如何进行企业并购后的整合管理
国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策
国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策摘要：本文主要讨论国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策。
并购后，国有企业需要面对财务整合的挑战，包括财务报表合并、内部控制整合、财务制度统一等方面。
国有企业可以采取一系列对策来应对这些问题，如制定整合计划和时间表、建立跨部门协作机制、加强内控制度建设等。
关键词：国有企业；控股企业；财务整合；对策引言国有企业并购在现代经济发展中起着重要的作用。
随着经济全球化的推进，越来越多的国有企业选择通过并购来扩大市场份额、增强竞争力和优化资源配置。
然而，国有企业并购后面临的一个主要挑战是如何进行财务整合，尤其是对控股企业的财务整合。
财务整合是使并购后的企业财务资源得到合理配置和优化利用的关键环节。
然而，由于并购过程中存在的组织文化差异、管理体系不统一和信息系统不兼容等问题，国有企业在进行财务整合时面临着许多挑战[1]。
这些问题可能导致财务报表合并困难、内部控制薄弱、财务制度不统一等一系列财务问题。
因此，本研究旨在探讨国有企业并购后控股企业财务整合问题，并提出相应的对策。
通过研究国有企业在进行财务整合时所面临的问题，并归纳总结出可行的对策和解决方案，可以帮助国有企业更好地实现财务资源的整合和优化，提升经营绩效和企业价值。
本研究的目的是为国有企业并购后的财务整合问题提供有价值的理论和实践参考，为政府、企业和研究机构提供有关国有企业并购后财务整合的决策支持和管理指导。
一、国有企业并购后的财务整合问题(一)财务报表合并困难财务报表合并是国有企业并购后财务整合过程中的重要环节。
然而，由于控股企业与并购企业在财务会计政策、会计方法和会计制度方面存在差异，导致财务报表合并过程中存在一些困难。
1. 会计政策差异：控股企业和并购企业可能采用不同的会计政策，如计量基础、会计估计方法等。
这些差异可能导致财务数据的不一致， ers可能需要进行调整。
2. 会计方法差异：控股企业和并购企业可能使用不同的会计方法，如资产计价方法、收入确认方法等。
企业并购整合的成功经验总结
企业并购整合的成功经验总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要战略手段。
然而，并购整合并非一帆风顺，其中充满了各种挑战和风险。
只有那些能够有效应对挑战、合理整合资源的企业，才能在并购整合中取得成功。
本文将总结一些企业并购整合的成功经验，希望能为其他企业提供有益的参考。
一、明确并购目标与战略企业在进行并购整合之前，必须明确自己的并购目标和战略。
这是并购整合成功的基础。
并购目标可以是获取新技术、拓展新市场、增加产品线、降低成本等。
而并购战略则应根据企业的长期发展规划和自身实力来制定。
例如，某科技公司的目标是在短期内进入新兴的人工智能领域，通过并购一家拥有先进人工智能技术的初创企业，实现技术的快速获取和市场的抢先布局。
在确定并购目标和战略时，企业需要进行充分的市场调研和分析，评估自身的优势和劣势，以及目标企业的价值和潜力。
同时，还需要考虑行业的发展趋势、竞争格局等因素，确保并购战略的合理性和可行性。
二、全面尽职调查尽职调查是企业并购整合过程中的关键环节。
通过尽职调查，企业可以深入了解目标企业的财务状况、经营情况、法律风险、人力资源等方面的信息，为后续的并购决策和整合方案制定提供依据。
在财务方面，要对目标企业的资产、负债、利润、现金流等进行详细审计，核实财务数据的真实性和准确性。
同时，还要关注财务报表中的潜在风险，如坏账、存货积压、债务违约等。
在经营方面，要了解目标企业的市场份额、产品竞争力、销售渠道、客户关系等情况，评估其经营业绩和发展潜力。
在法律方面，要审查目标企业的合同、知识产权、诉讼纠纷等，防范法律风险。
