如何有效开展国有企业内控体系管理
完善国有企业内控制度的关键措施和方法
完善国有企业内控制度的关键措施和方法2023年，随着国有企业的不断发展壮大，完善国有企业内控制度已成为一个重要的议题。
实施内控制度可以保障企业管理的科学性、合法性和规范性，从而提高企业的治理水平和经济效益。
本文将围绕“完善国有企业内控制度的关键措施和方法”展开讨论。
一、制定内控制度的必要性完善国有企业内控制度，是推进治理现代化的必然要求。
随着经济环境的复杂性和竞争的加剧，企业面临的风险和不确定性越来越大，而内控制度就是企业规避风险、保障稳定的基础。
内控制度能有效地保障企业的利益，避免经济损失和财务造假，防范违法违规行为，提高企业的经济效益和社会形象。
二、关键措施和方法（一）确立内控制度的管理体系完善国有企业内控制度，首先要制定明确的内控制度管理体系。
企业要制定内控制度管理制度，规定内控制度的制定审批程序、执行制度和监控体系。
企业内控部门应向高层管理层汇报内控制度的执行情况，定期进行内部审计和监督检查。
此外，企业要加强内部培训，提高全员内控意识，确保大家遵守内控制度的规定。
（二）建立内部控制制度完善国有企业内控制度，需要建立完备的内部控制制度。
内部控制制度包括企业风险管理、内部控制环境、内部控制流程、内部控制信息和内部控制监督等方面。
内部控制制度应基于风险评估和控制要求，制定相应的控制策略和控制措施，有利于提高企业管理效率和经济效益。
（三）加强内部审计工作完善国有企业内控制度，需要加强内部审计工作。
内部审计是企业内部控制的重要组成部分，是识别风险、发现问题和改进控制的重要手段。
能够及时发现违规违法行为和管理漏洞，并帮助企业改进管理、提高效益。
因此，企业需要加强内部审计人才队伍建设，提高内审工作质量和效率。
（四）加强内部控制的信息化建设随着科技的不断进步，加强内部控制的信息化建设成为一个重要问题。
信息化技术能够提高内部控制的效率和效益，可以实现对公司财务、采购等流程的精细化管理和监控，在众多信息中快速发现异常现象。
新时代完善国有企业内控体系建设策略
新时代完善国有企业内控体系建设策略国有企业是中国经济的重要组成部分，对于保障国家经济安全和实现可持续发展起着关键作用。
为了提升国有企业的运行效率和风险控制能力，完善国有企业内控体系建设是一项重要任务。
本文从战略层面出发，结合新时代国有企业改革的要求，提出了完善国有企业内控体系建设的策略。
一、明确内控体系建设战略目标完善国有企业内控体系建设的首要任务是明确战略目标。
国有企业内控体系建设的核心目标是提升企业运行效率和风险控制能力，确保国有资产的安全和增值。
在实践中，国有企业应根据自身情况和发展战略，制定具体的目标和指标，并将其与经营目标、绩效评估等相互关联，形成有机整合。
二、加强内控法规制度建设完善国有企业内控体系建设需要建立健全的法规制度框架。
国家应加强对国有企业内控的监管，制定相关标准和规范，对内控制度的设计、执行和评估等方面进行规范，明确责任和权力划分，完善内控工作流程，提高内控执行的规范性和有效性。
国有企业也应根据法规制度的要求，制定相应的内部管理规章制度，明确内控职责和权限，规范内控流程，确保内控制度的全面落实。
三、强化内控文化建设完善国有企业的内控体系，需要建立一种积极健康的内控文化。
国有企业应加强员工的内控意识培养，提高员工对内控工作的重要性的认识和理解，加强内控知识培训，提高员工参与内控建设的能力和积极性。
国有企业还应通过营造良好的内部环境，强调诚信、风险防控和合规经营的理念，倡导员工自觉遵纪守法、恪守职业道德，形成良好的企业文化和价值观。
四、推动信息化技术在内控体系中的应用信息化技术是完善国有企业内控体系的重要支撑。
国有企业应加大对信息化技术的投入，推动内控信息化建设。
可以借助大数据、云计算和人工智能等创新技术，构建集成化的内控信息系统，实现对企业各个环节的实时监控和风险预警，提高内控管理的精细化和智能化水平。
