我国医药行业的转型之路

我国医药行业的转型之路2013年中国医药集团以261.9亿美元（约1650亿元人民币）的营收首次入围《财富》榜单，位列全球医药企业第10位，这是我国医药行业第一家跻身于世界500强的企业，有着非同寻常的意义。

国药集团今日的成就是与其灵活地运用了并购、重组和整合的手段密不可分的。

自2009年我国推出医药卫生体制改革重点实施方案以来，众多医药企业纷纷从不同的方向展开了自我救赎行动，而并购、整合成为了这个行业的资本特征之一。

在这场浩大的兼并重组运动中，中国医药集团总公司（以下简称国药集团）无疑是佼佼者。

回顾国药集团的发展历程，坚持“以贸做大、以工做优、以科做强”的发展战略，通过对外并购重组和对内资源整合的快速发展途径，无疑具有重要的社会借鉴意义。

一、以贸做大，放眼全球国药集团的核心业务是医药物流分销业务。

为铺展更大的平台，2003年引入战略投资者——上海复兴医药（集团）股份有限公司，二者组建了国药控股有限公司（以下简称国药控股）。

新的国药控股自成立以后，国药集团进行了一系列的内部整合，包括调整公司内部治理机构、改革企业的发展模式和实行一体化运作等重大举措。

2009年9月23日正式挂牌香港联交所，IPO募集资金更是高达100亿港元，这些都为以后抢占终端市场、建造覆盖全国的医药流通网络提供了有力的保障。

（一）完善国内分销网络2011年4月，国药控股以配股的方式集资约34亿元，用于扩大医药分销及零售网络。

充足的现金流和开拓的理念将国药集团带上了发展的快车道。

此后，国药集团不断出手对全国范围内的医药企业进行兼并重组，其中就包括兼并宁夏医药集团和新疆医药集团两个大型企业，在全国各个省市新设、收购了100多个营销网点等等。

2012年，国药集团投资控股了“1健康网”，准备打造销售保健品的网络平台。

此外，由于在中国的药品市场上，医院和药店销售份额比例为4：1左右，因此，医院对于医药企业的战略部署有着重大的意义，2013年6月，集团成立了国药中原医院管理有限公司，负责集中管理其五家医院，扩充医院销售渠道。

2013年7月，国药集团旗下的产业基金—国药集团资本管理有限公司，向国内第一家B2B医药电子商务企业——浙江珍诚医药在线股份有限公司投资近亿元，成为其第二大股东，进一步拓展其在网络销售的渠道。

经过多年的布局，截至2013年12月，国药集团的医药物流分销配送网络已经覆盖了全国176个地级以上城市，14万家行业客户，三级医院覆盖率达95%；拥有与国际水平接轨的30个配送中心和近300家分销中心。

（二）拓展海外发展平台2010年10月，国药集团并购了大型央企——中国出国人员服务总公司（以下简称“中出服”），“中出服”原由国务院国有资产监督管理委员会直接管理，是国有大型综合性国际经贸企业。

公司以商品经营、服务经营和资产资本经营为主营业务，与数家国际著名跨国企业有着密切的经贸合作关系，经营网络更是遍布全国各省市并远涉欧、美、亚、非诸多国家。

中国医药对外贸易公司主营医药及相关产品的实业投资、进出口贸易和国内分销，曾连续15年跻身中国进出口额最大的500家企业，是中国与世界各国医药界开展贸易合作的重要桥梁。

并购“中出服”以后，国药集团将其与中国医药对外贸易公司和原中国生物技术集团公司的子公司——中国医药卫生技术进出口公司整合在一起，组成新的“中国国际医药卫生总公司。

整合阶段，国药集团通过对集团内现有的国际经营资源进行分析，确立了以中国出国人员服务总公司为主、打造国际贸易与海外实业板块、构筑国际经营一体化平台的战略目标。

2012年，国药国际与美国伯克利先进生物材料股份有限公司正式合作联盟，该公司是一家具有世界领先水平的生物材料公司，其生产的Ostetic骨科植入式生物材料系列产品在仿生学和生物医学领域均具有全球领先技术。