在人力资源方面，要了解目标企业的员工结构、薪酬福利、人才储备等情况，为后续的人员整合做好准备。
尽职调查不仅要全面、深入，还要客观、准确。
企业可以聘请专业的中介机构，如会计师事务所、律师事务所、咨询公司等，协助进行尽职调查。
同时，企业自身也要成立专门的尽职调查团队，对重要问题进行深入研究和分析。
并购整合方案
1.实现甲乙双方的资源整合，提高市场竞争力。
2.优化产业结构，拓展业务领域。
3.提高企业治理水平，提升企业价值。
三、并购原则
1.合法合规：确保并购过程符合国家法律法规及行业政策。
2.公平公正：确保并购双方在交易过程中的权益得到保障。
3.互利共赢：充分发挥双方优势，实现资源共享，促进共同发展。
业务整合
-分析双方业务优势，实现产品线、市场渠道的互补与协同。
-优化业务流程，提高运营效率，降低成本。
管理整合
-结合双方管理体系，建立高效、协调的管理架构。
-强化内部控制，提升企业治理水平。
文化整合
-尊重双方企业文化，促进文化交流与融合。
-塑造共同价值观，增强企业凝聚力和向心力。
五、风险管理
-法律风险：聘请专业法律顾问，确保并购活动合法合规。
六、风险管理
1.法律风险：严格遵守国家法律法规，确保并购过程合法合规。
2.财务风险：开展财务尽职调查，合理评估并购双方的财务状况，确保财务安全。
3.业务风险：分析行业发展趋势，评估并购双方的竞争实力，降低业务风险。
4.人事风险：关注员工心态，确保人力资源整合的顺利进行。
5.文化风险：加强企业文化建设，促进文化融合，降低文化冲突。
-沟通机制：建立有效的信息沟通渠道，确保并购过程中信息的及时、准确传递。
-合规培训：加强并购团队的合规意识，定期开展合规培训，确保并购行为合法合规。
-应急预案：制定详细的应急预案，针对潜在风险制定预防与应对措施。
七、结论
七、保障措施
1.建立专业团队：组建一支经验丰富、专业素质高的并购团队，负责并购全过程的策划与实施。
2.加强沟通协调：建立双方沟通机制，确保信息畅通，及时解决并购过程中出现的问题。
企业投资并购后财务整合存在的问题及完善措施
企业投资并购后财务整合存在的问题及完善措施企业投资并购是企业发展的一种重要方式，通过并购，企业可以快速扩大规模，弥补自身的不足，实现资源整合和优化，提高市场竞争力。
投资并购后的财务整合问题也是一大挑战，如果不加以有效处理，很可能会带来一系列负面影响。
本文将就企业投资并购后财务整合存在的问题及完善措施进行分析和探讨。
1.财务信息不对称在投资并购过程中，双方往往会出现信息不对称的情况，即一方对另一方的财务信息了解不足或不准确。
这会导致并购后难以形成一张全面准确的财务报表，影响企业的资产负债表和利润表的真实性和准确性。
2.财务制度融合困难在企业投资并购后，双方往往存在各自独立的财务管理体系和制度，需要进行整合和融合。
由于双方文化差异和管理体系的不同，导致财务制度融合的过程十分困难，可能需要很长时间的调整和改进。
3.财务风险控制不到位在投资并购后，企业可能会面临各种财务风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
如果企业在并购后没有做好充分的风险预判和控制措施，可能会陷入财务困境。
4.资金流量管理困难投资并购后，企业的资金流量管理往往面临更大的挑战。
由于并购造成企业规模扩大和业务范围增加，需要更加严格和有效地管理资金流动，确保企业的资金运作不出现问题。
5.财务报表调整和重塑投资并购后，往往需要对企业的财务报表进行调整和重塑，包括资产减值准备、长期股权投资的评估、资产负债表的重组等。
这需要企业财务团队具有较强的专业技能和经验，进行准确可靠的报表调整和重塑。
二、完善措施1.增加并购前的尽职调查在进行投资并购前，应加强对目标企业的尽职调查，充分了解对方的财务状况、经营情况、风险状况等，尽可能减少信息不对称情况的发生。
2.及时开展财务制度整合在投资并购后，应及时开展财务制度整合工作，制定合理的整合计划和时间表，加强沟通与协调，促进双方财务制度的顺利融合。
