万科集团未来五年人力资源战略规划
人力资源五年规划
凡事预则立，不预则废。
人力资源规划的目的，在于联合公司五年发展战略，经过对公司人力资源状况以及人力资源管理现状的剖析，找到将来人力资源工作的要点和方向，并拟订详细的工作方案和计划，以保证公司目标的顺利实现。
短期目标–成立一致集中的人力资源管理信息平台（即职工关系、薪酬福利管理、绩效查核等）–成立完美的人力资源管理系统中期目标–大规模提高人员技术及素质，为公司长久发展确立坚固的人员基础–成立职业生涯规划系统长久目标–成立并推行能力模型–实现一致规范的人力资源管理流程–提高整体人力资源管理水平依照以上的工作目标，依据公司工作状况，联合当前公司发展状况和此后趋向，人力资源部计划从十个方面展开此后五年的工作：一、公司人力资源的平常招聘与配置。
招聘工作应切合佳田公司的发展战略，并服务于公司人力资源规划。
既要防止冗员，又要有人材贮备，形成合理的人材梯队。
招聘工作应该预先规划，并有必定的预示性和计划性。
人力资源部依据公司的发展战略和经营状况，鉴于现有的人力资源存量，并严格依照公司组织架构的岗位编制，在每年年末前编制下一年度人力资源需求计划。
年度招聘计划应提交总经理办公会议审批。
审批经过的年度招聘计划，须经总经理署名奏效，方可实行。
公司总经理对年度招聘计划有反对权。
补充招聘是指未归入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。
比方新上马项目、新建立分公司、新建立部门，以及因职工离职、解雇、调换、转岗、荣膺而出现岗位空缺等。
补充招聘一定经总经理办公会议审批经过，由用人单位向人力资源部提交《人员补充申请表》，人力资源部审察后，拟订招聘计划或方案，报总经理同意实行。
招聘方式分内部招聘和外面招聘，内部招聘可解决人员充裕问题，也可促使内部人材流动与优化配置，使每一位职工获取与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。
外面招聘可引进竞争体制，吸纳优异人材，提高公司人力资源质量。
外面招聘录取的人员一定有优异的职业道德、专业修养、业务知识和技术。
万科地产集团 人力资源 人才规划与招聘管理
万科人才规划与招聘管理分享人：涛哥目录一．万科组织架构与人才规划二．万科招聘管理体系的特点三．万科录用原则与资质模型四．万科校园招聘的特点五．万科招聘人才培养机制涛哥杂谈万科简介尊重客户、尊重员工、尊重合作伙伴；中国最佳雇主；运动员公司理想主义情怀；公开透明，不行贿；不拿地王，盖有人住的好房子精总部，强一线。
2010年由郁亮主导实施180计划，将总部人员从300余人精简至180人，大批总部人员下派至一线公司，成为一线公司的核心人才；总部聚焦于战略，对运营及执行干涉较少。
总部聚焦于战略和新业务探索，区域公司责区域内资源的整合并帮扶各城市公司发展，城市公司负责具体的业务发展和运营执行；集团总部区域公司城市公司公司类型部门设置基本原则总办/人力资源部设立原则项目发展/项目事务设立原则财务/成本设立原则基本配置弹性配置领先型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务、商用管理部新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立领跑型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务商用管理部等新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成熟型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立拓展型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成长型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部项目事务部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室可单独分开设立，也可合并设立为项目发展部如条件允许鼓励财务、成本分开设立培育型总经理办公室、财务管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部项目发展部、成本管理部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室职能合并，设立为项目发展部可单独分开设立，也可合并设立为财务与成本管理部人员编制、人员结构、人均效能：简政强兵，排名打分，内部对标和竞争由于不同城市的市场环境、不同公司的发展阶段均有较大差异，因此集团对城市公司编制无强制要求；集团强调简政强兵，会公布人效排名，城市公司之间会自行对标竞争；城市总管理意识较强，能够主动认识到人少则人均收入高，才能吸引和留住人才；维度2013年2014年2015年规模销售金额80亿销售金额100亿销售金额120亿市场占有率前三市场占有率前二市场占有率第一盈利创造净利超13亿权益结算净利超6亿创造净利超16亿权益结算净利超12亿创造净利超20亿权益结算净利超15亿毛利率超25%，净利率超16%ROE大于30%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于40%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于50%效率费效比大于4.5人均创造净利大于500万费效比大于4.8人均创造净利增长20%费效比大于5.0人均创造净利增长20%人员规模230人230人240人招聘原则原则与价值观：1、严把进人关：对于入职人员的素质需从严把关。