国有企业还应加强与信息技术企业的合作，共同研发内控技术解决方案，推动信息技术与内控管理的深度融合。
国有企业内部控制存在的问题及对策
国有企业内部控制存在的问题及对策近年来，我国经济开始进入新常态发展阶段，企业内外经营环境中不确定性因素增加，企业面临的经营风险也随之加大，构建和完善内部控制体系已经成为企业当前亟待解决的主要问题。
由于国有企业在众多企业中发挥着领头羊作用，加强对国有企业的内部控制管理对于其他企业开展内控工作具有一定的指导和借鉴作用。
本文首先简要分析了当前国有企业在内部控制方面存在的问题，然后从改善内控环境、加强风险防控、规范内控行为、健全监管机制四个方面提出了国有企业改进和优化内控体系的有效对策。
标签：国有企业;内部控制;问题;对策一、国有企业内部控制存在的问题目前，一些国有企业管理者对内控认知水平不高，简单地认为内控只是财务部门的工作内容，未从企业整体层面推动建立和完善内控体系，导致内控作用范围受限。
由于企业内部缺乏完善的内控治理结构和组织体系，内控相关制度条例也缺乏完整细化的执行操作标准，难以有效指导和约束企业人员内控工作行为。
在风险管理方面，企业往往只是在风险发生后才采取一定的措施进行补救，没有事前做好风险的防范和控制工作，尤其是在国资委等部门要求国有企业对加强“两金”（“两金”指的是存货与应收账款所占用的资金）风险防控的大背景下，企业如果不能有效地控制这些对企业经营有重大影响的风险内容，势必对企业长远发展极为不利。
部分国有企业在开展内控活动时，方法手段单一，毫无章法，且多数控制行为仍然停留在基础的财务会计核算阶段，对于管理会计所开展的进一步的财务管理方面的工具手段缺乏了解，难以充分发挥内控功能作用。
企业的内控监督机制不具有系统性和完整性，许多环节存在较多的内控监管真空，导致内控措施流于形式，内控目标难以有效落实。
二、国有企业内部控制改进和优化对策（一）改善内控环境企业要在内部加强财务内控的宣传教育，提高企业人员内控认知水平，鼓励企业人员积极参与和配合财务内控相关工作的开展，有力推动企业财务内控措施的实施落地。
国有企业内控管理及风险防范措施
目录•国有企业内控管理概述•国有企业内控管理核心环节•国有企业面临的主要风险•风险防范措施•案例分析与启示国有企业内控管理概述目标确保企业财务报告的准确性与可靠性；保障企业资产的安全与完整；提高经营效率与效果；遵循国家法律法规和企业内部规章制度。
定义内控管理是企业为确保经营活动的合法性、合规性、有效性，以及资产的安全性、完整性，通过制定、执行、监督、评价和改进一系列内部控制措施，对企业各项经济业务活动进行风险管理的过程。
内控管理的定义与目标01产权结构特殊性国有企业由国家持股，产权结构相对复杂，需确保国有资产安全与保值增值。
02社会责任重要性国有企业承担较多社会责任，内控管理需兼顾经济效益与社会效益的平衡。
03监管环境严格性国有企业受到政府监管部门的严格监督，内控管理需满足相关法规和政策要求。
国有企业内控管理的特殊性风险防范提升管理水平内控管理有助于优化企业内部管理流程，提高管理效率和决策水平。
增强投资者信心完善的内控体系有助于提高企业财务透明度，增强投资者信心，吸引更多投资。
通过建立健全内控体系，有效防范和应对企业面临的各种风险，确保企业稳健发展。
树立企业良好形象内控管理有助于企业遵守法律法规，履行社会责任，树立良好企业形象。
内控管理对企业的重要性国有企业内控管理核心环节风险识别01企业应全面识别自身面临的各种风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等，并对风险进行分类和归档。
02风险评估在风险识别的基础上，应对风险进行量化或定性的评估，确定风险的大小、发生概率和可能造成的损失。