3.强化财务风险管理投资并购后，企业应建立健全的财务风险管理机制，加强风险预警和控制，及时发现和解决各类财务风险，保障企业的财务安全。
国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策
国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈，国有企业通过并购方式获取市场份额已成为常见的发展策略。
在这一过程中，财务整合是一个重要的环节，而国有企业并购后控股企业的财务整合问题也成为关注的焦点。
本文将围绕国有企业并购后控股企业的财务整合问题展开探讨，并提出对策。
一、财务整合的难点和问题1. 资金整合问题国有企业并购后控股企业的资金整合是财务整合的关键环节之一。
在资金整合方面，国有企业和被控股企业通常存在财务结构、财务风险偏好等方面的差异，因此如何整合两者的资金成为一个难点。
如果被控股企业存在较大的负债，国有企业需要通过有效的资金整合手段来化解这一问题。
2. 财务信息整合问题国有企业并购后，需要整合被控股企业的财务信息。
由于两者在财务报表、会计政策、成本核算等方面存在差异，因此如何进行有效的财务信息整合也成为一个难题。
特别是在财务报表的整合上，需要考虑双方的会计政策是否一致、是否存在潜在的财务风险等问题。
二、对策建议1. 建立专业的财务整合团队国有企业在并购后，应建立专业的财务整合团队，以应对财务整合中的各种问题。
这个团队需要包括财务、会计、税务、风险管理等专业人才，以确保财务整合的顺利进行。
这个团队需要与被控股企业的相关团队进行有效的沟通和协调，以便更好地解决财务整合中的问题。
2. 制定详细的财务整合计划国有企业在并购后，需要针对财务整合制定详细的计划，包括资金整合、财务信息整合、税务整合等方面的具体措施。
这个计划需要考虑双方的财务差异性，以确保财务整合的有效进行。
在计划制定过程中，需要考虑企业整合的时间节点、成本预算、风险防范等问题，以确保财务整合的顺利进行。
3. 加强沟通与协调国有企业在并购后，需要加强与被控股企业的沟通与协调，以更好地解决财务整合中的问题。
在沟通与协调方面，需要重点考虑双方在财务政策、会计政策、税收政策等方面存在的差异，以确保财务整合的有效进行。
企业并购重组过程中的整合策略是什么
企业并购重组过程中的整合策略是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购重组已成为企业实现快速发展、扩大规模、优化资源配置的重要手段。
然而，并购重组并非简单地将两个企业合并在一起，其成功与否很大程度上取决于整合策略的有效实施。
一、企业并购重组整合的重要性企业并购重组后的整合是一个复杂且关键的过程。
如果整合不当，可能导致并购重组无法达到预期的协同效应，甚至会给企业带来沉重的负担。
成功的整合能够实现资源的优化配置，提高企业的运营效率和竞争力。
例如，通过整合两家企业的生产设施，可以实现规模经济，降低生产成本；整合销售渠道和客户资源，可以扩大市场份额，提高销售收入。
二、企业并购重组整合的主要策略1、战略整合战略整合是企业并购重组整合的核心。
在并购前，企业需要明确自身的战略目标，并评估目标企业的战略与自身战略的契合度。
并购完成后，要对双方的战略进行重新梳理和调整，制定统一的发展战略。
这包括确定企业的核心业务、市场定位、产品规划等。
例如，一家以制造业为主的企业并购了一家科技研发型企业，战略整合时就需要考虑如何将研发成果应用于制造业，提升产品的科技含量和附加值。
2、组织整合组织整合涉及到企业的架构调整、部门设置、人员安排等方面。
首先，需要对两个企业的组织架构进行评估，去除冗余的部门和岗位，优化管理流程。
其次，要合理安排人员，根据员工的能力和经验，为其分配合适的岗位。
在组织整合过程中，要注重沟通和协调，减少员工的抵触情绪。
比如，对于职能相似的部门，可以进行合并，提高工作效率；对于关键岗位的人员，要进行充分的考察和评估，确保其能够胜任新的工作。
3、财务整合财务整合是确保企业并购重组后财务稳定和健康的重要环节。
