80年 代初，由施乐公司首开标杆 管理先河。 标杆管理与企业再造、 战略联盟并称为20世纪90年 代三大管理方法。
20
七十年代末美国
日本经济的崛起
佳能、NEC 施乐的市场份额 从82%下降到35%
21 美国施乐公司
美国施乐公司
战略对标管理
寻找最佳战略， 进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状 况进行分析、比较，寻求绩优 公司成功的战略和优胜竞争模 式
注重具体运作， 找出达到同行 通过对环节、成本和差异三个 最佳运作的方法 方面进行比较，寻求最佳运作 （如能效对标） 方法
营运对标管理
16
职能对标管理和流程对标管理 层 次 定 义 对 象 要 求
44
3、做好事前准备
在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你 可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美 国华盛顿州三角点(Delta Point)顾问公司，要求客户主管在 访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安 排他们去拜访其它公司。 在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且 先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充 分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。 明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机， 将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。
标杆管理十大案例十大案例分析
标杆管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了标杆管理十大案例：一、美孚石油公司的标杆学习1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
二、成立速度学习小组1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
三、成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
四、成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
[键入文字]
经典标杆管理案例——美孚石油对标学习
标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。
经典标杆管理案例——美孚石油对标学习
俗话说：三人行，必有我师焉。
并不是说我不如别人。
但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。
对于一个企业来说也是如此。
龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。
所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500
1。