某集团未来五年人力资源战略规划
某集团未来五年人力资源战略规划某集团未来五年人力资源战略规划随着经济的发展和市场的竞争日益加剧，人力资源已成为企业取得竞争优势的关键要素之一。
某集团作为一家拥有多个子公司的大型企业集团，为了适应未来的发展趋势和挑战，制定了一套未来五年的人力资源战略规划，以优化人力资源管理，提高员工素质和士气，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
一、制定人力资源规划和战略首先，某集团将制定一套全面的人力资源规划和战略，以确保企业在未来五年的发展过程中始终具备人才储备和合理配置的能力。
该规划将包括人力资源需求预测、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和薪酬福利等方面的内容，以全面提升人才管理能力和员工的工作满意度。
二、加强人才引进与选拔某集团将加强人才引进与选拔工作，以确保招聘到符合企业战略发展需要的高素质人才。
首先，通过与知名高校建立长期合作关系，积极招聘并选拔优秀的毕业生；同时，与行业内领先企业展开人才交流与合作，吸引和培养行业内的高级人才；此外，通过优化招聘渠道，加强品牌宣传和企业形象建设，提高对外竞争力，吸引更多优秀人才加入。
三、建立完善的绩效考核体系为了提高员工的工作动力和积极性，某集团将建立完善的绩效考核体系。
该体系将明确岗位职责和工作目标，并通过定期的绩效评估和考核来评价员工的工作表现。
针对优秀员工，将设立激励机制，如薪资增长、晋升机会等；对于低绩效员工，将提供培训和辅导，帮助其提高工作能力和业绩。
四、加强培训与发展某集团将加强员工培训与发展工作，提升员工的专业素质和管理能力。
首先，将建立健全的培训计划和体系，根据不同岗位的需求，制定针对性的培训方案；同时，通过内外部培训的结合，引进外部专业人士进行专业培训；此外，还将加强岗位轮岗和跨部门交流，提供员工个人发展的机会。
五、加强员工关怀与激励某集团将加强对员工的关怀与激励，提高员工的工作满意度和忠诚度。
首先，将改善员工的工作环境和条件，提供良好的工作氛围和福利待遇；同时，通过开展员工活动和团队建设，增强员工之间的凝聚力和归属感；此外，还将建立奖励制度，对员工的优秀表现给予公正和合理的奖励。
一到五年的人力资源规划
一到五年的人力资源规划引言人力资源规划是组织为了适应发展需要，有计划地获取、培养、管理和利用人才的一项重要活动。
随着市场环境的变化和技术的进步，人力资源规划在组织运营中变得越来越重要。
本文将针对一到五年的时间范围内，分析和制定适合组织的人力资源规划策略。
第一年人力资源需求分析在第一年，组织的人力资源规划首先需要进行人力资源需求分析。
通过研究市场趋势和公司战略，明确组织在未来一年的具体岗位需求。
这意味着对组织的人员结构、工作内容和绩效要求进行全面评估。
招聘和入职计划根据人力资源需求分析结果，制定招聘和入职计划。
该计划覆盖了岗位描述、薪酬福利、招聘渠道以及招聘时间表等细节。
同时，建立有效的面试和评估流程，确保招聘到最合适的人才。
员工培训与发展为了提高员工的绩效和满意度，培训和发展计划也是人力资源规划的重要组成部分。
第一年的培训计划应该着重于岗前培训和基本技能培训，以帮助新员工尽快适应工作环境并提升工作技能。
绩效评估与激励机制为了激励员工的工作积极性，制定科学的绩效评估和激励机制是必要的。
通过设定明确的绩效目标和评估标准，以及适当的奖励和晋升机制，可以激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。
第二年公司战略与人力资源规划的关联在第二年，人力资源规划需要与公司的战略目标相结合。
根据公司战略的调整，对人力资源规划进行进一步的调整和优化。
这需要进行战略分析，并明确不同业务部门的人力资源需求。
职位调整和人员培训计划随着业务发展和组织变化，可能需要对职位进行调整或合并。
通过重新评估岗位职责和需求，制定适合新业务发展的职位调整计划。
同时，结合员工的发展需求，制定相应的培训计划，提升员工的能力和素质。
员工离职与补充计划在组织运营过程中，可能会出现员工离职的情况。
为了保持组织的正常运转，需要及时制定离职员工的补充计划。
招聘新员工来填补空缺，并确保新员工能够迅速适应新岗位。
第三至第五年招聘策略与人员构成随着时间的推移，组织的人力资源规划需要更加精细化。
公司3-5年人力资源规划
公司3-5年人力资源规划引言人力资源规划是组织在特定时间范围内，根据战略目标和业务需求，确定并优化人力资源配置的过程。
对于任何规模的公司，人力资源规划都是确保组织长期发展的重要环节之一。
本文将探讨公司在未来3-5年的人力资源规划，包括人力资源需求分析、招聘与选拔、员工培训和发展、绩效管理以及人才储备等方面。
人力资源需求分析在进行人力资源规划之前，首先需要进行人力资源需求分析。
通过评估公司未来的业务发展趋势、市场需求、组织结构变化等因素，确定不同岗位的需求量和类型。
该分析可以帮助公司确定需要招聘的职位、技能需求，以及是否需要进行员工培训和发展。
招聘与选拔招聘与选拔是人力资源规划的核心环节之一。
根据人力资源需求分析的结果，制定相应的招聘计划。
招聘渠道可以包括线上招聘网站、校园招聘、人才中介等，针对不同职位和类型选择合适的招聘渠道。
招聘过程中，应设立选拔标准和程序，通过面试、笔试等方式筛选合适的人才。
员工培训和发展员工培训和发展是持续提高组织绩效的关键。
在人力资源规划中，应考虑员工的培训和发展需求。
根据不同岗位的要求，制定培训计划并提供相应的培训资源。
培训可以包括内部培训、外部培训、职业发展规划等，旨在提升员工的技能和能力，使其更好地适应组织变革和业务需求。
绩效管理绩效管理是激励员工、提高工作效能的关键环节。