03风险策略制定根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略，如风险规避、风险降低、风险转移等。
风险管理与评估对企业的核心业务流程进行设计和优化，确保业务流程的合规性和高效性，减少操作风险。
业务流程控制权限管理资产保护建立合理的权限管理体系，明确各岗位的职责和权限，防止权力滥用和内部舞弊。
建立完善的资产管理制度，确保企业资产的安全和完整，防止资产流失和浪费。
国有企业内控工作规划方案
国有企业内控工作规划方案国有企业内控工作规划方案一、背景介绍随着我国市场经济的快速发展，国有企业在国民经济中的地位日益重要。
为了提高国有企业的竞争力和盈利水平，国有企业需要加强内部控制，规范企业管理，提高企业效益。
二、目标和原则1. 目标：建立健全的内部控制体系，提高企业运作效率，降低经营风险，保护国有资产。
2. 原则：- 合规性原则：制定符合国家法律法规和相关规定的内控制度。
- 有效性原则：确保内控措施能够有效防范和减少各类风险。
- 透明度原则：确保内部控制的工作成果可以被内外部人员了解和评估。
- 连续性原则：内部控制工作应该持续进行，不断适应企业发展的变化。
三、主要内容和措施1. 内控制度建设建立完善的内部控制制度，包括：风险管理、内控评价、内部审计、信息披露等方面的制度。
例如，明确内部控制相关的职责、权限和制度流程，并制定相应的规章制度。
2. 风险管理建立风险评估和管理体系，通过风险识别、风险评估、风险防控和风险监控等措施，降低经营风险。
例如，对国有企业的重点业务领域进行风险评估，制定相应的风险防范和控制措施。
3. 内控评价和监督建立内部控制评价机制，定期对内部控制的有效性进行评估和监督。
例如，设立内部控制评估部门，负责对各部门的内部控制情况进行评估，及时发现问题并制定改进措施。
4. 内部审计建立内部审计制度，保障内部控制的有效执行。
例如，设立内部审计部门，对企业内部各项经营活动进行监督和审计，发现问题并提出改进建议。
5. 信息披露和沟通加强对内部控制工作的信息披露和沟通，提高内外部人员对内控工作的了解和认同。
例如，及时发布企业内部控制工作的相关信息，组织内外部人员进行交流和研讨。
6. 人员培训和激励加强内控人员的培训和激励，提高其内控专业能力和责任意识。
例如，组织内控人员参加培训课程，定期开展内控知识培训，建立内控工作的绩效考核机制。
四、实施计划1. 第一年- 成立内控工作领导小组，制定实施计划，明确各项工作任务和时间节点。
新时代完善国有企业内控体系建设策略
新时代完善国有企业内控体系建设策略随着中国国有企业的逐渐壮大和发展，国有企业内控体系建设也成为一个备受关注的话题。
国有企业作为重要组成部分，承担着保持国家安全、促进经济发展和社会稳定的重要使命。
因此，完善国有企业内控体系建设策略势在必行。
一、强化内控意识，树立内控文化国有企业内控体系建设的第一步是强化内控意识。
要求国有企业领导干部必须以内控为中心，根据企业目标和业务特点，开展内部控制的规划、建设和管理，并贯穿到企业各个部门和全员工作中。
同时，还要积极树立内控文化。
通过普及知识、强化教育、提高意识等多种方式，让员工感受到内控的重要性和价值，形成全员内控意识。
这样，才能保障企业长期、健康、持续的发展。
二、健全内部控制机制，确保内控有效性建立健全内部控制机制，是国有企业内控体系建设的重要环节。
内部控制机制包括风险管理、内部审计、内部监督等多种要素，通过有效的机制，确保内控措施的有效性和可行性。
其中，风险管理是内控机制的核心，通过风险管理，企业可以了解自身的风险点，进而建立相应的控制措施。
内部审计是对内部控制有效性的检查和审查，确保内控措施的执行和效果。
内部监督是从内部对企业活动进行监管和管理，包括监督员工行为、合规性管理等。
三、合理配置内控资源，优化内控布局合理配置内控资源是提升国有企业内控体系建设的关键环节。
要将内控资源进行优化配置，根据不同业务特点和风险点，制定相应的内控方案。
