万科领导力素质模型
万科领导力的培养与提升(课堂PPT)
2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活” 更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个"V"组成。其寓意如下：
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四个“V”组成中国传统民宅 中常见的窗花纹样，体现万 科专注于中国住宅产业的业 务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓 意万科积极响应客户的各种 需要，创造性的为人们提供 各种差异化的理想居住空间。
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经理晋升计划(MPP)
针对MPP以上人员,万科 建立了领导力培养中心, 并且已经更新到第三个 版本了
只针对极少数有望成为万科高
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层管理人员的候选人,在公司内 是保密的。强调教学相长,通过
这个过程加深LPP对企业管理
的理解和认识。此外还包括海
4
外进修课程以及董事会主席、
总裁指导,公司最高层出差的时
候可以带一个人,帮助这些人快
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领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.企经业理在晋某升一计产划业(领M域PP内)使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， C.着人力才点晋是升取计得划价(格TP竞P争) 优势。 D.领导力发展中心
对于 LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK等等。除 了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 18
四个“V”规整有序，象征万 科推进更加工业化的全新建 筑模式，提高住宅质量水准， 减少环境污染和材料浪费。
四个“V”相互呼应循环往复， 代表万科积极承担社会责任， 坚持可持续发展经营理念。
[4]公司简介
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管理能力模型
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管理能力模型
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领导力的四环模型
领导力的四环模型
领导力的四环模型是一种广泛应用于企业管理和领导力培训的模型，它将领导力分为四个层次，分别是自我领导、个人领导、团队领导和组织领导。
这四个层次相互关联，构成了一个完整的领导力体系。
首先是自我领导。
自我领导是指领导者对自己的管理和领导。
一个优秀的领导者必须首先掌握自我领导的能力，包括自我认知、自我控制、自我激励和自我发展。
只有通过自我领导，领导者才能更好地管理自己的情绪、行为和思维，从而更好地影响他人。
其次是个人领导。
个人领导是指领导者对个人的管理和领导。
一个优秀的领导者必须具备良好的人际关系、沟通能力和决策能力，能够有效地管理和领导下属，激发他们的潜力，提高他们的工作效率和工作质量。
第三是团队领导。
团队领导是指领导者对团队的管理和领导。
一个优秀的领导者必须能够有效地组织和管理团队，激发团队成员的合作精神和创造力，提高团队的绩效和创新能力。
最后是组织领导。
组织领导是指领导者对整个组织的管理和领导。
一个优秀的领导者必须具备战略思维、领导力和创新能力，能够有效地制定组织战略，引领组织发展，提高组织的竞争力和影响力。
领导力的四环模型是一个完整的领导力体系，它将领导力分为自我领导、个人领导、团队领导和组织领导四个层次，每个层次都相互
关联，构成了一个完整的领导力体系。
只有通过不断地自我领导和提高自己的领导能力，才能成为一个优秀的领导者，带领团队和组织取得更大的成功。
【绩效考核】万科集团7套员工资质模型大全
万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
Difficulty 难度 ※
※※ ※ ※※※ ※※
※※※
权重
0.0667 0.667 0.133 0.133 0.2 0.2
递进 关系
AC BD
可测 评性
结构 化可 计分 行为 访谈
可培 训性
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
※※※ 0.2
态度/价值观/动 机/内驱力
※※※
G. 为锻炼自己，在工作中主动承担更大 ※※
的责任。
权重
0.0667 0.133 0.133 0.133 0.2 0.2 0.133
递进 关系
AE AF
可测 可培 评性 训性
结构 化可 计分 行为 访谈
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
态度/价值观/动 机/内驱力
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
人资规划专题-万科-人才资质模型-8页
万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。
其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。
另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。
并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。
领导力之五力模型概述
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
企业经营管理优秀案例万科通用素质模型
每一项资质的名称都附有英文翻译。资质定义是对资质简短、行为化的概括。
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星 数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少 见。
ICON：
路漫漫其悠远
Difficulty 难度 ※
※※※ ※※※
权重
0.0625 0.125 0.125
递进 关系
AB BF BG
可测 评性
☺
情境 模拟
※※※ 0.125
※※※ 0.1875
※※
0.1875
※※
0.1875
可培 资质成分 训性
☺ 知识技能
发展 中心
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
路漫漫其悠远
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
境界
A. 为自己的能力发展设立目标。
B. 关注、收集与工作能力的提升有关的 信息，例如培训机会。
企业经营管理优秀案例 万科通用素质模型
路漫漫其悠远 2020/3/27
本资质模型阅读说明
形象设计：
本部分包括7套资质模型。每一套资质模型包括1-2套Graphic Presentation。
员工阅读和专家阅读：
每一个资质都用两页Slides表示。第一页集中阐释资质的定义、境界，并配以ICON，可以供一般员工 和管理者阅读或在企业内部做宣传。第二页主要是境界的一些技术性参数，包括资质来源、量化研究 结果、境界的难度、递进关系、可测评性、可培训性和资质成分。
万科通用素质模型
公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦
让的方式处理事情。在离开公司之
后，仍然不做对公司有害的事。
F.
在工作中时刻遵守社会行为准则， ※※※
将回报社会作为自己工作的根本目
标之一。
权重
0.0833 0.0833 0.167 0.167 0.25
0.25
递进 关系
AC CF
可测 评性
情境 模拟
可培 训性
资质成分
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
Obligation
What’s measured Gets managed
万科通用资质模型：职业操守
职业操守 Social Responsibility and Professionalism
资质来源：战略演绎、行为信息分析 资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
境界
Difficulty 难度
A.