国药国际今后将独家总经销Ostetic骨科植入式生物材料系列产品，很好地贯彻了集团的“整体做大、单元做专、局部领先”战略要求。

此后，国药国际将继续承担集团加快发展医药卫生国际化业务，加快对“走出去”战略的实施步伐。

二、以工做优，提升短板制药工业一直是国药集团的短板。

过去几年中，国药集团的制药业务收入仅占营业总收入约10%。

为了调整并优化产业结构，2004年以来，国药集团制定了多项措施，通过一系列的并购整合有效推进了制药工业板块的发展。

（一）多品种并行发展2004年，国药集团以1.87亿元收购了广东最大的医药集团—一致药业。

2005年11月，正式开始对一致药业股份有限公司、国药控股广州有限公司、国药控股广州新龙有限公司、国药控股柳州有限公司和国药控股南宁有限公司“两广运营一体化”的全面整合。

几年后，国药集团又以收购和增资的形式重组并购了苏州万庆（2008年）、哈尔滨百达（2009年）、山西奇威达（2010年）和阿拉宾度子公司（2011年），加强生产抗感染药的优势，并顺利完成在抗生素产业链上游的延伸，实现了部分药剂产品的上下游对接。

2010年并购吉林一心制药有限公司，成功进入肿瘤制药领域。

“十一五”期间顺利完成了24个工业项目的重组，建立了从原料药、中间体到制剂的完整产业链的六大成产基地。

2012年12月，又投资控股现代阳光体检公司，首度进军体检业，全力推进医疗健康产业平台建设。

至此，国药集团已是集医疗健康服务管理、健康产品和电子商务为一体的综合性大型医疗集团。

2013年3月，国药集团成功收购了香港上市公司盈天医药集团有限公司。

盈天药业致力于传统中药二次开发、现代中药制剂等产品的发展，拥有从传统中药到现代制药的全部剂型，其中多个产品被列入国家中药保护品种、专利保护品种、优质优价品种和国家基本药物目录品种，产品销售遍布全国，甚至远销国外。

此次成功收购，为国药集团在现代中药领域上添上浓重的一笔，促进了集团中成药产业领域的发展。

（二）进军生物医药领域随着化学新药创制难度不断增大，生物技术药物已逐步成为创新药物的重要来源，生物技术药物销售收入已连续多年保持了15%以上的增速，是全部药品销售收入增速的两倍以上。

2009年9月，国药集团又成功并购中国生物技术集团公司（以下简称中生集团），组成了新的国药集团。

并购后，中生集团在国内疫苗市场、血液制品和诊断试剂三类生物制剂的制造和销售领域处于主导地位，在依托国药集团的资金优势和国际化资本运营的经验基础上，强化并发展了生物制药领域，促进了我国生物制药的跨越式发展。

2013年10月，由中生成都公司生产的乙型脑炎减毒活疫苗通过了世界卫生组织的预认证，这是我国自主研发的疫苗，成为国内第一个得到全球市场“通行证”的疫苗产品。

2013年上半年财报显示，国药集团旗下主营医药商业的上市公司国药股份、国药一致（000028.SZ），净利润率分别为4.1%和2.6%；而专注生物制药和诊断试剂的天坛生物，净利润率则高达24.9%。