包括财务制度的统一、财务报表的合并、资金的统筹安排等。
要对目标企业的财务状况进行全面清查，核实资产和负债情况。
同时，要建立统一的财务管理制度和内部控制体系，规范财务核算和资金使用。
例如，统一会计政策和核算方法，加强预算管理和成本控制，提高资金使用效率。
浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施
浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施随着经济全球化的发展，企业进行并购已经成为一种常见的经营策略。
通过并购，企业可以快速扩大规模、增强竞争力、拓展市场、整合资源等。
并购后财务整合问题常常是企业面临的挑战之一。
本文将就并购后财务整合存在的问题及应对措施进行探讨。
一、并购后财务整合存在的问题1. 企业文化冲突在进行并购后，不同企业的文化往往存在差异，这会导致员工之间的合作困难，甚至出现办公室政治。
企业文化冲突可能影响员工的工作积极性和士气，甚至影响企业整体的运营效率。
2. 财务数据整合困难在进行并购后，有时候不同企业的财务数据格式以及资产负债表的分类、计量方法等都有所不同，这会给整合带来一定的困难。
3. 税务政策差异不同地区、不同国家的税务政策也存在差异，而企业并购常常涉及跨境并购，这将带来税务政策的差异，给企业的财务整合带来诸多挑战。
4. 资金流动和风险在并购后，企业资金流动和财务风险管理也是一个重要挑战。
由于并购通常需要耗费大量的资金，可能会导致企业资金链紧张，同时新兼并的业务也可能带来新的风险。
5. 绩效衡量和激励机制在并购后，新兼并的企业如何进行绩效衡量和激励机制的设计也是一个关键问题。
如何平衡公司整体利益和个体员工的利益，是企业在进行并购后财务整合中需要重点考虑的问题。
二、应对措施1. 高层领导意识统一在进行并购前，高层领导应该对并购的目的、战略规划、文化整合等方面达成一致的共识。
这将有助于降低在并购后出现不必要的冲突和阻力。
2. 清晰的财务数据分析在并购后，企业需要对不同企业的财务数据进行清晰的分析和整合，有针对性的选择合适的财务报表格式和分类方法，并建立适应并购后新的财务报表。
3. 充分了解税务政策在进行跨国并购时，企业需要提前了解并理解不同地区不同国家的税务政策，以便做好合理的税务规划和风险防范。
4. 灵活调整资金流动和风险管理在并购后，企业需要建立灵活的资金管理机制和风险管理体系，保障资金流动和财务风险的可控性。
关于公司并购后的整合报告
关于公司并购后的整合报告在商业的世界里，公司并购就像是一场盛大的联姻，而并购后的整合则是决定这场婚姻能否幸福长久的关键。
今天，我就来跟大家唠唠公司并购后的那些整合事儿。
先来说说人员整合。
这可是个重头戏，就像我之前经历过的一次并购。
当时，被并购的公司有个技术大牛叫老张，在原公司那可是顶梁柱般的存在。
并购之后，新公司的管理方式和工作流程跟他之前熟悉的大不一样，老张一开始很不适应，工作积极性大打折扣。
这可把管理层急坏了，赶紧找老张谈心，了解他的想法和困难。
经过多次沟通，专门为老张制定了一套既能符合新公司整体要求，又能发挥他特长的工作模式。
慢慢地，老张找回了状态，还带动了其他同事的积极性。
再谈谈文化整合。
每个公司都有自己独特的文化，并购后要是融合不好，那麻烦可不小。
有一次，新并购的公司文化比较激进，注重快速出成果；而我们这边相对稳健，注重质量和长期发展。
这就导致两边的员工在合作时经常产生矛盾。
为了解决这个问题，公司组织了一系列的文化交流活动，让大家相互了解彼此的工作理念和价值观。
还特意成立了文化融合小组，收集大家的意见和建议，制定了新的共同的企业文化准则。
还有业务整合。
这就好比把两辆不同型号的车拼成一辆超级跑车。
比如说，一家公司的销售渠道很强，另一家的产品研发很牛。
并购后就得把这两块优势整合起来，形成更强大的竞争力。
有个例子很典型，我们并购了一家在电商领域有独特渠道的公司，而我们自己的产品在市场上口碑不错。
整合后，把我们的产品通过他们的渠道推广，那销量简直是蹭蹭往上涨。
