最新构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节(之九)资料
浅析财务共享服务中心的构建
浅析财务共享服务中心的构建财务共享服务中心的构建是指企业在财务业务处理方面采用共享服务模式，将财务处理、分析和决策等方面的工作集中到一个中心进行管理。
财务共享服务中心的构建可以有效提高企业的财务业务处理效率，降低成本，提升财务数据的准确性，并为企业提供更好的数据支持和决策参考。
本文将从财务共享服务中心的概念、构建的重要性、构建的步骤和建设财务共享服务中心的关键点等方面进行分析。
三、构建财务共享服务中心的步骤1. 确定构建财务共享服务中心的意义和目标企业需要明确为什么要构建财务共享服务中心，以及构建后期望实现的效果和目标，明确意义和目标是构建财务共享服务中心的第一步。
2. 设计财务共享服务中心的组织结构和业务流程企业需要根据自身的情况设计财务共享服务中心的组织结构和业务流程，确定中心的人员配备和工作职责，以及财务处理和决策的流程和规范。
3. 确定技术支持和信息系统建设财务共享服务中心的建设需要依赖信息技术和系统支持，企业需要确定合适的技术支持和信息系统建设方案，确保中心的正常运作和服务质量。
4. 建立培训和考核机制企业需要建立财务人员的培训和考核机制，确保中心的人员具备所需的技能和能力，提高中心的服务质量和效率。
5. 持续改进和优化财务共享服务中心的建设是一个持续改进和优化的过程，企业需要不断地进行监测和评估，及时发现问题和改进方案，确保中心的高效运作。
四、建设财务共享服务中心的关键点1. 确定合适的位置和领导财务共享服务中心的位置选择和领导的任命是关键，需要选择一个便于人员流动和管理，并具有较强财务管理经验和能力的领导人。
2. 充分的沟通和协调财务共享服务中心的建设需要涉及到企业内的各个部门和人员，需要充分的沟通和协调，确保各方的利益得到保障，并且能够顺利的推进建设。
3. 合理的资源配置财务共享服务中心的建设需要合理的资源投入，包括人力资源、技术支持和信息系统建设等方面。
4. 建立适当的绩效考核机制企业需要建立适当的绩效考核机制，激励中心的人员不断进取，提高工作绩效。
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节(之七)
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节之七：案例-财务共享服务在中国电信的实践作者：侯锐赵世峰朱枫涛 / 中国电信集团公司财务部随着国内电信行业的重组，电信企业的竞争日益加剧，财务工作压力也日益加大。
中国电信集团公司（以下简称中国电信）财务体系在过去几年里采用共享服务理念，成立了SSC (共享服务中心)，从职能、组织、流程、系统等方面进行了积极的探索和实践，不仅提升了财务基础管理水平，更有效支撑了企业生产经营，并在财务职能转型上做出了积极的探索。
图中为中国电信总经理王晓初一、基于SSC，搭建集中的财务核算和资金支付体系（一）调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构中国电信按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为标准化要求高的财务会计与时效性、敏感性要求高的管理会计两大类。
在各省公司层面，成立省级财务共享服务中心，集中处理标准化程度高的全省财务核算和资金支付工作。
将省、地市公司财务组织由原来的“财务部”演变成“财务管理部”，主要负责预算管理、生产经营支撑、内控管理、资金管理、资产管理等管理型工作，不再负责传统的财务会计核算和资金支付工作。
这种新型财务组织体系具有专业化和扁平化的特点，在公司财务总监(CFO)的统一领导下，相互制约，各有侧重。
SSC 更多要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。
财务管理部则更多体现资源配置和支撑决策，要求反应敏捷、行动有效。
这种新型财务组织一方面有效避免了国企管理中经常出现的“一收就死、一放就乱”的现象，平衡了集权控制和灵活运营之间的矛盾，另一方面也提高了会计核算工作效率，使更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作。
（二）统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制中国电信在实施SSC过程中，采用了“收账不收权”等务实做法，制定了较为完善的流程与制度体系（如图1所示）。
SSC新流程体系由岗位职责、流程规范、管理办法和考核办法四大部分组成。
【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中心吧!