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星 数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少 见。
ICON：
每一个资质模型都附以图示（例如），用来辅助说明资质。以可用于对资质模型的宣传。
What’s measured Gets managed
境界
A.
领导力的五个模型
领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。
以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。
领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。
2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。
领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。
3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。
领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。
4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。
领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。
5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。
领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。
以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。
在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。
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☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
☆☆
D. 使团队成员间信息畅通，以便互相配合。 E. 重视时间节点，当工作进程拖延时会感到焦虑。 F. 根据总体目标设定阶段性的工作标准，并通过周密安排，保证各阶段工 作符合标准。 G. 按照工作目标，权衡成本、质量和时间三者的关系。
☆
A. 主动搜集有关政策、客户、行业、竞争对手、人文、地域差异性等信息并加 以分析。
☆☆
B. 从信息中总结出市场规律。 C. 从负面信号（如宏观调控、政策限制、信贷紧缩等）中获得对工作的启示。 D. 依据不同假设推测市场发展趋势的多种可能性。
温度计
☆☆☆
E. F. 在预测市场或社会发展趋势的基础上发现商业机会（投资机会或改进工作的 机会）。 从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：关系能力
关系能力 Relationship Building
出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建 立个人关系。
☆
A. 与客户或合作伙伴保持联络（电话问候、节日祝福、私人聚会、团体活动 等）。 B. 努力拉近与对方的心理距离（赞赏、求助、利用自己和对方的相似性等） 。
☆☆
D. E. F. G. 不急功近利：制定和执行战略时，考虑长期发展，而不仅关注近期收益。 制定发展策略时留有政策变动、市场变动和犯错误的余地。 基于公司整体战略制定团队目标，使后者为实现前者而服务。 围绕经营目标和战略定位确定发展和竞争策略（持续领跑、差异化、低成本、 专业化、精细化等）。
路线图
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：教练指导
教练指导 Coaching
通过讲解、示范等手段促进下属在职业心态和工作技能上的成长。
☆
A. B. C. 鼓励下属学习提高。 耐心解答下属提出的问题。 主动了解下属的工作进程，对他们遇到的困难进行指点。
☆☆
D. E. F. 在与下属一同工作的过程中引导下属学习自己处理问题的方 法。 使用适当策略帮助下属学习提高（鼓励、授权、建立挑战性 目标、总结反馈）。 观察下属做事情的方式，总结其中的优点和不足，将其反馈 给下属，并提出改进的建议。
万科领导力资质模型：战略思维
战略思维 Strategic Thiቤተ መጻሕፍቲ ባይዱking
综合考虑行业、市场、公司、客户需求的发展趋势，界定团队的中长期工作 目标并寻找达成该目标的手段和方法，追求稳健可持续的发展。
☆
A. 理解企业整体战略规划和远期目标。 B. 坚持“专注、规范、透明”经营的底线，在任何情况下不取巧。 C. 从公司整体战略出发，判断措施的合理性和问题出现的原因。
Coach
☆ ☆ ☆
G. H. 鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误。 在下属制定职业发展规划时，提供个性化指导。
What’s measured Gets managed
零件
☆☆☆
H. 以目标带来的回报鼓励团队成员，从而让大家为实现目标持续付出努力。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：用心尊重
用心尊重 Understanding and Respecting
关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。
☆
A. B. C. 平等对待下属，尊重下属。 关注（观察、倾听）下属的情况（生活状况、情绪状态；工作状态、所需资源、 任务难度）。 定期和下属沟通，了解其需求、情感、思想动态和工作动力。
☆☆
C. D. E. 寻找和对方利益的共同点，使其认识到与自己建立关系的重要性。 准确理解对方的想法。 利用旧关系资源，形成或加强新的关系。
心
☆ ☆ ☆
F. G.
H.
当和对方的关系可能受损时，主动采取各种措施进行弥补。 给予对方情感上的支持（例如：替人解决生活或工作上的问题，在对方困难 的时候鼓励对方）。 出于公司利益，建立前瞻性的关系。
☆ ☆ ☆
H. 根据战略执行情况灵活地调整策略，以保证企业的持续发展。 I. 对企业发展中的困难（包括外部因素造成的困难和内部的发展瓶颈等）有充分 估计。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：市场敏锐
市场敏锐 Market Astuteness
对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场 需求、客户价值和变化趋势把握准确。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：有效决策
有效决策 Decision Efficiency
在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择。
☆
A. 及时决策。 B. 确定问题的性质、类型（程序/非程序）、边界条件（信息的完整一致性）。
☆☆
C. D. E. F. 确定评判标准，以此衡量各种互相冲突的方案，寻找最佳方案。 在决策过程中推销决策，提高他人对方案的认可水平。 在决策中预先考虑行动问题（计划、人员、资源），以利后期执行。 在有时间压力和风险的情况下快速决策。
☆☆
D. E. F. G. 在团队中营造平等开放、畅所欲言的氛围。 根据下属的能力特点，为其安排合适的岗位和任务。 区分下属工作结果中的个人因素和环境因素；区分每一个下属的贡献 。 为优秀下属努力争取发展机会（参与决策、出国考察、培训、轮岗、领袖面谈 等）。
听诊器
☆ ☆ ☆
H. I. 看待他人时不受个人喜好或情绪的影响 。 根据与对方的交往经验，判断其价值观、生活方式和人生追求。
当机立断！
☆ ☆ ☆
G. 根据问题的性质和发展趋势，选择决策时机。 H. 在执行决策的过程中，不断检视决策的正确性和有效性，必要时修改决策。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：组织执行
组织执行 Teaming and Implementation
促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。