领导力模型-简介和案例(海尔_GE_腾讯_中集_IBM_东软)

领导力学习小结
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
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领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
Resourceful 带动他人Power 共同进步
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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海尔特色的领导力模型
领导力名称 （中英文）
能力元素是为了 关键能力元素 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。
布局全球
● 学习能力
…… ……
每一个领导力因子下 有5－7条典型行为， 针对这些典型行为， 提供了5－10条发展建 议。
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腾讯领导力模型
•把握需求 •关注客户 •创造价值 •团队管理 •变革管理 •人才培养
•职业操守 •个人情商 基层
工作管理： 目标制定 和管理
•工作管理 •流程管理 中层
制定合理的目标与计划
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撰写并提供结果解读报告 协助被评估者与上级和下属的 反馈沟通（领导力模型)
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被评估者+评估者
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6
HR
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IBM的领导力素质模型
真正的领导人所表现出来的激情，并不能代 替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执 行。相反，激情只是一台品质优良的机器的 电源，它可以使这台机器运转、活跃起来， 并使之愿意更努力和更好地去运转。 ——IBM郭士纳
● ● ● ●
责任 ● 执行能力 追求结果
● 进取心 ● 影响力
……
……
胸怀 成就团队 ● 管理团队
● 关系建立 ●有效沟通 ● 建立信任
● 培养人才 …… ……
每一个维度下有3－5 个领导力因子，比如 “引领未来”有以下 的素质要求： 决策能力 策略思考 ……
● ● ●
发展 ● 适应能力 超越自我

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GE领导力模型---4E+1P
巨大的个人能量—对于行动 有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧 怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。 能够活跃周围的人，善 于表达和沟通自己的构 想与主意。
Energy 充
满活力
Energizer

● 决策能力
典型行为
● 决策能力 ― 从更广阔的视角看问题； ― ……
发展建议
● 决策能力
结构说明：
远见 引领未来 ● 营运洞察力
● 创造力及远见 ●全球眼光 ● 目标管理能力
● 策略思考
― 明确组织愿景、任务与长期 计划，以其作为评价的标准； 中集领导力分为四个 维度： ― …… 引领未来 追求结果 成就团队 超越自我
•根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确 定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的 继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划， 设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措 施
制定合理的目标与计划
•根据上级部门的规划或部署制定团 队工作目标 •根据工作的优先顺序分配资源（包 括人、财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工 作方法和活动 •深入分析工作中易出现失误或问题 的环节，并设计相应的监控点及防 范措施。
致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练／培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business)
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建立领导力发展体系的步骤
建立领导力 发展通道
确定领导力 模型
制定领导力 标准及评价 办法
制定管理制 度
在应用中不 断完善
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谢谢
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企业文化体系形成了 企业发展的方向和信 仰，它牵引并要求员 工群体沉淀高度一致 的理念，并展现与之 相符的行为
企业文化对员工能力 提出的核心诉求
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……高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的 领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
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定性评价？
能力是比较抽象的，我们只能通过行为的
展现，去评价这个能力，一方面从能力描 述展现的点，另外一个就是看频度，一定 要是经常性的展现---通过行为、工作中展 现的行为，来评价所属的层级。能力模型 更多的是看平时的工作表现，更多的是通 过行为去展现，而不是仅仅去说
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第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
对海尔 美誉全 球的追 求
决胜长远
概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。
如果领导者具有 负面表现 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。
进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。
Competency
Doctor A 普通绩效员工
容易发现 容易发展
Doctor B 高绩效员工
Board Certified
是高绩效的必要 条件，但不足够
Board Certified
Skill Knowledge
执行上层决定 Expert
I Am Smart 我遵守标准
不容易发现 不容易发展
Persistent 坚持不懈 Personal Achievement
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第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的 专业能力 领域能力
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才 • 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量 • 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求 • 与岗位族群和序列相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直 接体现和反映
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东软集团领导力模型---TOPCARES
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美国管理协会(中国) 领导力模型
美国管理协会 2005 年全球领导力调查 显示，竞争环境的日益加剧、变革的日 益加速给领导力带来了前所未有的挑战， 也把领导力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理 培训机构，美国管理协会（中国）充分 利用全球的研发成果，在长达 10 年的 管理培训实践中，始终重视培养中国职 业经理人的卓越领导力，也一直致力于 为经理人的领导力提升规划一个清晰的 蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究 成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3年来访 谈众多企业高层的发现，为中国经理人 建立了右面的领导力模型。该模型把经 理人的角色归结为 4 个维度：经营企 业、管理运营、凝聚人心和发展能力， 每个维度又细化成 3 个方面
员工核心能力素质模型
核心价值观
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能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要 求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量„„
以往帮助员工获得高 绩效的主导能力在未 来也将指导他们持续 获得高绩效
确保我们能按照既定 战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员 工个体能力发展构建 的合力及其因此带来 的高绩效