财务整合也不能忽视。
这就像是把两个钱包里的钱整理清楚，合理规划每一笔开销。
并购后，要对财务制度、预算管理、成本控制等进行统一和优化。
曾经有个并购案例，由于财务整合不及时，导致资金链出现问题，差点影响了整个公司的运营。
最后说说管理整合。
这就像是给一个新组建的大家庭定规矩。
要明确各部门的职责和权限，优化管理流程，提高决策效率。
比如，建立了统一的绩效考核体系，让每个员工都清楚自己的工作目标和评价标准。
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1 如何进行企业并购后的整合管理 一、清晰认识并购后管理整合可能存在的风险 并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一，但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动，容易引发如下问题： 1、整合目标及重点不清晰，与最初并购目标向左，各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准，使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。 2、整合仅停留在治理结构层面，但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空，不能有效体现并购方意志。 3、以乱制乱，并购方本身管理体系混乱，但强行进行业务及管理整合，最终叠加了收购企业的不稳定经营状态，造成恶性的管理共振。 4、并购方对未来发展摇旗呐喊，而被并购企业冷眼旁观，或貌合形离。 5、急于推进，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越发混乱，人心涣散。 6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加，整合效果严重偏离预期。 并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品，不是简单的买卖投资问题，许多并购方如果忽视此问题，只愿意为交易付费而不愿意为结果投资，将必然导致风险发生。 二、树立正确的管理整合理念 不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法，并购方需从实际出发，明确并购后管理整合工作。 不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题 以市值管理、投资为核心的并购，重心在于资本层面的整合；以提升全产业链竞争力，降本增效为目标，重心在于战略资源协同上的整合；以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标，重心在于对管理与业务的深度整合，以达到互补互融，加速成长的目标。当然，这样的划分并不绝对，以投资为目标，也需关注被并购企业的效益提升问题，只有被并购企业具有成长性，投资估值才得以提升，反过来才能更好的反哺实业的发展，但在具体的管理整合方式上，与其它模式还是存在较大区别的。 不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作 如在行业属性上，行业内并购或跨行业并购不同，前者强调对供应链的整合及管理 2