【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中心吧！财政部日前发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求:“第三十四条分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心.实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。
”这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
国家政策指导有了,那财务共享服务中心应该如何建设？构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节—-之一福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初,他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作,实施全集团的共享服务。
根据BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义：“共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量.”财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，“财务共享服务”(Financial Shared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法:将集团内各分公司的某些事务性的功能(如会计账务处理、员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本.目前，《财富》500强公司中的大部分都已引入、建立“共享服务”的运作模式。
根据埃森哲公司(Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了逾30%的财务运作成本，当然好处还不仅仅在于降低成本.构建“财务共享服务中心"是集团财资管理的核心环节之二财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程,实时监控分(子)公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必然选择.然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，需要考虑一些什么问题呢？1、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？一般而言,国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提升内部顾客满意度的效果，因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益，再加上「服务协议」的订定达及提升内部顾客满意度的效果，因为「服务协议」SLA 是共享服务中心订价的重要依据。
集团公司财务共享中心的构建及发展
集团公司财务共享中心的构建及发展随着全球经济一体化的深入发展，集团公司在进行国际化经营的也面临着财务管理的复杂与困难。
为了更好地应对挑战和提高效率，越来越多的集团公司开始建立财务共享中心，以整合和优化财务资源，提高财务运营效率，降低成本，增强管理控制。
本文将就财务共享中心的构建及发展进行深入探讨。
一、财务共享中心的构建1. 人员配置财务共享中心首先需要配置一支专业化、高效的财务人员队伍。
这些人员通常涵盖会计、财务分析、成本管理、风险控制等多个领域的专业人才。
在招聘和培训方面需要重视员工的综合素质，包括专业知识、沟通能力、团队协作能力等。
财务共享中心的人员应该具备较强的IT技能，能够熟练运用财务软件和数据分析工具，提高工作效率和准确度。
2. 流程优化财务共享中心的流程设计与优化是构建的重中之重。
首先需要清晰定义和规范化各项财务业务流程，建立标准化的财务管理制度和流程，确保财务活动的规范性和高效性。
在流程设计过程中，可以充分利用信息化技术，采用ERP系统进行财务管理，实现一体化管理、数据共享、自动化处理，节约成本，提高工作效率。
3. 技术支持财务共享中心需要投入大量资金建设和维护信息化技术系统。
这些系统应该满足公司规模和业务需求，支持财务数据的快速、准确录入和分析，提供高效的财务管理信息支持，为管理层决策提供可靠的数据支持。
同时还需要配置专业的技术运维团队，确保系统的稳定运行和数据的安全性。
1. 提高运营效率财务共享中心在不断提升自身的经营效率，优化资源配置，降低运营成本的也需要更加注重业务的服务水平和质量。
只有不断提高自身的竞争力，才能够更好地为集团公司的业务发展提供支持。
2. 加强数据分析随着大数据和人工智能技术的不断发展，财务共享中心需要加强对数据的深入分析，通过对财务数据的挖掘和分析，为管理层提供更有价值的决策信息，帮助公司更好地把握市场动向，降低经营风险，实现更好的盈利。
3. 加强风险控制财务共享中心还需要加强对风险的识别和控制，建立健全的风险管理体系，提前发现风险点，防范和化解各种风险，确保公司的财务安全和稳定性。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着全球化的发展和企业的不断扩张，集团企业的财务业务量不断增加，管理财务活动已成为管理层关注的一个重要议题。
为此，一些大型企业开始建立财务共享服务中心，以提高财务管理效率，降低成本。
财务共享服务中心是指在企业内设立的一个部门，集中处理一些标准化、常规的财务业务，如账务处理、票据审核、付款管理、发票管理、成本核算等，以提高效率、降低成本、提高财务管理水平。
本文主要探讨集团企业财务共享服务中心体系的构建。
一、共享服务中心的基本概念1.确定共享服务中心的职责和范围：首先需要明确共享服务中心应该承担哪些职责和范围。
需要注意的是，共享服务中心的范围应该满足企业需要，同时不能过于拓展，避免自身负担过重。
2.确定组织架构和人员：共享服务中心部门应该拥有清晰的组织架构和人员安排。
需要确保人员组成合理，能够胜任各项职责，且人员之间的协调配合良好。
3.建立流程与制度：共享服务中心应该建立相应的流程与制度，确保各项工作能够顺畅地实施。
需要注意的是，流程与制度应该紧密结合企业的实际情况，避免照搬模板。
4.建立必要的系统平台：共享服务中心需要建立相应的系统平台，以便实现数据共享和信息沟通。
最好是采用企业ERP系统，可以满足各项工作的需求。
5.实施并进行监管：共享服务中心的实施需要持续不断地进行监管和管理，以确保各项工作能够按照预期的目标和指标进行。
1.提高财务管理效率：共享服务中心可以有效地整合企业财务数据，减少重复的工作，提高财务管理效率。
2.降低成本：共享服务中心可以减少重复投入，避免资源浪费，从而降低单位成本。
3.提高服务质量：共享服务中心可以提高服务水平，减少错误率，提高精度和规范性。
4.建立标准化体系：共享服务中心可以依据企业的相关规定和标准，让相关职能部门建立标准化、流程化的财务管理体系。
1.服务水平要达到预期水平。
共享服务中心的主要目的是提高服务质量和效率，因此需要确保服务工作能够按照标准规范进行。
财务共享服务中心搭建
财务共享服务中心搭建在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着日益复杂的财务管理挑战。
为了提高财务效率、降低成本、加强内部控制以及提升决策支持能力，越来越多的企业开始考虑搭建财务共享服务中心。
那么，什么是财务共享服务中心？它是如何搭建的？又能为企业带来哪些价值呢？让我们一起来探讨一下。
一、财务共享服务中心的概念财务共享服务中心是一种将企业分散在不同业务单元的财务业务集中到一个特定的组织单元进行处理的管理模式。
这个中心通过标准化、流程化和信息化的手段，对财务流程进行优化和整合，实现财务数据的集中处理和共享，从而提高财务工作的效率和质量。
二、搭建财务共享服务中心的必要性1、提高财务效率传统的财务管理模式下，各业务单元往往各自为政，重复进行着相似的财务工作，导致效率低下。
财务共享服务中心将分散的财务业务集中处理，消除了重复劳动，实现了规模效应，大大提高了财务处理的效率。
2、降低成本通过集中化处理和标准化流程，可以减少人员配置、降低办公成本、提高资源利用率，从而降低企业的总体运营成本。
3、加强内部控制统一的财务流程和标准，以及集中的监控和管理，有助于加强企业的内部控制，降低财务风险，保障企业的合规经营。
4、提升决策支持能力集中的财务数据能够提供更及时、准确和全面的财务信息，为企业的管理层提供有力的决策支持，帮助企业做出更明智的战略决策。