在人力资源规划中，应建立有效的绩效管理体系。
该体系应包括目标设定、绩效评估和奖励机制等，通过明确的目标和绩效评估，激励员工提高工作质量和效率。
同时，通过奖励机制，激发员工的积极性和创造力，促进组织的发展和增长。
人才储备为了应对组织变革和业务需求的变化，建立人才储备是必要的。
在人力资源规划中，应及早确定关键岗位和关键人才，并制定相应的人才储备计划。
人才储备可以包括内部人才的培养和提拔，以及外部人才的引进和培养。
通过人才储备，可以确保组织的持续发展和竞争优势。
结论人力资源规划对于公司的长期发展具有重要意义。
人力资源5年战略规划(定稿)
XX集团有限公司人力资源五年战略规划（2013~2018年）XX管理咨询公司咨询项目组二零一三年十二月前言XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX 年的XX厂。
沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。
XX立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。
为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。
配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。
目录前言 (I)一、公司人力资源需求分析 (1)（一）影响人力资源需求的主要因素 (1)1、公司性质和经营管理特点 (1)2、公司愿景和发展战略 (2)（二）人才队伍分类及数量需求 (3)1、人才队伍分类和数量分布 (3)2、人才需求总量和分布 (9)（三）人才队伍素质要求 (10)（四）人力资源管理需求 (15)二、公司人力资源现状分析 (16)（一）人力资源质量现状分析 (16)（二）人力资源数量现状分析 (20)1、各类人才分布现状 (20)2、人才总量和分布 (23)（三）人力资源职业能力分析 (23)（四）人力资源管理现状分析 (26)1、人力资源理念 (26)2、人力资源管理职能 (26)三、公司人力资源净需求分析 (28)（一）员工潜能开发分析 (28)1、潜能开发的意义 (28)2、潜能开发的类型及运用 (28)3、潜能开发对净需求的影响 (29)（二）员工流出分析 (30)1、员工退休 (30)2、员工辞职 (30)3、员工淘汰 (30)（三）人力资源净需求 (31)1、各类人才数量净需求 (31)2、人才总量净需求 (35)四、公司人力资源开发与管理策略 (37)（一）员工潜能开发 (37)（二）外部人才引进 (38)（三）人力资源管理策略 (38)1、系统提炼公司人力资源理念 (38)2、加强人力资源管理体制建设 (38)3、提升人力资源管理职能 (39)一、公司人力资源需求分析需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
3-5年的人力资源规划
3-5年的人力资源规划引言人力资源规划是组织中至关重要的一项战略性工作。
随着公司的发展与壮大，人力资源规划变得越来越重要。
本文将探讨在未来3-5年内进行人力资源规划的关键步骤和策略。
1. 环境分析在进行人力资源规划之前，了解外部和内部环境对组织的影响非常重要。
外部环境包括经济状况、行业竞争、劳动力市场等因素，而内部环境则包括公司战略、组织文化、员工需求等因素。
通过环境分析，可以评估现有的人力资源策略是否仍然适用，并为未来的规划提供重要的参考。
2. 量化人力需求为了有效地进行人力资源规划，首先需要对未来3-5年内的人力需求进行量化。
这可以通过考虑组织的战略目标、业务增长预测等因素来完成。
在进行量化时，需要考虑到员工离职率、退休率、技能需求变化等因素，以确保规划的准确性。
3. 现有人力资源评估评估现有人力资源状况可以帮助确定组织的能力差距并制定相应的补充计划。
这包括对员工的技能水平、工作绩效和潜力进行评估。
同时，还需考虑到员工的培训需求和晋升潜力，以制定有效的人才开发和培养计划。
4. 人才招聘和留任策略根据量化的人力需求和现有人力资源评估的结果，制定人才招聘和留任策略非常关键。
招聘策略可以包括改进招聘流程、扩大招聘渠道以及加大对潜在人才的吸引力。
留任策略则可以通过提供有竞争力的薪酬福利、职业发展机会等来吸引和保留优秀的人才。
5. 培训和发展计划在3-5年的人力资源规划中，培训和发展计划也是重要的考虑因素。
根据员工的需求和组织的战略目标，制定针对性的培训计划可以提高员工的技能水平和工作效率，同时也能够提升员工满意度和留存率。
6. 绩效管理绩效管理是人力资源规划中一个重要的环节。
通过建立有效的绩效管理系统，可以对员工的工作表现进行评估，并根据评估结果制定奖励和晋升计划。
绩效管理既能够激励员工的积极工作态度，又能够提高组织的整体绩效水平。
7. 监测和调整人力资源规划不是一次性的工作，而是需要不断监测和调整的过程。
万科物业人力工作计划
万科物业人力工作计划
根据公司要求，制定人力工作计划具体如下：
1. 招聘计划：根据各部门需求和人员流动情况，制定本年度招聘计划。
招聘广告发布、简历筛选、面试安排等工作。
2. 培训计划：根据各部门人员需求，制定培训计划，包括员工入职培训、岗位培训、企业文化培训等。
3. 绩效考核：定期开展员工绩效考核及考核结果奖惩措施。
4. 人才储备：建立人才储备库，定期对储备人才进行跟踪培养，以应对未来岗位需求。
5. 离职管理：制定离职流程，进行离职面谈，做好离职手续及知识交接工作。
6. 维护员工关系：组织各类员工活动，加强内部沟通，增强员工向心力。
7. 薪酬福利：对员工薪酬福利进行调研，建立激励机制，提高员工福利水平。
8. 人事档案管理：做好员工人事档案的管理工作，确保资料完整、准确。