的深度整合，而后者强调对集团资源的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整；在地域属性上，本地并购与异地、海外并购不同，管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平，也影响了总部与下属业务间的管理管控深度。在规模体量上，“小并大”与“大并小”不同，因位势产生的管理话语权差异，及组织规模大小本身的生态差异，将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重要影响。 无论并购目标、情景差异如何，我们都可从中寻找出一般的规律，我们将其概括为三个层面的并购后整合命题： 1、第一层面为并表整合 可理解为财务整合。这也是最基础的整合模式，并购方出于并购目标本身或对整合效果担忧等考量因素出发，选择最稳妥方式进行整合，这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益。在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策，但并不参与具体的经营管理、人力资源。这样的并购易体现于短期收益，但从长期来看，无论发生与相关行业或非相关行业并购，都不利于释放长期效益，即无法有效降低内部成本或提升总体收益，1+1仍等于2。 2、第二层面为业务链整合 可理解为战略整合。这通常发生在产业上下游，如A为B的产业上游，并购后确定了定向的供应关系，而降低了内部交易成本，提高了内部协同效率，而最终提升了产品的整体市场竞争力；也常体现为有业务协同关系的整合，典型如文化+地产，产业互补，释放出1+1大于2的效益。这样的并购整合操作简单且易体现收益，不失为一种好的运行模式，但如果要追求更长期且更大的价值提升，仍不足够。 3、第三层面为管理及业务的深度整合 可理解为运营整合。这是更深层次的整合，涉及面广，操作难度大但影响深远。许多企业纠结于深度整合怕风险，不整合又释放不出效益的困扰中。关键问题还是出在缺少深度整合的工具和方法，对于管理粗放的中国企业而言，更是如此。早年联想并购IBM，从战略至资本、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销的各种深度整合，便是典型案例。 对于有抱负的企业而言，并购后的管理整合能力，应该成为企业的一种高阶的核心管理能力。我们建议，在明确企业未来并购战略后，企业应首先进行一轮系统的内功夯实，全方位的强化及提升内部组织管理水平，并加强企业在核心人才上的储备。 三、并购后管理整合的操作方法 并购整合的质量与速度决定企业重组的成败，根据诸多项目实操经验看，我们将整 3
合分为三个关键阶段。 1、并购规划期（100天） 管理整合的起点在并购战略制定时，而并不是并购完成时。我们建议在并购前期，并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标的进行局部或系统的管理诊断，而不仅基于外围的财务审计、评估模型或观感经验。 并购前的系统诊断，对并购战略的清晰化及并购后的整合意义重大。只有对被并购企业的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企业文化、供研产销等关键要素具备清晰认识，才能未雨绸缪的在并购环节提前布局，理性判断并进行合理的条款设置。许多并购后的实际情况与前期预期差异大，问题多出于此。 值得一提的是，这样的诊断并不是并购方对被并购方的单方面诊断，同样还需对并购方自身的管理体系进行合理评估。识别问题并尽量在并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力。
2、设计与整合期（100天） 整合期一定要系统且迅速，否则将会陷入漫长无效的组织拖沓和制衡状态。从系统论看，需抓住三条主线工作，并在后续优化期主推四个关键点工作，以全面推动双方在关键结构上互融。
三条主线工作： 1）战略运营线：整合战略与目标计划。通过共同规划，建立双方的方向共识，并通过内外宣贯提升士气。明确关键工作的主次先后关系及目标分解体系，加强双方核心业务的协同性……通过战略及经营的整合，推动双方在正确方向上步入统一节奏，提升战略协同。 2）组织管理线：通过组织架构及职能梳理，一方面实现双方关键职能的合理分工，避免资源重复配置或管理体系模糊不清；另一方面，构建能够支持战略实现的组织功能，保障战略落地。同步梳理责权利体系、明确管控及内部沟通机制、推行业务流程梳理、并对关键群体实施激励……通过系统的组织体系优化，深度释放企业运营效率。 3）团队建设线：根据战略及组织职能的发育需要，从大局出发，盘点双方内外部人才，以最优配置方式，重构团队。纵向构建人才梯队传递效率，横向优化团队组合释放效率。根据经营目标执行及管理机制运行，建立标准并动态评估团队，优胜劣 4