同时，企业应该在内部控制机制中重视内外部资源整合，多依托外部专业机构，提高内部控制执行的可行性、效果和质量。
四、积极探索内控技术手段，提升内控效率随着信息时代的到来，内控体系建设也面临着数字化和信息化的挑战。
因此，国有企业应积极探索内控技术手段，提升内控效率和质量。
内控技术手段可以包括信息技术、人工智能、大数据等，其中信息技术是内控技术的基础。
在国有企业内控体系建设中，应充分运用信息技术，建立内控信息平台，通过数据分析、数据挖掘等手段，对企业内部的风险点和监察情况进行全面、精准的监测和管理，从而提高内控效率。
加强国有企业财务内控管理的经验总结报告
加强国有企业财务内控管理的经验总结报告经验总结报告：加强国有企业财务内控管理一、引言国有企业在中国经济发展中起着重要的作用，其财务内控管理的健全与否对于企业的发展和经济稳定具有重要的影响。
本文就加强国有企业财务内控管理的经验进行总结和分析，以期为国有企业的发展提供借鉴和参考。
二、加强国有企业财务内控管理的必要性1. 防范风险：国有企业面临的竞争和经营环境的变化给企业带来了各种风险，而健全的财务内控可以帮助企业及时识别和应对风险，减少损失。
2. 提高资金利用效率：财务内控能够监督和控制企业资金的使用，避免资金的浪费和滥用，提高资金利用效率，实现企业的可持续发展。
3. 保护企业利益：财务内控可以防止企业资产负债表、利润表等财务报告的虚假或错误信息，保护国有企业及其股东的合法权益。
4. 提升企业形象：健全的财务内控管理可以增强企业的诚信、透明度和规范性，提升企业形象，增加公众对企业的信任度。
三、加强国有企业财务内控管理的关键经验1. 建立完善的内部控制制度：国有企业应根据自身特点和风险状况，建立完善的内部控制制度，包括财务核算制度、预算管理制度、资金管理制度等，明确内部控制的责任和流程，确保内部控制的实施和有效性。
2. 加强岗位责任意识：国有企业应加强对员工的培训和教育，提高员工对财务内控的重要性和岗位责任的认识，确保员工主动参与和遵守内部控制制度。
3. 强化内部审计：国有企业应建立独立的内部审计机构，进行财务内部审计，及时发现和纠正财务风险和问题，提出改进建议。
4. 优化信息系统：国有企业应加强信息系统建设，建立高效的财务信息管理系统，确保财务信息的准确、完整和及时，提高内部控制的效率和可靠性。
5. 加强监管和外部审核：国有企业应接受监管机构和外部审计机构对其财务内控的监督和审核，及时修正问题和改进措施。
四、案例分析以中国石油公司为例，该公司通过加强国有企业财务内控管理，取得了显著的成效。
该公司建立了完善的内部控制制度，实施了严格的财务核算和报告制度，强化了内部审计工作，加大了监管和外部审核力度，优化了财务信息系统。
国有企业制度执行与内控管理
国有企业制度执行与内控管理国有企业制度执行与内控管理国有企业是指国家所有或国有资产占主导地位的企业。
由于国有企业通常具有规模大、资产重、业务复杂、负有社会责任等特点，因此，如何加强其制度执行和内控管理，成为国有企业发展的重要问题。
一、制度执行制度执行是企业管理的基本要求，国有企业更应坚持系统执行各项管控制和制度，并进行完备合规性检查，确保制度更好地落到实处。
1.建立完备的制度体系。
完备的制度体系是企业加强管理、实现长足发展的基础。
国有企业应该建立健全行业及企业内部法律法规、制度和规范化公文管理办法，全面制定并不断完善内部管理规范。
2.加强培训和宣传。
国有企业应加强员工培训与宣传，做好制度的宣传、解读，提高员工对执行制度的认可度，确保制度在实践中得以有效运行。
3.建立内外部反馈机制。
对于已经制定并实施的制度，应定期开展自查自纠和外部查询，及时反馈和调整，确保制度的及时性和有效性。
二、内控管理内控不仅是企业日常管理中的一项基础工作，也是保证企业健康发展的重要保障。