9. 人才激励：根据绩效考核结果，制定激励政策，提高员工工
作积极性。
10. 其他人力资源管理相关工作。
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万科集团简介成立于1984年5月的万科企业股份有限公司,是一个以房地产为核心业务的企业,它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业.2009年,万科实现结算面积605．2万平方米,结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军.凭借公司治理和道德准则上的表现,万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》“中国十大最受尊敬企业”.万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务,先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园”系列品牌.凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。
为了顺应郊区化住宅发展趋势,1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。
深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展,融入环保及高科技的含量,充分显示了成熟社区的内涵魅力。
2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前万科业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报.经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
近年来，随着中国经济的持续发展,政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。
面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展,同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
万科认为，坚守价值底线,拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。
万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，依靠根植于企业本原的,对于生命的尊重和热爱,对于个体价值的理解和珍惜与“让建筑赞美生命”的理念以及延拓着为人们“造绿色房子”的梦想，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。
万科集团未来五年的人力资源规划一、万科集团概括万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市.经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。
凭借公司治理和道德准则上的表现,万科载誉不断.近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟,中国的住宅产业日渐繁荣.面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展,同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
二、万科的人力资源战略思想1、1克拉文化万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生",重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。
通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。
2、人才是万科的资本(1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
(2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
（3）万科尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系.（4）持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍,是万科创立和发展的一项重要使命。
(5)万科倡导“健康丰盛的人生”。
工作不仅仅是谋生的手段,工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感.在工作之外，万科鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
（6）学习是一种生活方式。
3、培养可持续发展的职业经理队伍万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。
为此,万科于1998年就提出“职业经理年"，对职业经理进行培训和开发,以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高.在管理架构上,公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施,为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障.万科充满理想主义色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。