汰……通过团队的深层次融合，加快战略及管理融合，最大释放关键人才的配置效率。 3、优化期（100天） 设计整合期的工作，是双方在关键管理体系上进行结构融合的关键。而随着结构的优化，运营效率要随着“时间玫瑰”逐步释放，在此过程中，需要细心呵护，逐步深化。 因此我们建议并购方至少要设置100天左右的持续优化期。沿着整合期的关键管理工作，进行相应的宣贯、复盘、落地跟踪、优化提升工作。主要包括四项基础工作： 1）决策机制建设：决策是敏感话题，科学合理的决策机制是双方的共同诉求。选用贤能，梳理决策机制，建立有公信力的决策团队及决策机制，是推行企业向正确方向运行、规避风险，推动企业融合，让被并购企业“口服心服”的执行统一战略的关键步骤。 2）管理机制建设：以“有利于管理效率提升，有利于业务回报提升”作为衡量标准，推出能够提升士气、保障三条主线工作落地的管理制度，作为体系融合的有力补充。包括但不限于经营会议管理体系、督办机制、提案改善制度等。 3）管理平台建设：“可衡量才可管理”，推行以运营报表、财务报表、管理报表及人事报表等类别构成的管理平台，逐步通过IT化手段提升工作展示的形式，提升工作及沟通效率，增强融合频度。 4）文化基础建设：在管理与业务融合的基础上推动文化融合，重新梳理文化体系并明确中短期的企业文化构建思路，“你中有我我中有你”，体现双方共同价值。确定每年的文化主题，抓重点推行互融，做成一家人，在此基础上逐步发挥文化价值。
上一次，我们介绍了企业并购流程的第一个重要环节——尽职调查。基于目标公司的实际情况，接下来需要制定出一套关于融资、支付手段、财税、法律等方面的详细方案，为之后双方的谈判、签约做好铺垫。
一、 并购模式选择 基本思路：以企业的竞争环境为背景，全面分析企业的核心能力以及未来可发展方向，再以此为基础，制定合理的并购模式。
1. 相关产业环境分析 主要是对并购方所处的行业和即将进入的行业技术特点、生命周期以及竞争地位等方面进行分析。行业所处的生命周期位置决定了不同的并购模式，如下图所示。 5
混合并购，意味着目标公司与并购企业既不是同一行业，又没有纵向关系。对于一个全新的领域，需要考虑准备进入的行业的结构特征和市场机会，包括行业预期投资回报率、发展前景、竞争程度、进入壁垒以及产品生命周期等。
1. 战略资源分析 所谓战略资源，其实就是企业的核心能力。并购方要明白自己已有的关键资源能力是什么，而自身的不足又是什么。其次，还要分析目标企业的战略资源特性和缺陷。
最后，要从自身的核心能力出发，从资源互补和协同的角度选择并购对象。
二、 交易方式选择 1. 并购交易的种类 并购交易的方式有三种： 6
2. 三种方式的区别 ①并购方所负担的风险不同 若为资产收购，则不承担目标公司的债务，甚至可以免除未来可能发生的“或有债务”；若为股权收购，收购方即为目标公司的股东，需要对目标公司的债务负责；若为合并，那么存续公司或新设公司要对目标公司的债务承担全部责任。
②谈判对象不同 若为资产收购或合并，并购方只需跟目标公司谈判；若为股权收购，则需要与目标公司的股东或其代表谈判，可能会面临部分股东阻挠的风险。
③对目标企业雇员的负担不同 若选择资产收购，收购方无需接纳目标公司的雇员，也不用继承目标公司的养老金计划；若选择股权收购或合并，收购方必须接纳目标公司原有雇员并继承原有的养老金计划。
④兼并协议与交接手续的复杂程度不同 区别的关键是在于目标公司的主体资格在并购结束后是否存在。若为资产收购，并购双方的主体资格不变，故企业收购只是一个买卖契约，手续较为简单；若为合并或股权收购，则需要签订一系列合同，内容极为复杂。其中，股权收购的交接手续却相对简单。因为合并方式改变了并购双方主题资格，所以交接手续较复杂，必须逐项验收办理各项变更了的权利，对目标公司原有的合同做出相应的变更。
三、财务方式选择