国有企业应根据公司实际情况，挖掘管理漏洞并加以弥补，建立科学完善的内部控制体系。
1.制定全面的企业内部控制体系。
国有企业应结合企业实际情况，在全面内控体系架构下，制定企业内部控制规范。
2.加强风险管理。
国有企业应该加强风险管理，及时反应内部及外部事件，并对相关事项进行严格管理和控制。
3.合理设置岗位权限。
合理设置岗位权限和人员职责以及清晰的岗位设定，既能规范员工的行为，又能有效地减轻内部管理压力。
4.检查和修订内控体系。
国有企业内控体系应不断检查和修订，提高内部控制的效率和精准性，并结合实际情况进行调整与优化。
五年规划（2019-2023）中明确要求，加强国有企业制度执行和内控管理工作，进一步完善内部管理体系，加强风险防范和管控，为提升国有企业的核心竞争力和可持续发展水平奠定坚实基础。
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龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 如何有效开展国有企业内控体系管理 作者：成黎 来源：《智富时代》2019年第06期
【摘 要】内部控制作为现代企业管理的重要组成部分，是企业风险管理的解决方案之一，是企业实现飞跃的内在需要和重要保障。目前，国企内部控制仍处于起步阶段，面对中国国有经济的错综复杂，全世界也都没有可以借鉴的成熟模型。因此，如何制订符合国有企业实际情况的内控体系管理？如何探索出内控体系管理的新理念、新思路、新方法？如何行之有效地利用內控体系管理来规避企业风险？成为了国有企业为实现经营目标，保证经济活动高效运行的关键。本文以公司的内部管理控制和风险管理为立足点，着重阐述国有企业如何初期开展内控管理过程。希望通过笔者一些想法与见解，与众多学者们在各个专业领域机构一起共同研究与探讨。
【关键词】内部控制；内控管理体系；风险控制管理 一、内部控制概念和目的 所谓的内部控制是企业为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。内部控制环节包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控活动五个要素。目的在于促进企业组织的有效运营与降低风险。内部控制可分为内部管理控制和内部会计控制，内部管理控制包括企业内部除会计控制外的一切控制。由于内部会计控制属于财务范畴，此处将着重从内部管理控制的角度，探讨公司的内控管理及风险防范。
二、国企内部控制管理现状和运行中存在的问题 ABC公司是一家以水利与环境基础设施建设运营服务商为定位的大型国有企业。近年来，企业以实际状况和业务流程为出发点，保留内部控制、融合QES三体系的个性化要素和文件内容，基于公司管理实际、现有制度建设情况等内容，实现架构统一、全面覆盖、融合优化的标准体系，建立了同时兼顾外部认证监管和内部业务管理需要的内部管理运行体系，并于2017年试运行，形成了《基础管理体系手册》。当然，在取得成绩同时，也应该看到不足，普遍存在一些问题及不足之处，主要在以下几个方面：
1、组织架构设计不科学，权责分配不合理 （1）从治理结构层面看：2018年企业在对公司总部9个职能部门和5家分公司进行内控自我评价时发现，治理结构形同虚设，未按预定的程序或授权进行，缺乏有效执行力。 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn （2）从内部机构层面看：根据填写的缺陷底稿，与缺陷归口部门沟通确认时发现，授权审批层级设定不合理，权责分配不明确，申请、审核、审批的不相容职务未分离，无法做到PDCA闭合模式。
2、内部控制管理制度设计不完善，日常运营工作基本脱节 （1）内部控制设计和规划不系统、不科学，存在缺陷：公司的内控政策、程序的制订与修改，基本上是由执行控制部门自己修订的，很可能会从本部门的利益角度出发，而忽略企业整体内部控制全局。