万科对人才的基本要求都是围绕“职业经理"这一理念展开的.所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理.从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
万科的人力资源管理模式表明,职业经理是万科发展的依托。
三、万科人力资源战略目标（1）深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在的人员流失风险，提出应对措施。
(2) 合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模,建立完善的人力资源管理体系。
(3）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。
（4）规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。
(5）提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，努力做中国房地产行业的领跑者.(6）改善员工待遇,提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度。
四、万科未来五年人力资源需求预测由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势.从2006年的15914上升到2010年的18910人（详情请见下表)2006年到2010万科员工数量点阵图：根据上表显示信息,对于万科未来五年的人员需求做出以下预测：通过分析过去5年的员工数量，运用最小平方法，求方程：y=a+bx（y代表每一年的员工人数，x=年数—2000)根据公式：求得2011年人员需求为18765人,2012年人员需求为19340人，2013年人员需求为19915人,2014年人员需求为20490人，2015年人员需求为21065人.注：由于未来的不确定性，人员需求数量定位（预测数字的增减）100上下浮动.五、万科的部门体系及人员招聘在未来五年,由于市场投资环境的变化和企业的发展，职员可能需要承受的各方面压力加大，为了帮助员工更好的调节自己，企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门，而市场又是不能完全预测的，为了规避不必要的风险获取更大的利润,企业可能会成立投资管理部，企业发展部等类似部门，新增部门的人员或多或少的会得不到满足.这些空缺的职位首先向集团内职员提供，以此满足职员个性化的发展要求，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位，其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺。
1、万科内部人员流动率职位层次人员流动概率G Z J Y 离职高层领导员（G）0.95 0.05 中层领导员（Z）0.05 0。
80 0。
15 基层领导员（J) 0。
10 0。
75 0。
15 员工（Y）0。
10 0。
70 0。
20 综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75％的基层领导员会留在原来的岗位，10％的基层领导人员会晋升为中层领导员,15%的基层领导员会离职。
根据这些数据和目前的岗位人数，我们就可以推算出未来的人员变动（供给量）状况,从而制定有效的招聘计划。
2、各部门人数以及人员招聘注：人力资源部（H）、发展研究部(R)、基建部（B）、项目部（A)、设计部（D）、工程管理部（E）、市场营销部（M）、客户服务部（C)、销售服务部（S)、心理咨询协会（P）、投资管理部（I）、其他部门（O）。
6根据上表分析我们得出相应的空缺名额，由人力资源部审批之后发布相应的招聘信息.六、万科人力资源规划政策的实施。
1、员工招聘：控制人员规模，提升人员质量，加强雇主品牌建设按项目开发数量和进度，合理配置人员，通过改进工作模式，提升工作效率,严格控制人员规模；加强新进人员质量控制，在专业能力基础上更加重视培养潜质和职业态度；通过专业外包及劳务派遣方式，逐步优化减少物业地产服务人员队伍；加强对于市场人才状况的了解，拓宽人才吸纳渠道，针对性获取高级人才；加强在市场及高校中的雇主品牌建设，以吸引更多的优秀人才。
对与内部空缺岗位,在满足内部流动和晋升的前提之下开展招聘工作，在员工招聘方面需重点考察个人素质，或者说是“soft skills”（软性技能），比如是否诚信、有责任心、有激情、常常保持好奇心、具备团队协作精神等，这些特征需与万科的核心价值观一致。
2、培训与文化策略:加强战略及文化价值观宣导落地，建立贴近业务的培训体系。
对于新入职的员工开展新人入职培训，由公司所承认的专业培训师对新入职人员进行全方位的培训,包括公司的企业文化、核心价值观、企业宗旨等各方面，以便于新入职员工能够快速的融入万科。
对于新入职员工，公司安排优秀的老员工对其进行职场领导，同时加强公司战略的宣导,使员工明确战略导向，并指导工作；加强万科企业文化的固化和提炼宣传，防止规模扩张对文化的稀释；推进价值观的行动化，在行动中深化价值观；建立贴近业务的培训体系,推进新方法、新工艺、新工艺的实际应用，提升员工工作能力和管理效能;打造学习型组织，提升员工及组织的学习总结能力，从而加强优秀经验转化,提升工作能力。