三、搭建财务共享服务中心的步骤1、项目规划首先，需要明确搭建财务共享服务中心的目标和范围，评估企业的财务现状和需求，制定详细的项目计划和时间表。
这包括确定服务中心的组织架构、人员配置、业务流程、系统需求等。
2、流程优化对现有的财务流程进行全面梳理和评估，找出其中的痛点和问题，进行优化和再造。
流程优化应遵循标准化、简化和自动化的原则，以提高效率和降低风险。
3、系统选型与建设选择适合企业需求的财务共享服务系统，如 ERP 系统、财务管理软件等。
系统建设要确保与优化后的流程相匹配，实现财务数据的自动化采集、处理和传输，提高信息的准确性和及时性。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业规模的扩大和分公司的增加，集团企业面临着财务数据管理和处理的挑战。
为了提高财务效率和准确性，许多企业开始建立财务共享服务中心体系。
下面将介绍集团企业财务共享服务中心体系的构建。
财务共享服务中心是指将分散在各分公司的财务职能集中起来的中心部门。
它通过整合和标准化财务流程和系统，实现财务数据的集中管理和分析。
构建财务共享服务中心需要经过以下几个步骤：第一步是制定战略规划。
企业需要明确财务共享服务中心的目标和使命，并制定长期和短期的发展目标和计划。
需要与高层管理层进行沟通和协调，确保他们对财务共享服务中心的重视和支持。
第二步是重新设计财务流程。
企业需要对现有财务流程进行评估和优化，消除重复工作和无效环节。
需要引入最佳实践和先进技术，提高财务流程的效率和准确性。
重要的是，财务共享服务中心应与业务部门紧密合作，了解他们的需求和要求，为他们提供准确和及时的财务支持。
第三步是建立统一的财务系统。
为了实现财务数据的集中管理，企业需要建立一个统一的财务系统。
这个系统应能够支持集团企业的各种业务活动，包括财务会计、成本管理、预算控制等。
这个系统应具备强大的数据分析和报告功能，帮助管理层做出准确的决策。
第四步是培养和发展人才。
财务共享服务中心需要有一支高素质和专业的团队来运营和管理。
企业需要通过培训和开发计划，提高员工的技能和知识水平。
企业还应提供良好的激励和奖励机制，吸引和留住优秀的人才。
第五步是建立绩效管理体系。
为了确保财务共享服务中心的有效运作，企业需要建立一套科学的绩效评估体系。
通过设定明确的目标和指标，对团队和个人的绩效进行评估和奖惩。
这将激励员工不断提高工作效率和质量，推动财务共享服务中心的持续发展。
企业还应定期评估和优化财务共享服务中心的运作效果。
通过收集和分析数据，了解财务共享服务中心的优势和不足，及时调整和改进体系，确保其能够适应企业的变化和需求。
构建财务共享服务中心体系是集团企业提高财务效率和准确性的重要手段。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业发展的需求，集团企业在财务方面也面临着一些共享服务的需求。
为了提高企业财务管理的效率和准确性，建立一个集团企业财务共享服务中心体系是非常重要的。
第一，需要建立一个统一的财务共享服务中心机构，该机构负责整个集团企业内的财务管理工作。
这个机构可以负责集团企业所有子公司的财务管理工作，包括会计、税务、财务分析等方面，以集约化的方式提供服务。
第二，需要建立统一的财务共享服务中心的管理体系。
这个体系应该包括财务共享服务中心的组织架构、岗位职责、工作流程等方面的规定。
通过建立统一的管理体系，可以确保财务共享服务中心的工作能够高效、顺畅地进行。
第五，需要建立财务共享服务中心的服务流程。
财务共享服务中心的工作需要与集团企业内的各个子公司进行良好的协调，以便提供准确的财务服务。
通过建立服务流程，可以明确各个环节的责任和流程，确保财务服务的质量和准确性。
第六，需要建立财务共享服务中心的绩效考核体系。
绩效考核是激励和约束成员的有效方式，可以促使成员积极投入工作，提高工作质量。
通过建立绩效考核体系，可以评估财务共享服务中心的工作质量和成员的绩效，为改进工作提供参考。
需要建立财务共享服务中心的沟通机制。
财务共享服务中心需要与集团企业内的其他部门进行紧密的沟通和合作，以便更好地完成财务管理工作。
通过建立沟通机制，可以促进信息的流通和共享，提高工作效率。
集团企业财务共享服务中心体系的构建是一项复杂而重要的任务。
通过建立统一的机构、管理体系、信息系统、培训体系、服务流程、绩效考核体系和沟通机制，可以提高财务管理的效率和准确性，为企业的可持续发展提供有力的支撑。
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构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节之九：案例-物美集团的财务共享服务之路圆石金融研究院财资金融研究室编辑作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为很多世界知名企业所证实。
但通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。
在这个过程中，心态决定状态，态度决定成果。
如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。
“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。
跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。
不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。
据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。
作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。
通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。
物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。
将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。
精益考察、决策支持物美1994年成立第一家超市，历经近10年，到2003年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。
2007年销售业绩高达280亿元。
许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。
他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。
对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。
“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。
”许少川直言工具的价值。
许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。
上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。
“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。
”许少川介绍说。
物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。
“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。
如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。
“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。
”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。
物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。
为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲ICPC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。
采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。