（2）内部控制点过于分散，控制不到位，内控制度不健全：公司内控体系或制度的建立，游离于日常管理，管理部门之间的衔接不充分，流程及规章制度过于凌乱，缺乏整合，没有积极修订完善内部控制度与相应配套管理流程。
3、企业不同层次的人员内控意识薄弱、重视程度差 （1）高层对内部控制的重视度不够，弱化下达指令：高层作为企业的决策层，着重关注利润产值、生产经营指标，而弱化内控风险的重要性。
（2）中层对内部控制的执行力度不足，无法有效开展内部控制管理：中层作为企业的管理层，因管理者的素质不同，为维护本部门的利益或者一己私欲，在内部控制设计和执行力度上存有缺陷；对本部门内控人员的素质教育不重视，未进行专业培训和探讨。
（3）底层对内部控制的认知度薄弱，对内部控制不理解：底层作为企业的具体业务层，缺乏实施内控的专业技术人才，以及内控的操作流程与规范。
4、内部控制执行力度不够，责任不明确，缺乏主观能动性 （1）公司制定的流程、制度、控制措施不能有效执行：各级管理人员对内控形同虚设，只是为了应付上级领导检查或股东的需要；遇到具体问题，不按规定程序办理，使内控失去应有的刚性和严肃性。
（2）对内部控制认识不全面，缺乏实施的主动性：各级管理人员对内控缺乏正确认识，甚至存在误解；没有形成有效的监督和激励机制，缺乏积极性和主动性。
5、侧重于对经营利润、物资实物的控制，忽视文化环境的建设 （1）未制订完善的企业文化管理制度：企业内控运行受制于成本与效益原则，而忽视公司文化环境的建设，导致公司员工对企业无认同感、归属感，缺乏凝聚力及竞争力。 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn （2）未按照内控制度开展企业文化建设工作：无法营造内部控制及风险管理的文化氛围，员工风险意识薄弱；对企业文化建设实施情况不作评估，企业文化建设工作流于形式。
三、加强内控管理工作，制定风险应对策略 1、合理设置内部职能架构，明确职责权限 现有的内控自我评价范围涵盖了公司的主要业务和事项，包括人力资源、财务管理、行政固定资产、销售管理、工程管理、信息系统六个一级流程的修订，特别是销售管理、工程管理流程缺陷数量较多且重要程度较高，占缺陷总数比例为53.3%；信息技术缺陷问题突出，占缺陷总数比例为6.66%。做了以下调整：
（1）按照层级和职能分工的管理方式设置：公司成立内部控制领导组和工作组。主要负责对内控的指导、组织、实施、监督。
（2）按照适当集中或分散的管理方式设置：针对经营业务部门由于职能过于集中而引起的销售管理风险。如：未对项目动态信息管理表进行维护；未对项目进行回标分析等缺陷，可将权力集中的有关职能下放至二层次单位，由分公司自行进行管理，总公司市场经营部门起到指导、监督控制职责。
（3）按照适当修改内控流程文件的管理方式设置：针对生产管理部门内控留痕、规范操作方面缺失。如：未实际开展分包商比选程序、分公司设备租赁合同审核流程缺失等缺陷，公司将生产管理部门提升为工程管理部门，着重加强工程过程权限管理，重新修订部门职责。
（4）按照适应信息流通和开发的管理方式设置：针对信息技术部门关于软件系统开发的管理要求缺失，以及信息系统OA平台与日常流程操作不融合的风险问题，公司根据职责，将技术和信息管理部门分开，使软件开发与信息沟通有效分开，做到不相容职务分离控制，信息的上传、下达和在各业务活动间的传递。
2、內部控制评价设计实施流程： 内部控制评价主要是对内部控制执行有效性的检测。 举例：严格按照《企业内部控制评价指引》，公司在实施开展内控评价时，建立了一套完善的、符合实际的、具有可操作性的内控评价标准，使内控制度在实践中具有可行性。
（1）评价范围：在业务范围选择上，公司严格按照“全覆盖”要求，对公司各个职能部门和分公司全面进行内部控制评价工作。