至此，国药集团对中生业务的整合已初见成效，不仅发挥了自身全国医药销售网络和物流体系的优势，更是发挥了中生集团生物制药的优势，有力推动了我国制药工业的发展。

三、以科做强，创新求发展“创新是一个民族进步的灵魂”，对于企业而言，创新是企业生存和发展的灵魂。

中国的企业不仅缺乏创新，也缺乏将创新市场化的科研能力。

国药集团作为全国最大的医药产业集团，其广阔的医药流通分销网络和强大的生产基地是毋庸置疑的，但与国际上知名的跨国公司相比，其产品研发能力还很弱。

2010年11月，国药集团重组了上海医药工业研究院和四川抗菌素工业研究所，成立了以上海医药工业研究院为主的“中国医药工业研究总院”。

上海医药工业研究院一直是我国医药行业的科研大院和技术创新基地，旗下有多个制药公司，是我国医药行业内应用研究能力最强的科研机构之一，为中国整个化学药行业贡献了约50%的技术来源。

新成立的研究总院打造了从基础研究、应用研究和成果产业化一体的科技创新平台。

作为国药集团的研发核心平台，中国医药工业研究总院拥有两名工程院院士和几千名科学家，每年研发投入更是占到制造板块收入的5%-6%，极大地增强了国药集团的自主创新能力。

例如，2010年和2011年，国药集团分别向两家海外跨国公司以1000万美元和600万美元的作价出售了两项技术。

对于我国长期从国外进口购买技术而言，这是一项具有重大意义的突破，标志着我国在医药科研领域的国际竞争力进一步加强。

四、对医药企业转型的启示（一）顺应改革趋势国药控股上市以前，国内共有1.3万余家医药批发企业，其中80%以上企业的经营规模低于1亿元，前三家（国药、上药和华润）的总市场份额约20%。

而在美国，三大医药批发企业麦克森药物批发（MCK）、卡迪纳医药（CAH）、美源伯根（ABC），占据了超过九成的市场份额。

中国的医药商业网络急需整合。

2010年商务部发布的《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015年）》中明确提出：“到2015年，通过鼓励支持企业兼并重组和充分市场竞争，培育1-2家年销售额过千亿、跨地区、全国性的大型医药商业集团。

”国药控股在关键时刻的上市融资，为以后迅速建立起覆盖全国的分销配送及零售网络奠定了重要的基础。

2011年，国药控股销售额首次突破千亿，成为国内第一家销售额超千亿的医药流通配送企业。

不得不说，国药集团在顺应改革趋势，在改革前沿的道路上表现得比其他企业优秀得多，对我国医药行业在产业调整中起到了带头的作用。

（二）开展有效并购近几年来，我国医药产业一直处于持续的快速增长阶段，逐渐朝着规模化和集约化的方向发展，作为技术型的产业，不管是研发环节、生产环节抑或是销售渠道的扩充，都需要企业投入大量的资源。

医药企业通过有效地并购，一方面可以集中力量发展优势领域，在优势领域中做强，另一方面可以扩充市场覆盖率，获得规模效应的同时有助于减少竞争，形成某种程度上的垄断效应。

此外，通过有效地并购还可以将并购企业优秀的管理制度和其他资源注入被并购企业之中，使得大量规模较小、缺乏资金来源或者经营管理不善的企业集中起来，进而提高产业集中度、优化产业结构，提高整个医药行业的利润。

（三）重视整合协同效应国药集团虽然经历了多次并购和重组以及战略调整，促进了业态转型升级，但面对市场变化和诱惑，始终坚持以“医药”为根本的发展模式，不搞时兴产业、副业，这在当今的大型企业中并不常见。

从以终端为王的医药网络发展模式，到工业与科研相互促进，再到贸、工、科一体化发展，以此为基础，所有的并购重组和整合都是紧紧围绕医药产业的总体布局，正是这种专注才使得国药在短时间内不断优化了资产的存量结构，提高了企业的综合竞争力。

如果说并购是一个企业在短期内做大的有效方式，那么并购后有效地整合则是企业做强的必要条件。

整合效率低下，不仅不能将并购方的经营优势渗透到被并购方，发挥并购的协同效应，反而还会令并购方背上沉重的负担，因为整合不利导致并购失败的案件不胜枚举。