绩效考核的基本类型

绩效考核的根本类型绩效考核的根本类型是什么绩效考核是很多人熟悉的制度，但是一些简单的绩效考核知识确实很多人不知道的。

下面为您精心推荐了绩效考核的根本类型，希望对您有所帮助。

1、按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。

(1)日常考评。

指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;(2)定期考评。

指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2、按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

即360度考评方法。

(1)主管考评。

指上级主管对下属员工的考评。

这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。

但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

(2)自我考评。

指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。

这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。

但最大的问题是有倾高现象存在。

(3)同事考评。

指同事间互相考评。

这种方式表达了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

(4)下属考评。

指下属员工对他们的直接主管领导的考评。

一般选择一些有代表性的员工，用比拟直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

(5)顾客考评。

许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。

在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息。

3、按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。

(1)定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价上下的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;(2)定量考评的结果那么以分值或系数等数量形式表示。

工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。

优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。

缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。

其优点在于简便易行，防止了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比拟。

硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是防止了大锅饭，缺点在于概率假设不一定符合事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或影响的行为。

考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比拟客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

目标管理法，其根本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。

这使考核者和被考核者的关系从单纯监视与被监视转变为参谋和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。

缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。

目前的人力资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。

原因在于360度考核较为复杂、工作量较大，而且很多时候以季度和月度为考核周期时间太短、过于繁琐。

一、考核目标的整体性在传统的职能制组织中，工作任务被尽可能地细分到每一个部门，每一个部门都有自己的目标，部门和部门之问是独立的，且每个部门都只完成自己的目标，每个部门也都只对自己的工作负责，而没有任何一个部门会对工作的最终结果负责，各个部门是以自己的工作结果来划分责任的。

因此，在这样的情况下，当工作出现问题时，各个部门就会相互推卸责任，不能很好地解决问题。

而对于流程化企业，那么要求业务流程中的所有活动都要一起进行，向着企业的整体目标行动。

在流程化企业中，每个人都必须围绕着同一个目标将所有的活动联系起来，这样的工作方式就要求每个人都要关注流程中的各个环节，不能独立工作，不能只关心自己的任务而不去管企业整体目标的完成情况。

在这种前提下，业务流程本身并不是最终目的，它的目的是将所有活动整合起来，形成一个有机整体，最终实现企业的目标。

因此，流程化企业强调的是整体最优，而不是单个环节或某个部门某项任务的最优，它是从整体上设计和优化流程中的各项活动，消除了部门本位主义和利益分散主义。

二、考核单位的团队性传统的职能制组织考核以部门或个人为单位，考核的是员工的工作量或工作时问。

而流程化企业组织采用的是团队的工作方式，考核以团队为单位，考核的是员工为流程做出的价值增值。

首先，工作具有团队性。

在业务流程企业里，根本的结构不是以功能划分的，而是以业务流程团队为根本单位，人员自始至终参与整个业务流程。

设置业务流程团队不是为了完成短期任务或专门为完成功能组织中的特别任务。

这些业务流程团队是员工的.主要工作地点，他们视团队任务为第一要务，团队成员为忠实合作伙伴，而非按功能划分的部门。

其次，考核具有团队性。

如果在第一线工作的员工和管理人员集中于业务流程，他们的报酬应该以他们在业务流程中完成任务的情况而定。

报酬取决于3个因素：业务流程绩效、个人奉献、公司绩效。

这些新报酬系统的益处之一就是提醒每一个人：创造客户价值是每个员工工作的真正要点。

在流程化企业里，失败的团队中没有胜利者。

再次，流程之间的工作具有团队性。

团队工作不只限于一线，为了实现整个企业寻求更大的目标，子业务流程负责人和其余的流程团队必须学会合作，将子业务流程统一起来形成总业务流程，参与其中的人员和业务流程负责人必须相互合作，形成更大的业务流程团队，使单个业务流程的人员融人企业整体业务流程之中。

这些都要求流程化企业的绩效考核要以团队为单位。

因此，在流程化企业中，考核的对象是流程团队。

流程团队负责整个任务的完成，它是由完成任务需要的所有人员组成，是以任务为导向的。

按团队在组织中存在时间的长短可以分为长期流程团队和临时流程团队。

长期流程团队是长期存在的，它打破了部门界限，将不同职能部门具备不同知识和能力的人员组织起来，形成一个长期性的团队。

这个长期性的团队是为某一个流程存在，相对于临时流程团队而言，存在的时间更长，也更稳定。

而临时流程团队不同的是，它是为了完成某项任务活动的所有流程而组成的临时性的团队。

当流程完成后，团队就会解散，所以，它通常只是为了完成一些非程序化的任务而存在的。

三、考核过程的实时性工作绩效的测定结果应该能为管理者提供很有价值的有关公司状况的最新信息，管理者只有利用这些信息，才能在改善公司运营方面做出有效的决策，特别是在业务流程化管理运营之后，由于职能部门的消失和弱化，要想了解各环节对总目标的奉献率和适时控制偏差，实时对工作绩效进行测定就是根本的需求。

传统的职能制组织中现存的考核系统都存在缺乏，很多时候都是根据工作完成后的结果做出最终评价，做不到及时考核实时监测。

一般来说，职能制组织的考核过于倾向财务工作。

在最初开发绩效评估系统时是为了使公司能将财务统计结果汇报给股东和税务部门，后来又成为帮助管理层做出决策的支持工具，但并没有派上很好的用场。

当一位管理者知道了公司年收入、本钱和利润这些数据时，会了解企业的限制因素，但对于如何在未来取得更好的绩效却可能心中无数。

另外，职能制组织对非财务性的工作进行了细分，但这种细分与企业整体目标之问没有清晰的关系。

绩效考核体系的开展是因为高层管理者要求部门经理改善其职能范围内的工作绩效，并通过对员工的工作表现加以了解。

评估的内容有本钱、工作速度以及生产效率等，必要时还会使用不同的变量，但是，所评估的各个工程与公司所预期的结果之间并没有清晰确实定联系。

评估结果出来后，也并不能指导员工的努力方向。

因此，这种传统的考核缺乏实时性，不能及时地了解工作绩效，这就对绩效的提升缺乏有效的促进作用。

而在客户经济时代的流程化企业中，工作是用流程方式不问断地连续完成的，企业需要用新的方法和思路来进行绩效考核，要与客户的需求相协调，要实时对工作绩效进行测定，以及时纠正偏差而不致被快速放大。

为此，要明确：在流程化企业中考核工作是管理的根本组成局部，而不是统计工作的一局部。

考核的目的并不是要了解一家企业经营得如何，而是及时了解问题解决问题使企业经营得更好。

考核既不是工作的终结，也不是为了考核而考核，而应该是加强企业绩效整个系统的一局部。

因此，考核工作必须建立在认真地对企业进行全面分析的根底上，考核应将企业的总体目标与团队任务联系在一起。

只有这样，对绩效考核的认识才会导致采取正确的行动，进而从整体上改善企业的经营业绩。

四、考核对象的活动性在传统的劳动分工理论指引下，职能制组织结构是按功能进行划分的，各职能部门将一个过程分成假设干小块，考核局限于部门或个人的T作。

而流程化企业的业务流程是由具有一定逻辑关系的活动组成，这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，表达在为客户创造有益的价值。

所以，流程化企业考核的最根本单元是完成每一流程任务的具体活动，这正是作业本钱法表达的客观要求。