（2）评价程序与方法： 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 1）内控评价程序：准备阶段、实施阶段、整改与报告阶段、跟踪整改阶段。 2）内控评价方法：通过现场测试，综合运用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样检查等方法，充分收集被评价对象的内部控制设计，以及运行是否有效的证据，如实填写评价工作底稿，研究分析内部控制缺陷。
（3）内控评价进度： 1）计划准备阶段：完成自我评价工作方案编制，明确评价工作范围、时间、人员组织、缺陷认定标准；组织培训内控评价工作组成员。
2）评价实施阶段：对公司核心人员及骨干，开展访谈与抽凭工作，自评测试底稿及汇总底稿编写。
格式： 3）缺陷认定及报告阶段：按照比例抽取样本量，进行缺陷认定及汇总，出具自我评价缺陷汇总底稿初稿，并与缺陷归口部门进行沟通确认，制定整改方案，明确整改要求。
（4）评价结果 1）确定内控工作缺陷项：根据评价过程，识别评价缺陷及程序文件落实情况。 2）内控缺陷分析：有效开展缺陷分析，并出具整改方案。 3）内控缺陷整改：跟踪缺陷整改、督促落实整改方案。 格式： 4）跟踪整改阶段：对整改情况进行跟踪和监督，对暂时不能闭合的内控缺陷，研究制订后续整改计划。
3、加强内控培训，提升内控意识 实践证明，强调领导的重视程度与控制责任、提升全员的综合素质、内控知识和技能队伍，对内部控制体系建设是十分重要的。
（1）提高思想认知，加强组织领导重视度。领导层要切实加强对内控工作的组织领导，高度重视内控学习、素质教育培训，身先力行，全面客观评价内部控制设计与执行情况； 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn （2）开展多种形式的内控培训。联合各职能部门组织开展各种专业培训形式，如：聘请外部专业机构专家上课；通过企业内部构建微信平台；组织开展岗位技能比武活动；与业务部门相互交流学习、分享经验等多种形式。
4、有效开展风险评估，提升风险意识和管理能力 （1）风险分析 公司在考虑成本效益原则的基础上，主要采用了专家咨询、集体讨论、政策分析、行业标杆比较、调查研究等方式，并利用风险矩阵法、事件树分析等，将各类风险认定标准设定为1—5级，并将风险发生的频率及风险发生带来的损失按照五级进行分类，明确五级风险标准，从定量与定性两个方面，将风险划分为：重大、重要和普通三级。定量方面：风险级别根据风险事项的频率与损失等级相乘所得风险级别系数确定。风险等级区间为1—25分，1-8分为普通级，9-16为重要级，17-25为重大级别。定性方面：风险对目标的影响程度级别为4的一律定义为重要级别。风险对目标的影响程度级别为5的一律定义为重大级别。
基于上述风险分析模式，公司初步辨识的风险进行进一步细化及说明，明确了风险事件的表现现状、产生原因、影响的目标和影响结果，作为后续风险评价的基础。
（2）风险评价 根据外部环境、所处行业形势及公司内部实际情况，对相应风险事件进行分析后细化，明确风险展现形式、来源及影响后果，确定“重大”、“重要”、“普通”风险等级。
（3）剩余风险 按照“固有风险-控制措施=剩余风险”理论，进一步识别剩余风险，通过对各项风险指标进行衡量，以“高”“中”“低”等级评定，确认公司剩余风险。
5、建立良好的信息与沟通平台系统，促进内部控制有效运行 企业建立一个良好的信息与沟通系统，可以及时掌握企业运营状况和各类事务。目前开通了行政管理、合同管理、费用报销、电子档案管理等业务，解决了职能权限及审批流程的控制，增强了企业的风险防范与控制能力。
四、内部控制发展趋势及目标方向 对于现代企业而言，内部控制建设和风险管理工作并非轻而易举就能完成的，它是一个长期探索、持续努力的过程。通过二年来的不断努力，ABC公司结合各项内控与风险管理重点，固化控制目标和关键控制点，建立健全管理规程，及时更新规章制度，使得内控融入公司