此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。
”物美集团董事长张文中博士（右）与SAP首席执行官孔翰宁博士在SAP总部讨论SAP零售最佳业务实践在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。
这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。
2006年7月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与SAP达成合作伙伴。
“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。
”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。
“财务要成为创新的发起者，参与者。
同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。
”许少川特别强调决策者支持是至关重要的。
此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。
大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。
如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。
”许少川补充说。
步步为营、流程再造流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。
在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。
许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。
而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。
物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。
“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的KPI指标，通过阶段性的考核完成工作。
同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。
”许少川特别强调。
此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。
”然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。
适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。
许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。
我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。
标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。
”SAP全球董事、高级副总裁LEO 与物美董事长共同参加物美SAP项目启动大会从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。
这个涉及多项流程的工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。
当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。
“来自人的方面的挑战永远是最大的。
我们当时也是经过了周密的安排和思考。
我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。
”有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。
在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。
难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。
“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。
为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。
”经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。
财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50项财务工作，占比达到95%以上。
大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。
此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP系统的无缝对接。
资源共享、结构优化“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。
我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。
同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。
这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。
当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件，这就为公司节约了几百万元的财务费用。
”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。
此外，物美的网上结算系统使得其将近3000多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。
“现在我们的结算中心只有12个人。
同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。
”接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。
为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。
此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。
“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。
现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。
”系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。
人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。
据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120名人员，通过优化，人事费用每年降低了600万元，总体费用每年降低了1000万元以上。
”原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。
建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。
财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
“结构优化后，我们希望拿出更多的时间和人才实现管理控制，为公司的决策提供有利的工具。
公司在整合发展中要不断面对各种挑战，这个时候一个稳健高效的财务结构和体系至关重要。
在这个过程中，把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，同样可以为公司创造价值。
”许少川如是解释了公司发展与财务人职业发展交错发展的路径。
作为全程参与和见证了物美财务共享服务实践的许少川总结了项目的成功之道：首先要有一个好的平台，如果没有物美这个平台，项目不可能成功；第二，还需要大家目光长远，并且长期抱有坚定的信念；第三点就是要非常的用心和努力。
能不能把领导交给你的工作，永远超出他预期地去完成；第四，一定要掌握行业最新最及时的信息，因此需要不断地学习，不断地努力。